關于合資鐵路項目建設運營協調運作機制的思考

錢桂楓

(滬杭鐵路客運專線股份有限公司，上海 200237)

1 概述

“十一五”以來，中國鐵路步入快速建設發展時期，客運專線、煤運通道、區際干線等新建鐵路項目普遍采用合資模式，積極吸引各種社會資本投資鐵路建設?！笆晃濉逼陂g，我國共新組建合資公司138家，涉及項目總里程約4萬km，投資總規模3.8萬億元。合資鐵路項目涉及的主體多、單位多、專業多，因此規避利益主體之間的矛盾、使參與各方目標一致、相互之間達到制衡與合作交互運作狀態，解決專業接口、工序轉換銜接問題、統一安排資源，構建高效的項目協調運作機制，是提高合資鐵路建設水平，提高管理效率、發揮投資效益首要解決的問題。

2 合資鐵路項目特點

合資鐵路項目由多方出資，從對項目的策劃和資金籌措到建設實施和生產經營整個項目過程中，涉及的單位多、人員廣。與其他鐵路建設項目一樣，合資鐵路項目還具有投資規模大、建設要求高、涉及面廣及專業齊全、技術先進、系統復雜、集成要求高等特點。

3 合資鐵路項目利益主體博弈與項目協調管理內涵

所謂利益主體，就是利益的創造者、追求者、使用者和支配者，在一定社會關系中通過自身各種行為活動來追求物質需要、精神需要滿足的組織或人。因不同利益主體在利益觀念與利益行為上存在差異性，各利益主體在謀求自身利益最大化過程中必然導致利益博弈的格局。

3.1 合資鐵路項目利益主體和相關方

合資鐵路項目建設運營組織系統，是一個全方位、大幅度、多渠道、高靈敏度、強適應性的開放系統，涉及包括政府部門、投資主體、建設(管理)單位、設計單位、施工單位、監理單位、運營維護單位，以及物資設備供應單位、沿線城鄉居民、工礦企業、交通設施管理單位等各方面的主體。為便于討論，以是否直接參與項目實施，并結合與項目關聯的程度，將其區分為外部主體、內部主體及項目利益相關方。

3.1.1 合資鐵路項目外部利益主體

項目外部利益主體指不直接參與項目實施的項目利益體，包括各級政府主管部門、項目出資人、貸款銀團等。它們在項目的建設和運營過程中代表不同的利益團體而發揮著各自不同的作用。

(1)各級政府部門。合資鐵路項目作為重點鐵路建設項目，具有廣泛的社會影響。因此，各級政府包括國家發改委、財政、鐵道、國土、環保、審計部門等代表社會公眾利益對項目進行決策，對其行為實行監督與管理，以保證項目建設運營合法性、規范性及符合安全質量標準。在合資鐵路項目的決策階段，政府主管部門通過執行國家法律法規、基本建設程序等，對建設立項、規劃、設計方案進行審查批準。在建設運營階段中，政府主管部門對項目依法進行監督、協調、規范和管理。

(2)項目出資人、貸款銀團。按照“政府主導、多元化投資、市場化運作”的鐵路投融資改革發展的原則，目前合資鐵路項目投資主體一般包括有鐵道部系統、地方政府、國內外企業等。地方政府和其他出資人直接出資或以征地拆遷補償費用出資。合資公司根據章程成為融資主體，在鐵道部的合作戰略框架下負責向銀行貸款。

3.1.2 合資鐵路項目內部利益主體

項目內部利益主體指負責或參加項目具體建設運營的項目利益體，包括建設、設計、施工、監理、設施設備供應、運營維護單位等。

(1)建設單位。在現行鐵路投資和建設運營管理體制下，鐵道部承擔著投資決策、項目融資、資產經營的主導責任。合資鐵路公司是合資鐵路建設和運營資產管理的責任主體，也是部省市合作機制的合作平臺。合資鐵路公司行使它的法人財產權、依法進行管理，對建設項目負全責，從資金的籌措、建設實施，到生產經營、債務償還和資產的保值增值等。合資鐵路公司大多數是鐵道部控股，鐵道部既是最終的出資者，又是最大的股東，根據是否委托相關鐵路局作為出資者代表行使權責，合資鐵路項目建設運營管理形成了兩種模式，一是鐵道部決策監督、鐵路局組織管理、合資公司組織實施;二是鐵道部決策監督，合資鐵路公司負責管理和組織實施。鐵道部的意志通過法定的程序得到體現與貫徹。

