以文化融合推動企業戰略重組的實踐與思考

王明安

（中國平煤神馬集團黨委組織部，河南省平頂山市，467000）

以文化融合推動企業戰略重組的實踐與思考

王明安

（中國平煤神馬集團黨委組織部，河南省平頂山市，467000）

在介紹平煤集團與神馬集團聯合重組背景的基礎上，分析了文化融合在推動戰略重組中的作用。認為開放包容是文化融合的根本點，領導合力是文化融合的關鍵點，人文關懷是文化融合的基準點，平穩適度是文化融合的著力點。

實踐 文化融合 企業戰略重組

在市場競爭日益激烈的背景下，強強聯合、戰略重組成為企業做大做強的必然選擇。在這一過程中，有效解決文化沖突，盡快實現文化融合，已經成為決定企業戰略重組成功與否的關鍵。中國平煤神馬集團創立于2008年12月，由原平煤集團和原神馬集團兩個中國500強企業聯合重組而成。自創立以來，該集團堅持以文化融合促戰略重組，在最短時間內實現了人事管理、戰略規劃、財務管理、資源配置、市場布局和技術研發的“六統一”，發揮了“1＋1＞2”的倍增效應，被國務院發展研究中心列為全國企業重組融合的成功范例。

1 平煤集團與神馬集團聯合重組的背景

原平煤集團是新中國自行勘探、設計、開發、建設的第一個特大型煤炭基地和當時河南省最大的煤炭企業，2008年營業收入突破600億元，位居中國500強企業第139位，是一家跨區域、跨行業、跨所有制、跨國經營，煤、鹽、電、焦、化、建六位一體綜合發展的大型企業集團。

原神馬集團是我國改革開放后第一批成套引進國外先進技術和裝備的企業之一，擁有以尼龍66鹽、簾子布（工業絲）、氯堿化工、工程塑料為四大支柱的產業體系，2008年營業收入近百億元，位居中國500強企業第459位，是中國第一、世界前三位的尼龍化工生產基地。

原平煤集團和原神馬集團都是河南省管企業，同處一市，資源相連，產業相關，人員往來密切，關系源遠流長，并且具有人才、技術、文化等互補優勢。兩者聯合重組，有利于資源整合，產業聯接，提升核心競爭力；有利于形成合理規模，鞏固和提高企業在產業發展中的地位和作用；有利于資金融通，增強抵御市場風險的能力。基于此，河南省委、省政府在廣泛調研論證、深入分析研究的基礎上，決定整合原平煤集團和神馬集團，創建中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司。這既是順應國內外產業發展趨勢、加快轉變經濟發展方式的英明決策，也是培育“航母型”企業集團、應對當時經濟形勢的重大舉措，對企業長遠發展，打造河南強大戰略產業支撐體系，具有十分重要的意義。

2 以文化融合推動戰略重組的實踐

2.1 尊重歷史，求同存異，統一思想

重組融合是涉及企業方方面面的深刻變革。要想搞得好，首先要有一個正確的指導思想，這也是文化致勝的體現。原平煤集團和原神馬集團過去都是行業領軍企業，各有優勢，各有所長。重組中，中國平煤神馬集團堅持充分尊重歷史、團結一致向前看的指導思想，無論是戰略規劃、產業布局，還是項目建設、干部選拔，一切從大局出發，真正做到了公平公正，使兩個企業原有的優勢不僅得到了鞏固，而且迅速集成和放大，形成了目標一致、步調統一、心無旁騖、專注發展的強大合力。集團成立后，領導班子成員深入分析了企業現狀和存在的問題，共同研究出了戰危機、促融合的三大舉措。重點是利用原平煤集團的實力和信譽，協調金融機構通過臨時授信、貸款置換等方式，解決原神馬集團的資金問題，并在重組當月重新啟動因資金不足停建的雙30萬t／a氯堿項目。這些都充分彰顯了重組帶來的好處，樹立了企業形象，顯著增強了企業的向心力和凝聚力。

