與日化行業企業家的交流思考

中國輕工業聯合會副會長 王世成

（2011.4.16于昆明）

非常高興再次與日化企業家溝通交流，相信云南這片神奇的土地會帶給我們靈感和智慧。

我體會到，今年兩會精神的關鍵詞是：科學發展、轉變方式、民生優生、全面和諧。深刻認識經濟社會發展的新模式，應著力體現在：內需主導、消費支撐、創新驅動、均衡共享。同時需保持清醒的認識：即“十二五”我國正處在二次轉型與深層次改革（必須注重頂層設計，給改革分出輕重緩急）的十字路口，確實是遠慮大于近憂；實現經濟總量導向轉向國民收入導向的實質性突破，寶要押在能否真正實現發展方式的轉變上；要防止經濟增速下滑、社會風險加大、跌入中等收入陷阱等。對于經濟社會及國際競爭多個兩難問題的處理需要大局觀念、務實精神和政治智慧。

關于行業工作，舞虹同志將詳細通報。在此對日化行業和洗協工作給予充分的肯定，務實、規范、民主與和諧是協會工作的主要特點。下面我結合對世情、國情、行情、企情的認識與粗淺思考，與各位企業家交流一些理念和觀點，涉及戰略-轉型-升級-競爭-領航-團隊等六個方面，僅供參考。

一、戰略的關鍵是差異化的戰略

在一個快速變化的世界里，在一個激烈競爭的市場中，企業的戰略更新和適時調整難以避免，正像國美與蘇寧營銷戰略由陸戰轉向空戰，強力推進網上銷售一樣。企業要想在盡可能長的時間內保持卓越，就必須保持自己戰略上的靈活性和適應性，必須進行多樣化的戰略實驗，釋放資源更新觀念，不斷提高企業的“戰略適應力”。我們說過去是生產制勝年代，產品生產出來就能賣得出去；現在進入戰略制勝年代，企業一定要有差異化的戰略，只有這樣的戰略才能夠保證在未來競爭中成功進入“藍海”，獲得較高的經濟效益。

戰略不僅是一個目標，更應是一種方法。對于任何一家輕工和日化企業來說，最好的戰略就是如何能夠做到發揚優勢和與眾不同，并以這種方式提供獨特的價值，做到先發制人。我們經常審視和評估企業的戰略優勢，需要注意自問幾個問題：你的戰略是否發揚優勢？你的戰略是否領先趨勢和潮流？你的戰略是否考慮不確定性？你的戰略是否有足夠自信？你的戰略能否有效轉化為行動計劃？

廣東、浙江、江蘇等地經濟發展的經驗為我們提供了區域差異化發展的范例。納愛斯、立白、開米、洛娃、娃哈哈、安踏、帥康、樂美、成路等企業通過拓展延伸產業鏈價值、適度多元化的思路和做法實現了同業差異化發展，體現了主業做強、多業反哺、多點支撐。另外，產品開發注意本土品牌、本土文化尤為重要，如芙拉娃娃超越芭比娃娃風靡穆斯林世界、可兒娃娃品牌效應逐步在國內得到體現就是很好的例證。

營銷模式的差異化也是輕工骨干企業的熱門話題。我們看海爾的日日順，它本來就是海爾家電下鄉的銷售通道。他們較早地察覺到了三四級市場的網點投資很大，而國外企業長期做高端市場，無論是投入和速度都不可能一下子跟上國內企業的節拍。海爾正是看到了這個需求，全力將日日順打造成了公共平臺，且注重口碑傳播的市場推廣效果，3～4年就做到了近500億營業額。瑞敏老總提出，日日順的銷售必須要在海爾總體銷售額提高的基礎上，保證海爾產品在日日順的銷售份額在50%以下。也就是說，日日順從海爾的營銷渠道變成了家電下鄉的國美、蘇寧（雖然模式有所區別），變成了公共銷售平臺，目前已作為美國通用等其他公司在中國或國內市場的銷售渠道。這種創新同時也是節約社會資源和降低營銷成本的好辦法，也說明了“渠道為王”經營戰略的重要。當然，我們一些企業根據自己的產品定位，在一些百貨商場或超市建專營店、體驗店等都不是錯的模式。總之，突破同質化、實施差異化戰略定位是我們下一步轉變發展方式很主要的內容。傳統百貨業的戰略轉型也伴隨著巨大的沖擊而顯得勢在必行，值得我們行業企業注意。目前北京常見的五種形態是：以燕莎、賽特為代表的精品百貨店，以中友、SOGO為代表的時尚百貨店，以菜市口百貨為代表的主題百貨店，以奧特萊斯為代表的折扣百貨店，還有生活百貨店，并大多嘗試了電子商務。