(2)主要參建單位。設計單位，負責項目勘察設計工作，負責重大方案研究、設計變更、供圖等。施工單位，履行施工合同，負責按照設計圖紙和要求組織施工。監理單位，在建設單位的授權范圍內，根據國家有關法律法規，對經批準的項目建設文件監理合同及建設工程合同等對鐵路建設實施監督管理。

(3)設施設備供應商和運營維護單位。設施設備供應商負責提供形成項目功能所必須的設施設備的供應;運營維護單位負責合資鐵路的運營維護，一般由所在的鐵路局擔當。

3.1.3 項目利益相關方

項目利益相關方指不直接參與項目建設運營，但與項目建設總體目標有緊密關聯或間接的項目參與者，包括地方(配合)鐵路建設指揮部、沿線工礦企業、交通設施產權單位、中介服務機構、技術咨詢機構、保險公司、材料供應商等。

(1)地方(配合)鐵路建設指揮部。根據部省市合資建路的總體框架協議，地方政府一般以征地拆遷補償費用出資，并負責土地征用和沿線居民房屋拆遷安置工作。地方鐵路建設指揮部，具體負責征地拆遷的組織實施，同時代表政府負責組織管理配套市政工程，按照開通運營目標同步建設。

(2)沿線工礦企業、交通設施產權單位。新建合資鐵路建設，還涉及沿線工礦企業的遷移，電力、煤氣、給排水、通信各種管線的遷改，道路、立交的改道以及與既有或規劃的公路、河道立體交叉施工等，因此沿線工礦企業、交通設施產權單位與項目緊密關聯。

(3)中介服務機構和技術咨詢機構。在項目的建設前期與建設實施過程中，根據工程建設的需要，合資公司通過與造價咨詢公司、會計事務所等社會中介機構簽訂咨詢合同，同時聘請專業技術咨詢機構對建設過程中的重大技術方案、關鍵技術難題、科研課題、新技術、新工藝等開展技術論證和咨詢，充分利用了社會中介機構提供的專業化服務。

(4)保險公司。部分合資鐵路項目通過招標的方式聘請保險公司對項目包括自然災害、關鍵項目和關鍵部位進行保險，以應付各種無法控制的突發情況，做到成本控制，確保項目安全進展和順利進行。

(5)物資材料供應廠商。合資鐵路工程建造需要使用大量的物資和材料，根據規定分別由建設單位或施工單位與其簽署供應合同。

3.2 合資鐵路利益主體間博弈

3.2.1 項目外部利益主體與建設單位間的博弈

項目出資人主體追求項目效益最大化，政府部門追求社會效益最大化，建設單位追求項目按照既定目標建成。按照博弈論分析，三者之間的博弈結果是一個納什均衡［1］。三方合作時，項目將達到最好效益;其中任一方采取不合作的態度時，將失去從這一項目中獲益的機會，另兩方也將負擔起尋找第三合作方的成本。

3.2.2 項目內部利益主體及利益相關方間博弈

在項目實施過程中，建設單位、設計單位、施工單位、監理單位、運營維護單位、材料供貨商、地方指揮部等各方有各方的利益，且錯綜復雜形成一條潛在的利益鏈，相互制約，在組織結構上體現為一系列的委托-代理關系。在建設項目的具體實施過程中，由于各級委托人和代理人之間存在明顯的信息不對稱，再加之建設環境的不確定性和所簽定合同的不完全性，使得委托人與代理人各自的效用函數往往不一致。建設項目組織結構中各級委托人追求的是建設效果最好，工期最短，投入的建設、管理成本最低，并期望實現單位或是個人良好的信譽和品質;而相應的各級代理人追求的則大都是自己的局部利益最大化，工資津貼收入、奢侈消費和閑暇休息時間的最大化等。這就必然導致兩者的工作目標和利益之間的沖突與矛盾。而在此沖突情境下，各級代理人往往就會通過降低自己的努力水平，或是采取其他機會主義行為來實現其最大效用，這就勢必損害委托人的利益。