2.2 明確目標，整合產業，提振信心

聯合重組的新企業，如果沒有統一的、明確的企業目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，勢必導致重組后的企業人心渙散、各自為政，難以發揮整合優勢，達不到增強企業競爭力的目的。中國平煤神馬集團重組后，立即著手研究制定新集團的戰略方向、戰略目標和戰略措施，引領企業快速發展。在充分分析企業現狀和優勢的基礎上，提出“重組當年沖百強，一至兩年超千億，三至五年躋身世界500強”的奮斗目標，確定了“建設具有國際競爭力的新型能源化工集團”的戰略定位。圍繞這一發展目標，根據產業的上下游關系，打破原有板塊格局，重新規劃產業布局，確立了煤炭采選、尼龍化工、煤焦化工、煤鹽化工等核心產業和高新技術、現代物流等輔助產業協同發展的產業新體系，著力建設“原煤－焦炭－焦爐氣（氫）－尼龍66鹽－工業絲－簾子布”全球最完整的煤基尼龍化工產業鏈。在這條產業鏈上，焦爐氣（氫）是卡脖子的關鍵環節。為彌補這一短板，集團啟動了焦爐煤氣制氫、20萬t／a尼龍66鹽等配套項目，把原來兩大集團的核心產業有機融為一體，構建起了中國平煤神馬集團具有最大關聯度、最好成長性、最強競爭力的戰略支撐產業。重組當年，企業成功躋身全國企業百強，2010年營業收入突破千億大關。這些成就有效地將全集團干部職工的期盼、信心和力量，融合到新集團的發展戰略和宏偉藍圖上，極大地提振了職工的信心。

2.3 整合文化，深度溝通，情感合一

理念層面、情感層面的“軟融合”比產業層面、組織層面的“硬融合”更重要，也更難。中國平煤神馬集團按照“繼承、鞏固、創新、提高”的原則，充分考慮原平煤、神馬集團的歷史傳統、行業特點和文化背景，在梳理、總結、挖掘、提煉的基礎上，有效整合雙方的文化資源，構建起了由共同愿景、戰略管理、學習創新、OPM精細化管理、安全保障5大體系、15項要素、25個主要支撐點組成的學習型企業文化新體系，實現了企業文化的平穩對接、深度融合和循環提升。同時，在較短時間內統一了企業標識，規范了企業簡稱，更換了企業報名稱，加快從文化認知到文化認同。對企業發展歷程中積累的寶貴經驗進行系統總結，整合提煉出必須長期堅持的基本經驗，得到了廣大干部職工的廣泛認同。舉辦參觀座談、攝影采風、文藝匯演、體育比賽等一系列文化交流活動，促進了原平煤、原神馬兩家企業職工思想的融匯、重塑和統一。比如，原神馬的同志在參觀完煤礦后說：“原以為煤礦臟、亂、差，沒想到煤礦企業的文明建設搞得這樣好！”原平煤的同志參觀完簾子布公司、尼龍化工公司后贊嘆：“現代化企業就是不一樣！”目前，集團上下已經形成了共同的價值觀和文化理念，為打造具有國際競爭力的新型能源化工集團提供了有力的精神支撐。

2.4 統一管理，健全制度，強化保障

管理融合是文化融合的重點，只有企業的管理融合了，重組企業才會政令統一，步調一致，成為真正意義上的“一個企業”。中國平煤神馬集團創立后，首先建立了規范的法人治理結構，創立6天后領導班子開始集中辦公，100天內總部機關、直屬機構、特設機構、群團組織全部組建到位。在推進統一管理中，該集團率先對機關職能部門人員進行整合，按照職能定位，界定了各部門的管理范圍、幅度和業務管控流程，初步構建起集團—產業群—經營單位三級管理架構，形成了實質融合、有效管控、協調高效的運行機制。同時，進一步完善管理制度，建立健全統一的管理體系。在財務資金管理方面，出臺了《貨幣資金管理辦法》，實行銀行賬戶集中管理；建立統一的財務核算體系，有效保證了財務管理的統一。在經營管理方面，出臺了《企業經營者業績考核與年薪制管理暫行辦法》，完善了統一的經營業績考核體系。在計劃管理方面，集團統一下達年度計劃和專項資金計劃，并統一實施考核。在人力資源管理方面，出臺了《勞動定額管理辦法》，統一內部人力資源規劃和管理。在安全管理方面，出臺了《嚴格安全事故責任追究的若干意見》等一系列制度。各項管理制度的建立和規范運行，保證了整個集團集中統一管理的實現。

