淺談工程項目成本管理

張東寧 劉藍萍 （山東泰安建筑工程集團有限公司，山東 泰安271000）

1 搞好成本預測，確定成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據，對提高成本計劃的科學性，降低成本和提高經濟效益具有重要作用。加強成本控制，先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價，根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

1.1 工、料、費用預測

1）2002 年我公司承接了“山東大學齊魯軟件學院”整個院校的項目的施工任務，工期6 個月，工程造價2.5 億元。要保證在這么短的工期內，保質保量順利交工，就必須在分析工程項目采用的人工費單價的前提下，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

2）材料費占工程費用的比例極大，應作為重點。如鋼筋、木材、水泥、商品混凝土等應提前聯系確定供貨伙伴，商討材料的價格、質量供應地點、運輸方式及裝卸費等。

3）機械使用費投標施工組織中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此，要測算實際將要發生的機械費。

1.2 施工方案引起費用變化的預測

工程施工中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施工組織設計所采用的施工方法與標書編制時的不同或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。

1.3 輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的。

1.4 大型臨時設施費的預測

大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。

1.5 小型臨時設施費，工地轉移費的預測

小型臨時設施費內容包括臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標準，按實際發生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員、設備的多少核定預測目標值。

1.6 成本失控的風險預測

項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析。

1）對工程項目技術特征的認識，如結構特征、地質特征等。

2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。

3）對項目組織系統內部的分析，包括施工組織設計、資源配備、隊伍素質等方面。

4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

5）對氣候的分析。

2 圍繞成本目標確立成本控制原則

施工項目成本就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督、檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現。

成本控制的對象是工程項目，主體是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本、增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

1）節約原則：節約就是施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。

2）全面控制原則：全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。

項目全過程成本控制項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段要及時追加合同價款，辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關。因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本，關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預算、結算及財務方面的事，就片面了。

3）目標控制原則：目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人，目標的責任要全面，即要有工作責任，更要有成本責任，做到責、權、利相結合，對責任部門的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

4）動態控制原則：成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較。檢查有偏離，若無偏差則繼續進行，否則要找出具體原則，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法。所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有下面幾個方面。

（1）重要性一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金額的確定，應根據項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況，一種是給后續的分部分項工作帶來不利影響；另一種是造成質量低，除可能帶來返工和增加保養費用外，質量成本控制還影響企業聲譽。

（2）一貫性盡管有些成本差異雖未超過規定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著原來的成本預測可能不準確，要及時根據實際情況進行調整。

（3）控制能力有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發生重大差異，也應視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。

（4）特殊性凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意，如機械維修費的片面強調節約。在短期內雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產的順利進行。

3 尋找有效途徑，實現成本控制目標。

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以組織技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.1 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。

其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

3.2 采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝，節約能耗，提高機械化操作等。

3.3 采取經濟措施控制工程成本

1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在15%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。第一是對材料用量的控制，首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度，其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數等。第二是對材料價格進行控制，主要是采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料。其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本，再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

3）機械費的控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經濟的角度管理工程成本，還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

3.4 加強質量管理、控制返工率

在施工過程中要嚴把工程質量關，始終貫徹公司“以人為本、科學管理、精心施工、真誠互惠、確保滿意、持續改進”的方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責，加強施工工序的質量自檢和管理工作，采取防范措施，消除質量通報，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物大量的投入而加大工程成本。

3.5 加強合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應以合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。

總之，成本預測為成本確立行為目標，成本控制才能針對性，不進行成本控制，成本預測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成。所以，應從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。