3.3 合資鐵路項目協調管理機制內涵

按照經濟學的觀點，利益主體在利益格局中以謀求自身利益最大化為出發點，必然導致矛盾的出現和無序的競爭狀態。要保證項目的順利進行，外來的強制干預和控制是毫無益處的，反而會激發出沖突和矛盾。

協調管理機制是指為了組織與控制項目內外部主體及各相關方達成協調一致，確保項目目標的全面實現而設計或安排的且必須遵循的一定的程序與規則，用以解決項目建設過程中各利益方之間相互作用、相互聯系、相互制約關系的所有手段、方式和方法。為了避免在項目建設過程中出現阻礙項目建設的因素，建立協調管理機制是必不可少的，以此可以確保項目順利實施。

4 合資鐵路項目協調運作機制實踐

近年來，上海鐵路局建設投資任務逐年提高，2010年完成建設投資1 012億元，相繼建成開通運營的滬寧城際高速鐵路和滬杭高速鐵路均為合資項目。在項目管理中積極探索實踐協調運作機制，為高質量高效率推進工程建設，實現既定的目標提供了保障。

4.1 滬杭高速鐵路項目概況和特點

滬杭高速鐵路是國家中長期鐵路網的重要組成部分，連接上海和杭州兩大中心城市，正線全長160 km，線路設計速度目標值350 km/h，由鐵道部、浙江省、上海市、寶鋼集團共同出資建設。工程征地502.3 hm2、房屋拆遷130萬m2，涉及居民、學校、工廠、加油站、寺廟等各種用房用地;管線遷改4 130多處，其中46處220 kV及以上等級電力線路遷改，與城市和沿線居民生產生活息息相關。全線建于軟土地區，采用CRTSⅡ型板式無砟軌道新技術;橋梁占比90%，有155處連續梁分別采用懸灌、支架現澆，轉體法施工及移動模架等多種造橋技術，需要攻克軟土地基沉降、橋梁變形、大號碼高速道岔關鍵技術，確?；A結構穩定安全;需要攻克10個月完成超長樁基礎，深水墩、水中承臺結構，合龍135 m大跨連續梁的快速施工技術，實現工期目標;需要攻克居世界同類橋梁之首的，160 m大跨度，單邊轉體質量16 800 t的自錨上承式拱橋轉體施工關鍵技術。項目于2008年11月獲得立項批復，2009年2月獲批可行性研究報告，要求2010年世博會期間建成。

4.2 滬杭高速鐵路項目協調管理機制

滬杭高速鐵路項目協調管理機制的建立，以提高建設項目組織的工作效率和敏捷度、降低由于不協作而導致的諸多風險為目標，同時注重項目實施的協調管理活動規范化、制度化。結合項目特點，滬杭高速鐵路建設建立了貫穿工程全過程、包括決策、合作、溝通、激勵與約束的協調管理機制，采用了多種協調運作模式。

4.2.1 決策機制

由于項目各參與主體的相對獨立性，導致了在利益和行動上不會自動地趨向一致，當涉及到一些關系到總體目標、利益和政策等重大事項時，需要聯合決策，有效地決策是協調管理需要解決的關鍵問題之一。滬杭高速鐵路建立了2個層面的決策機制。第一是部省市領導層面的協調決策機制:成立了以鐵道部副部長、上海市副市長、浙江省副省長為組長的部省市領導小組，根據工程進展情況及時召開領導小組會議，協調決策工程建設中的重大事項，確立建設目標、明確任務分工、制定政策取向等。第二是鐵路局與省市主管部門層面的協調決策推進機制:成立了以上海鐵路局常務副局長為組長，浙江省發改委、上海鐵路建設指揮部、項目公司負責人為副組長、項目內外部相關單位為組員的現場協調小組，定期召開會議，落實領導小組會議相關精神，協調解決工程建設過程中影響投資大、矛盾焦點多、利益關系復雜等重難點問題。