二、轉型的關鍵是思想觀念的轉型

我認為，對于日化行業企業來說，新五年間“挑戰、創新、突破”是我們思想觀念轉型必須思考的問題。

“挑戰”則是要挑戰目標、挑戰標桿、挑戰自我，是一種爭先創優、敢于亮劍的戰斗勇氣。對企業領導者來說，承認差距是一種胸懷，找出差距是一種境界，縮小差距是一種能力。

“創新”是產生新的改變、創造新的價值，體現在技術創新、市場創新、管理創新等諸多領域。創新是一種顛覆舊傳統、創造新方法的行為實踐。況且，慣性思維和經驗決策已走到盡頭。

“突破”包括思維突破、思路突破、理念突破，是一種不斷解放思想、跨越禁區的進取精神。在這方面，宗慶后成為首富說明了內需主導和消費品行業的增長效果。娃哈哈還通過與網絡游戲《夢幻西游》的合作，完成了對注冊用戶超過1.8億的龐大群體的有效宣傳；伊利集團創新觀念、更新品牌標志，并在與中石油合作利用18000家便利店銷售的基礎上，又牽手迪斯尼進行快樂營銷，影響下一代；蘇寧與中國聯通、國美與中國移動的新戰略合作模式等。這些創新做法都需要我們再認識。反思得出的結論是：不愿挑戰自我，沒有危機感的思想觀念則是最大的危機。

我們特別是要深刻理解錦濤總書記去年在省部級領導干部關于轉變經濟增長方式的研討班開班時重要講話的精神。其中，他有50次提到“加快”這個詞，主要是講加快經濟發展方式的轉變，這是思想觀念的一次大轉型。而且，這一轉變已是刻不容緩。

一般來講，發展的周期是成熟期后將逐漸走向衰退。那么，成熟的行業十二五期間還有沒有活力和激情？以家電為例，回答是肯定的，因為新的需求空間決定產業發展活力。盡管我們預測今后的需求不會是高速增長，但是對十二五家電需求分析表明，此間國內市場會有消費需求的結構性變化，家電產品也會隨之有大批量的更新，特別是小家電在發達國家是家庭必備品，小家電的擁有程度也常常是體現社會文明程度的一個標志。

實踐證明：觀念決定理念，思路決定出路。這些年來，在科學發展觀的指導下，在政府綜合政策措施的引導下，在市場競爭機制的倒逼下，輕工行業逐步加快了淘汰落后和結構調整。一批企業走過來后，嘗到了轉型的甜頭。企業家們已經從“要我轉型”到“我要轉型”，而且明晰了向“資源節約、環境友好、科技先導、效率至上”轉型的基本方向。有了這種觀念的支撐，輕工和日化行業企業轉型的力度和速度、轉型的成功率必然會獲得極大提升。

三、升級的關鍵是管理水平的升級

精細化管理水平是應對金融危機各種表現和狀態的分水嶺和試金石，管理水平與受影響程度成反比。金融危機中我們曾做過分析，一些輕工企業在危機中“倒下”或傷筋動骨，原因有幾種情況：基礎管理薄弱，不能應變突發現象；過力過度多元化擴張；過分依賴OEM生產模式；盲目涉足虛擬經濟和金融衍生品；社會責任和監管缺失；戰略決策失當、失誤等。其中第一條是帶有普遍性的問題，值得企業高度警覺和主動調整。

我感到日化行業必須高度重視管理創新工作。企業的管理創新包含很多內容，其中成本管理和風險控制值得深入研究和設計。最重要的是如何讓每個員工都能夠成為管理創新的細胞，從而使企業成為一個有效率的經濟體。經濟學上有一個“激勵相容理論”，值得日化企業認真研究。在與企業老總交流時我們提出，企業如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為正好和企業實現集體利益的最大化相吻合，將是很難得的。這就要求企業在很高層面上進行管理創新。這是一種扁平的企業結構，是每個人都要面對市場，不是企業要你做，而是你要做。我們提請每個企業都要思考這個問題：企業利益最大化一定不是和員工的博弈，而是創造一種雙方利益最大化的管理模式。