2.5 以人為本，改善民生，激發合力

物質文化是企業文化的基礎。搞好文化融合，很重要的一條原則就是要堅持以人為本，做到發展依靠職工，發展為了職工，發展成果由職工共享。在重組中，中國平煤神馬集團始終堅持“企業發展、職工富裕”的核心理念，把改善民生作為一件大事來抓，不斷提高職工的幸福指數，提升職工作為平煤神馬人的自豪感。在機關職能部門重組時，按照“人隨職責走，職級不降低，人人有崗位”的原則，對全部人員妥善安置，保障了職工的利益，打消了部分職工的顧慮，確保了隊伍的整體穩定。在2009年應對金融危機的困難時期，不但做到了不減薪，而且在崗職工人均收入同比增加6.7%，還實施了企業年金制度；不但做到了不裁員，還為2516名職工子女公平地提供了就業崗位。新開工建設職工住房43萬m2，所有棚戶區改造工程新建住房全部建成，1.6萬戶職工喜遷新居。強化困難職工幫扶工作，當年累計發放各類慰問救濟金、困難救助金、助學金2515萬元。籌措資金近6000萬元，解決了原神馬拖欠養老保險金、住房公積金等問題，分流安排職工300余人，得到職工廣泛擁護，促進了企業和諧穩定。

3 幾點體會

3.1 開放包容是文化融合的根本點

優秀的企業文化應當是具有開放、包容、學習、提升等特質的文化。企業重組中，不同文化的碰撞不可避免。如何通過尋找超越文化沖突的目標、方法和途徑，實現企業文化的融匯吸收和整合創新，是每個重組企業必須高度重視的問題。中國平煤神馬集團在創立之初，就深入研究、分析重組企業的文化特點，從微觀角度看差異，從宏觀角度找共性，通過多種方式引導企業文化在融合中有所揚棄，在融合中優化提升，最終實現了兼容并包，集成優勢，創新發展。

3.2 領導合力是文化融合的關鍵點

企業領導既是企業的管理者，也是企業文化整合的主要推動者和帶頭實踐者。要實現重組企業的文化融合，首先要解決好領導集體的文化融合問題。中國平煤神馬集團創立以來，領導班子成員立足大局，著眼長遠，思想上一致，行動上統一，特別是對彼此文化尊重理解、主動融入，發揮了很好的榜樣和表率作用，在最大程度上提高了組織效能，提升了企業的凝聚力。

3.3 人文關懷是文化融合的基準點

職工是企業文化的承載者與實踐者。要使職工心齊勁足，除了用制度約束，還必須信任職工，關愛職工，關注職工的發展，讓他們從工作中得到滿足感、成就感，從而以積極的心態擁護改革、參與改革、推動改革。中國平煤神馬集團在重組過程中，主動承擔改革成本，妥善安排每一位員工，提高他們的待遇，改善他們的生產、生活條件，以人本投入安定了人心，塑造了形象，增強了重組企業職工對集團的認同感、歸屬感。

3.4 平穩適度是文化融合的著力點

每個企業都有自己內在的制度、管理方式及企業文化，要實現深度融合必然要有一個磨合期。這就要求我們必須堅持平穩適度原則，既不能一蹴而就，也不能一勞永逸；既不能漠然處之，也不能操之過急，做到相互適應、平穩過渡。平煤神馬集團組建之時，要求領導班子、職能部門按照“先到位后理順、先運轉后完善”的原則，平穩較快地進入狀態，同時把新進人員當作自己的兄弟姐妹來對待，設法幫助他們更好地適應新環境、度過磨合期，從而使新進人員能盡快到達新崗位、找準新定位、熟悉新業務，保證了整個過程沒有出現任何不穩定的問題，實現了平穩過渡。

Practice and deliberations on the company strategic regrouping with the promotion of culture integration

Wang Ming＇an

（Organization Department of China Pingmei Shenma Group，Pingdingshan，Henan 467000，China）

On the basis of introducing the background of the regrouping of Pingmei Group and Shenma Group，the paper analyzes the function of culture integration in promoting the strategic regrouping.The author holds that open and inclusive attitude is the basis of culture integration，joint force of the leadership is the key factor，human care is the benchmark，and stable and smooth growth is the focus.

practice，culture integration，strategic regrouping

TD－9

B

王明安（1960－），男，河南省平頂山市人，碩士，高級經濟師，高級政工師，現任中國平煤神馬集團黨委組織部部長，長期從事國企黨建、思想政治、企業文化、經濟管理等工作。

（責任編輯 張大鵬）