4.2.2 合作機制

合作機制以項目的整體目標為基礎，以調整利益主體及參與各方間的行為和資源配置為手段，最終實現項目目標和各參與方利益的多贏局面。合作機制包括信任機制、信息共享機制、風險共擔和利益分配機制等，不僅對各主體和參與方的行為產生約束，同時也對能力不均衡提供一種補償，實現統一思想、協調矛盾、資源共享。滬杭高速鐵路建立了3個層面的合作機制，一是項目公司與沿線各市區縣高速鐵路建設指揮部間形成的外部合作機制，采用周例會和一對一、一對多現場協調等多種方式。主要任務是協調推進征地拆遷、管線遷改、車站市政配套設施同步建設;協調落實與主線相關的地鐵、立交、公路的安全施工。二是項目公司在各參建單位間形成的內部合作協調機制，以召開每日視頻會、周例會、月生產會及定期召開現場會等方式，重點在任務分工、進度推進、安全質量控制、資源配置、專業交叉施工、工程接口管理、營業線施工、技術創新等方面進行合作協調;三是鐵路局在項目各參建單位、運營維護單位的合作推進機制，建立定期檢查督導、定期推進會、聯調聯試日例會制度;檢查、督導、推進工程進度和安全質量;及時協調解決建設與運營、新線與既有線施工重大方案和問題;及時協調組織運營提前介入，聯調聯試及試運行，工程驗收開通等。

4.2.3 溝通機制

溝通是一個過程，參與溝通的諸多要素之間在建設項目的環境下相互作用，相互影響，最后產生思想統一、理念一致、目標同向、解決問題等溝通結果，有效的溝通是使不協調關系得以協調的關鍵。滬杭高速鐵路一方面建立了項目公司與部省市和路局相關部門，項目出資者、貸款銀行層面的溝通機制，采用靈活、多形態的方式，主要任務是溝通實施工程(物資)招標，辦理建設行政許可，確定專業方案、設計變更，落實資金到位，解決沿線噪聲、污染等矛盾。另一方面，注重在全體利益體間溝通理念、統一思想、形成共建合力。沿線廣泛宣傳工程建設的重大意義、工程建設的緊迫性，營造共建氛圍。結合標準化工地創建和項目文化建設，使得“建不朽工程，創高速鐵路品牌”的理念扎根于每個建設者腦海中。依靠地方政府，化解征遷阻工等外部矛盾。調集內部資源，實現技術難題共破解、管理經驗共分享、專業隊伍共利用、交叉施工共協作，形成強大的建設合力。

4.2.4 激勵與約束機制

激勵與約束是建設項目實施協調管理活動的手段，是為了實現項目目標，以項目參與方的需求和動機為基礎，通過對資源的合理配置以及協調管理方式的優化組合，制定必要的監控手段及可實施、執行的制度，在項目實施過程中形成相對固定化、規范化的能促使各參與方行為趨向和目標一致的激勵與約束手段、方式、方法、程序、規章和標準。滬杭高速鐵路以激發參建單位的潛能和建設者的激情，實現把管理的目標轉化為各參建單位的追求，提高各方履行合同、執行規定、堅持規范和標準的忠誠度為目標，創新激勵約束機制。一是建立了“六位一體”考核、評比表彰制度，進行季度評比表彰，并將對施工單位、監理單位的考核評比結果作為對企業信譽評價的依據。二是實行項目經理、項目總監風險抵押金管理制度。三是定期開展征遷考核評比和獎勵，及時通報各市區征遷進度。四是實行嚴厲處罰制度，對于違規、違章者，不嚴格履約者，實行通報批評、黃牌警告、清退出場制度。