國家需要確立民富優先的改革導向，民眾需要確立勤奮給力的價值取向。西亞、北非局勢動蕩值得我們警示與反思：主要是民眾對社會的不滿。就企業而言，要讓員有幸福感、有責任感，這就需要從尊重、信任、價值、環境、待遇等方面體現；要讓他們增強對企業的信心，就必須使員工相信勞動和知識的力量，相信機會的平等、相信過程的公正、相信待遇的公平、相信企業帶來的家庭式溫馨與幸福；同時，必須使員工感到，只有拼搏努力才能體現價值受到尊重。

四、競爭的關鍵是創新能力的競爭

總結企業成功的經驗，要想在競爭中領先他人，必須有較強的創新能力，并依托品牌文化的影響力使得自己的產品永遠領先別人半步。凡是很成快成長的企業，都是由于抓住了一些消費市場升級換代的機會，用新產品占領了市場主導地位，獲取較高利潤而脫穎而出。因此，創新能力的強弱是輕工企業決定競爭勝敗的關鍵因素，正可謂勇者相逢智者勝，如慕思床墊、新光飾品、北京工美的實例。

我們的大企業大多很重視創新體系建設并不斷取得成效。那么，行業的技術創新之路該如何走，行業技術創新模式又如何生成？相信這也是企業所關注的。我認為，首要的問題是在企業積極推動研發創新的基礎上，建立行業技術研發體系。各行業應加快建立一個國家級的行業研發中心，這個中心要能為企業提供全球的技術發展趨勢和行業技術發展路線圖，能自行重點研究和組織企業跟蹤研究共性、前沿技術，指導企業的新品研發，并具備能向行業開放的各種研發、檢測、標準的硬件配置的公共平臺，以形成從國家到行業到企業的完整體系。具體來說，中國日化院的作用需更進一步發揮。很重要的一點是樹立開放式的研發驅動增長理念，北京大豪研發中心的經驗值得推崇。

五、領軍的關鍵是責任行業的領軍

成功的企業不僅使自身的發展不斷得到張揚，更重要的是持續帶動行業的整體進步，閃光和史記的是產業和社會責任的濃重一筆。行業的座次既看小出身，更看新作為。排頭兵企業要處理好產業規模化、高端化與多元化的關系。大家知道，一個國家的發展是三種力量的作用所致，先進國家均是政治力量、社會力量與資本力量的均衡發展所維系。往往資本的力量是最活躍的，資本追求增值的最大化是其固有屬性。房地產利益的誘惑力是難以抗拒的，或可稱為當前中國經濟投資回報率一枝獨秀的產業，其他企業紛紛加盟無可厚非。同時，另一條戰線——我國的私募基金也日趨紅火，2010年地方工業總共募集資金276億元，較2007年90%來自海外相比，到2010年已降至50%，且中國私募股權投資只占GDP的0.3%，相比美國的1.5%尚有較大發展空間，數千家中小企業有著很大的流動性需求。不管何處投資收益高，我們都期望日化企業家在適度多元化發展的同時，不失做強主業，推進反哺實業規模化、高端化發展的責任，要做強品牌、完善渠道，提高市場占有率和知名度，這是全行業的熱切期待和實業興國的民族情結，且正逢當前國貨回潮的天時（全球中國風）、地利（渠道為王）、人和（人們從“只選最貴的”到“適合的才是最好的”），需加快發展，彰顯內功，體現責任，內外和諧。

實踐證明，成功的企業總是百般滿足社會和消費者向上的需求，保持朝氣、堅韌以求、天天向上，如追求辦公效率、提高投入產出、追求完美自由，而不去迎合向下的需求。成功企業家領航的能力總是重點體現在堅韌和智慧上，體現在把握機遇、因勢利導上，體現在有效化解矛盾沖突上（沖突太少會讓公司了無生氣，而沖突太多又會損傷元氣）。