4.3 協調管理工具

計劃是項目相關者聯系和報告的渠道，滬杭高速鐵路將施工計劃作為協調工具。以指導性施工組織為龍頭，編制涵蓋全部任務范圍的、縝密細致的生產大計劃。依據建設目標確定工程總工期，明確征地拆遷、臨時設施建設、工程主體實施、控制性工程推進等重大時間節點，明確圖紙、物資、資金供應要求，分解任務，落實責任。將工程實施施工計劃細致到每天任務安排，將工作量細化到每個橋墩、每段路基、每道工序，提出相應的機械配備、施工人員等資源配置要求。每月下發月度施工計劃，每周動態調整周生產計劃。公司以計劃為工具，以任務完成為目的，協調項目內外部各單位、施工各專業、各工序、各工種，高效率、有秩序協同推進。

4.4 協調管理成效

滬杭高速鐵路建設協調運作機制貫穿于工程建設全過程，為工程建設高效率推進起到了十分重要的作用。創造了在項目建議書批復后5個月內就完成了工程招標的快速度;形成了路地領導重視、自上而下促進、省市互動聯動的征地拆遷工作格局;營造了互相幫助、互相增援、整體協調推進的氛圍;取得了工程建設3個月拿到控制性工程用地、5個月基本完成征地拆遷、18個月安全優質建成投入運營的成績，實現了既定的建設目標。

5 合資鐵路項目協調運作機制的理論分析

由于合資鐵路建設項目的一次性、參與方的多樣性、專業管理和接口的復雜性特點，以及信息的不對稱、利益的不一致、溝通的障礙以及機會主義的存在等因素，使得項目在建設過程中容易產生各種沖突和摩擦。因此，為了保證各參與方能夠順利完成各自的工作以實現共同的項目目標，協調管理尤為必要。協調管理是圍繞“協調”主題，通過協調管理思想與傳統目標管理的有機融合，建立項目的目標管理體系和結構關系模型，并通過對各目標以及各目標的利益相關方之間進行科學、有效的協商和溝通，從整體上把握建設項目的全盤目標，實現項目的全面協調，使建設項目從項目到個人、到組織等各個角度都能目標趨同、指向一致，相互均衡，減少摩擦和阻力，形成最大的合力，以提高項目和組織的整體效率，最終實現建設項目的可持續發展。協調管理的理論依據，可以從新制度經濟學中的產權理論、委托-代理理論和交易費用理論視角做進一步分析。

5.1 產權理論與協調管理

根據產權理論，產權作為一種社會工具，其重要性就在于事實上能夠幫助一個人形成與其他人進行交往時的合理預期，規范和制約自利的個人行為。由于產權具有可讓渡性以及建設項目的所有參與者在項目實施過程中形成的各自的合理預期，并通過其與整體目標體系之間的縱向對比和參與者相互之間有效的橫向協調和溝通，使資源能夠十分容易地不斷從利用效率和配置效率較低的地方交換和流動到效率較高的地方，直至達到最優狀態。

從產權理論的角度出發，協調管理體現了對建設項目所有參與者的約束作用;一是對非項目主體行為的約束，排除侵占、偷竊或“搭便車”行為，降低項目建設的排他成本(即交易成本)。二是對項目參與主體行為的約束，明確了參與主體的權利和責任界區，也必然使外在責任內在化，即項目參與主體的一定社會、經濟、建設活動可能產生的不利后果(例如財政虧損、阻工、窩工現象和環境影響等)和風險(例如質量風險、安全風險等)由參與主體自己承擔。協調管理還體現了對建設項目的所有參與者的行為形成了激勵作用;對建設項目目標體系的建立和整體的協調管理，明確地界定并合理地調配了所有參與者的行為邊界，即如何承擔其投入成本及如何從中收益的邊界，使得項目的所有參與者在整個建設項目的實施過程中既有動力，又有壓力，并有積極性去主動追求自身利益的最大化和投入成本的最小化。這對于參與者自身還是對整個項目而言，都將產生一定的積極影響。

5.2 委托-代理理論與協調管理

委托-代理關系是這樣一種明顯或隱含的契約關系:在這種契約下，一個人或更多的行為主體(即委托人)指定、雇傭另一些行為主體(即代理者)為其提供服務，并授予其某些決策權，委托人根據代理人提供的服務數量和質量支付相應的報酬。在各種委托-代理關系中，制定激勵型報酬方案的前提條件主要有兩個:一是委托人要有明確的目標，即他需要代理人做什么;二是代理人的業績可以被觀察或能夠被第三方所證實，即具有可合約性。這兩大要求在傳統的建設項目管理中是很難達到的，但是如果采用基于協調管理的建設項目目標管理，這兩大前提條件就都迎刃而解了。協調管理，通過全面、細致的調查、分析所整合建立的建設項目目標管理體系，既構建了委托人的目標管理體系，也明確了各委托人的期望和目標以及代理人應履行的職責;通過在建設項目實施過程中開展科學、有效的協調和溝通，可以大大簡化委托人和代理人之間的信息交流和溝通;而建設項目各目標最終實現的好壞程度，就成為了評審各代理人工作業績的最好的判斷依據。

協調管理機制在制定和完善建設項目目標體系的同時，通過以“協調共贏”理念為主旨的協調管理文化的指導作用，通過協調管理的信用機制和激勵約束機制以及溝通、協商、談判和沖突處理等各種協調管理技術的聯合作用和支持，并綜合運用黑箱法、反饋法、偏差對比法等協調管理方法，整體協調各目標之間以及建設項目的所有參與者之間的沖突與矛盾，減少相互之間的摩擦，使各級委托人與各自的代理人之間的效用函數逐漸趨于一致，從而有效地避免了“逆向選擇”和“道德風險”等問題的發生。

5.3 交易費用理論與協調管理

根據交易費用理論，當交易費用為正時，制度便會產生和起作用，因為有效的制度能降低交易中的不確定性，抑制人的機會主義行為傾向，從而降低交易費用。建設項目從前期的籌劃、立項，到設計、施工，再到后來的竣工驗收和投入使用，都離不開建設項目的所有參與者的契約(合同)談判和相互之間的利益博弈，必須付出一定的成本和代價，即交易費用。交易費用的最小化是建設項目管理過程中最直觀的必然要求。

協調管理，一方面使建設項目的所有參與者目標明確，有效地避免或減少了其機會主義傾向，而機會主義的存在使得交易費用大幅增加。另一方面使得所建立的目標體系更為全面、合理，各參與者之間也更能友好合作、互惠互利，為項目組織管理過程中的各級委托人節省了較多監督的費用，進而有效地提高建設項目的管理效率和經濟效益。協調管理還能克服交易活動中的搜尋、等待和討價還價所增加的成本，彌補合同中留下的諸多空白，從而減少履約的成本。另外，協調管理對建設項目參與者所起到的激勵和約束作用，使得各參與者的權利和利益得到了這一管理理論和方法的隱性保護，使其在與項目管理者合作時可以投入更多的技術或人力、實物等專用性資產，而無需擔心遭到項目管理者的“敲詐”。

6 合資鐵路項目協調運作機制模式探討

理論分析和項目管理實踐表明，在合資鐵路項目建設運營過程中融入有效的協調管理，才能使得所建立的目標體系更為全面、合理，各參與者之間更友好合作、互惠互利，才能為項目組織管理過程中的各級委托人節省較多監督的費用，進而有效地提高建設項目的管理效率和經濟效益。協調管理活動的順暢開展必須通過一系列科學的協調管理機制予以實現。決策、溝通、合作、激勵約束是項目管理常用的協調管理機制;決策層、執行層、信息層，外加一個無處不在的技術支持層是協調機制運作的平臺。項目不同，協調的內容和協調機制的運作模式有所區別，對合資鐵路項目協調運作機制的建立(以鐵路局作為出資人代表的項目為例)，筆者做以下探討。

(1)建立決策層面的決策機制，成立鐵道部和地方省市層面的領導小組和現場協調組(指揮組)。著重于明確項目目標和任務分解，處理建設項目內外部之間的重大事項，協調決策關于政策取向、方案穩定以及項目推進中的其他重大問題。決策層的協調可采取定期會議形式，其效率對項目開工之初的工作尤為重要。

(2)建立執行層面的協調機制，成立建設單位與(對)項目內外部各參與者間的合作機制、溝通機制、激勵與約束機制，著重協調實施內外部合作、工程進度、安全質量控制，協調材料設備資金供應、專業接口、工序銜接，協調各參與方形成合力、目標一致，執行層面的協調管理是最為關鍵的部分，也是最為復雜的部分。