當前機遇在何處，企業如何有效把握？

我以為，當前機遇在投資主導向消費主導的轉型中。我國的消費率低于國際平均水平10～20個百分點且呈下降趨勢，央行3月16日發布2011年一季度儲戶、銀行家、企業家問卷調查報告，這項調查覆蓋了全國50個城市、2萬戶城鎮儲戶。在當前的物價、利率以及收入水平下，僅14.2%的居民傾向于“更多消費”，這是1999年調查以來的最低值，消費出現了近十多年來的低潮；在眾多投資方式中，選擇“房地產投資”的居民達25.1%，雖然比上季減少1個百分點，但房地產仍是居民投資首選，其次為基金（21.9%）、股票（13.5%），反映出明顯的投資-消費失衡問題。同時，消費空間巨大，農民市民化、人均收入進入中等發達水平正是消費快速增長時期，城鄉消費結構快速升級。

機遇在工業化主導向城市化主導的轉型中。21世紀是城市的世紀，城鎮化作為轉變發展方式的重大戰略選擇，城市化率五年提高四個百分點，有助于城鄉居民消費比例的調整（品牌家居、品位城市、品質生活的打造有助于消費活動的升級），有助于抑制重化工業、促進服務業發展，有助于帶動就業，有助于解決資源環境問題。

機遇在中高碳經濟向低碳經濟的轉型中。輕型產品結構能在國家把經濟增長速度與能源消耗總量掛鉤的前提下，加快調整贏得先機。

機遇也存在于國富優先向民富優先的轉型中。輕工業作為典型的民生產業將發揮不可或缺的重要作用，要在吸納就業、都市工業、提高生活質量等方面下功夫。

機遇還蘊藏在一極化向多極化的轉型中。后危機時代的國際形勢：一是新興經濟體是主增長極；二是通貨膨脹率較高，特別是在原材料、能源匯率、利率、房地產等方面的輸入型通脹和內在的壓力；三是新興制造業國家成本上升；四是資本全球性流動加速、多在金融資本配置上；五是金融戰、貿易戰風險并存；六是制造業正在加速調整、影響世界經濟格局；七是供應商和零售商矛盾凸顯。

六、團隊的關鍵是結構合理的團隊

國美股權之爭的復雜變遷、阿里巴巴與雅虎股權的糾結、匯源與達能的股權之爭等焦點問題，帶給我們幾點反思：一是中國企業轉型為現代公司的基本框架與核心要素更是工商企業文明進行過程的陣痛；二是當代年輕的、新生代、海派的企業家與第一代企業家在情理法的矛盾沖突中觀點的差異，如忠誠度、仗義之說等；三是集中了中國傳統家族企業轉變為公眾公司必須邁過的糾結和困惑，家庭傳承與職業經理人的權衡，企業權力交接當前正值關鍵時期，關系到輕工業的可持續發展。家庭延續應考慮能力加興趣，要妥善解決繼任者不想接、不能接、不讓接、不敢接的問題；四是發展歷程中對自身能力與前景的預期分析需要客觀和前瞻，低估或高估都不利于企業重組要價；五是民族企業和企業家如何為自主民族品牌做強做大承擔歷史責任。

在輕工業的優秀企業中，企業領導團隊既有以經濟豐富、年齡較長的團隊，也有少帥帶隊的團隊。這說明要說什么樣的團隊最好沒有一個固定不變的模式，關鍵在于結構合理。其人員的組成與企業發展規模、發展成熟度及面對的市場、競爭對手要相適應，結構合理是優秀團隊的重要特征。要注意尋求“既有大局觀又實干的人”不現實，團隊中要有“用肩膀以上工作”和“用肩膀以下工作”兩種人，即智慧加實干的人才組合；注意人才不要過多儲備，他需要釋放能量體現即期價值，長期不用會必然流失；注意應階段打破組織結構的穩定性，加大輪崗，以換取效率、激情和新感覺、新挑戰，如家庭家具一年一換位帶來的新感覺；注意把最優秀的人才放在第一線，放在最接近用戶的地方發揮才干；注意選對人比培訓人更重要；要打造百年企業人才隊伍建設是重中之重。

最后，祝企業轉型取得新成效！祝各位工作順利，家庭幸福！