(3)信息層是以上兩個層面目標予以實現的基礎，為協調管理活動提供各種數據和信息支持，完成相關信息和資源的集成與優化調度，以更利于各種協調管理機制的貫徹實施，同時也可將協調管理機制產生的效用進行反饋，便于協調管理者判斷機制是否適宜以及有無改進完善之處。信息技術和網絡技術為協調管理提供技術支持保障，建設項目可以實現各參與方之間、人員之間的一對一、一對多、多對一、多對多等多形態的協調管理方式。電話、傳真、遠程文件傳輸、網頁瀏覽公告版、電子郵件、網絡會議可分別實現不同的功能。

(4)合資公司作為項目的具體實施組織者，應始終面向現場，發揮核心作用，對影響全局的關鍵工作、控制性項目進行重點協調。在項目建設實施階段，項目公司應著力于協調以下事項:一是協調征地拆遷任務按照既定的節點目標完成。與地方指揮部加強合作、溝通，建立必要的激勵約束機制，對掌握主動權極為重要。二是協調及時辦理建設行政許可，協調組織沿線各種管線遷改實施工作，以不影響工程推進。加強與項目利益相關方的溝通協作、有利于工程合力推進。三是協調設計及時供圖。初步設計階段，協調設計院配置合理的資源、制定科學的計劃組織勘探設計工作，協調鐵路、公路、廠區、社區等提供地勘支持，與地方交通、航運、海事等部門的溝通銜接，及早穩定方案，加快設計進程。施工圖設計階段，協調施工圖出圖與施工圖咨詢審查的銜接，縮短出圖周期;協調圖紙分批次供應，滿足現場施工要求。四是協調物資設備及時供應。在施組編制的同時，要制定全線物資供應的總體計劃，規范、有序快速啟動相關招標工作。招標完成確定廠家后，采取駐廠監造、跟蹤運輸、專人盯控等措施，及時協調處理應急物資供應和突發問題，確?？焖俳M織物資進場和源頭質量可控。五是協調資金保障。加強投資計劃和資金預算管理，及時籌集資金、撥付工程款。六是協調合力推進工程。要采用資源調配、互相增援等方法，加強對各標段完成計劃任務的協調，加強站前站后不同專業的平行作業、交叉施工協調，加強專業接口的協調，加強標段之間進度平衡的協調，加強與運營維護單位、外部合作單位的協調等。

(5)鐵路局作為鐵道部出資人代表，對項目擔負組織和監管職能，同時接受合資公司委托，承擔合資鐵路運輸管理工作。鐵路局運用區域優勢、資源優勢、專業優勢、管理優勢，在協調解決建設工程內外部問題，組織運營單位提前介入、聯調聯試和試運行方面，起著關鍵的作用，對于實現工期目標，監管質量安全至關重要。

(6)計劃是項目相關者聯系和報告的渠道，是合資鐵路項目有效的協調工具。以計劃為工具，以任務完成為目的，協調內外部各單位、施工各工序、各工種、各專業之間的關系，實現高效率、有秩序推進工程總體進度。

(7)激勵與約束機制既是協調管理機制的組成，也是促進其他機制實施的有效手段。激勵機制以人性化為本，利用參與各方追求自身效益最大化的特性，通過制定明確的合同來劃分各方的利益和責任，提高行為主體的努力度;約束機制則以有限理性人為對象，利用參與方對風險厭惡的特性，提高行為主體的忠誠度。同時，通過聲譽模型起作用也可以約束參與方為追求長期利益而避免道德風險。

(8)關于項目協調管理績效的討論:利益一致性是影響建設項目協作效率的最關鍵的因素，組織內部協調是影響建設項目協調管理績效的深層次因素。人員素質能夠深刻影響內部沖突程度和責任態度，也會間接影響項目執行力與團隊信任程度，這兩者是組織內部協調效果的重要體現。如果一個項目的人員的執行力非常強，布置的工作均能按時按質完成，團隊內的合作也極富成效。

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