遠大空調公司精益生產探究

□梁 鍔

(長沙民政職業技術學院,長沙410004)

遠大空調公司精益生產探究

□梁 鍔

(長沙民政職業技術學院,長沙410004)

遠大空調有限公司作為一家私營企業,為降低生產成本和提高生產效率,積極實踐精益生產方式。在實施精益生產的過程中,公司努力協調各部門的關系,推進制度化管理、全面質量管理、看板管理和7S管理,追求持續改進。在未來的發展中,遠大空調有限公司還需要完善生產作業的標準化,進行流程再造,強化營銷和品牌以及加強員工培訓。

精益生產;看板管理;全面質量管理

遠大空調有限公司作為一家私營企業,經過20多年的發展,已經成為一家很有影響的企業。遠大空調有限公司曾經創造過巨大的輝煌,2002年曾為中國私營企業納稅第一。面對全球金融危機和全球綠色經濟的發展,遠大空調開始在綠色、環保和節能產品方面尋求突破,同時也開始探索和實踐精益生產方式,降低生產成本,提高產品質量,增強產品的競爭力。

一、精益生產的內涵和特征

(一)精益生產的內涵

20世紀50年代,日本豐田公司創造了準時生產制(J IT)。后經美國麻省理工學院教授的研究和總結,將這種生產方式稱為精益生產(LP)。精益生產思想開始在全球得到推廣和應用。

精益生產是對J IT生產方式的進一步提煉和總結,其內容范圍不只是生產系統內部的運營、管理方法,而是包括從市場預測、產品開發、生產制造管理、零部件供應系統直至營銷與售后服務等一系列企業活動[1]。精益生產要求實現對員工、社會和產品負責,以杜絕浪費為目標。精益生產所指的浪費和大家日常生產中提到的浪費有截然不同的含義,是指在工業生產中,凡是不能創造出價值的一切活動,均視為浪費。精益生產通過持續改善,采用準時化、自動化的方式、方法,追求產品制造和生產方式的合理化。

精益生產方式的實現有賴于物流體系、生產體系、品質體系和管理體系的共同發展。其中尤以物流體系的實現為根本出發點。精益物流的核心是消滅包括庫存在內的一切浪費,創造價值。精益物流認為顧客的需求是價值的源泉,是企業價值鏈的源頭。企業應該從顧客的角度而不是從企業或職能部門的角度,研究什么可以創造價值。根據整個價值鏈的需求來確定供應、生產和配送活動,消除設施設備空耗、人員冗余、操作延遲、庫存等一切不必要的浪費,創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動。

(二)精益生產的特征

1.推行拉動式生產方式

與傳統生產方式的推動式不同,精益生產要求拉動式的生產方式。顧客需求是驅動生產的源動力,是價值鏈的源頭。價值鏈各階段的流動要依靠顧客需求來拉動,而不是依靠上游的推動。當顧客沒有發出需求指令時,上游的任何部門不提供任何服務,不生產任何產品。只有接到顧客需求指令后,各部門才會提供準時、快速的服務。

2.適時適量生產

精益生產要求只在需要的時候,按需要的量生產所需的產品。精益生產視庫存為萬惡之源,認為庫存不僅增加了企業的成本,而且也降低了物品的價值。而生產線上過早的零部件或成品的生產是庫存過多的重要原因。為了消除庫存,追求零庫存的目標,就有必要使生產線完全按照顧客的需求生產,不提早、不過多。為了實現適時適量生產,生產線上推行看板管理,各工序只按照上道工序所要求的量生產,杜絕庫存浪費。

3.全面質量管理

精益生產認為質量不是檢驗出來的,而是生產出來的。精益生產要求一次做好,追求零返修率。精益生產的質量管理不僅追求過程管理,還追求全員管理。每個員工都是企業的主人,都是質檢員,一旦發現產品質量存在問題,馬上停止生產線,不解決問題不恢復生產。精益生產把質量控制在源頭,降低了質量控制的成本,并且培養了員工的質量意識。

4.全面實現5S管理

精益生產的一個典型特征是生產現場一般會實行整理、整頓、清掃、清潔、素養的5S管理。

5.追求持續改善

精益生產強調不斷完善,追求完美。在精益生產系統中,全員都應該不斷發現并改善存在的問題,以一種追求完美的心態去提升生產系統,改善永無止境。

二、遠大空調公司的精益生產現狀

遠大空調公司成立于1988年,員工2000多名,生產基地和總部位于長沙[2]。主要生產非電中央空調、空氣凈化機、室內機等。遠大空調1998年進入國際市場,相繼進入美國、德國、西班牙、法國等40多個國家,在全球設有50多個分銷及服務機構。遠大空調公司的兩個信條是：完善自我,出類拔萃;嚴于克己,絕對服從。遠大用人遵循“四高方針”,高素質、高責任、高負荷、高待遇。遠大空調公司不斷推出健康、節能、環保、綠色的產品,以“我們保護生命”為使命。

遠大空調公司的產品大類主要有非電空調、空氣品質和低碳建筑,具體細分有幾百個種類,品種繁多,生產任務很大。遠大空調公司的生產主要依據客戶的訂單,再加上市場預測,生產完全按照市場拉動的原則。具體來說,遠大空調公司精益生產主要采取以下一些形式。

1.銷售、財務和生產部門協調有序

遠大空調公司全球各地的銷售及服務事務所接到客戶的訂單,經財務部門審核,反饋客戶落實銷售訂單后,制造中心根據銷售訂單編制主生產計劃(MPS)。制造中心的部門比較多,分為采購部、計劃部、倉儲部、品管部、生產部和發貨部。主生產計劃(MPS)確定后,計劃部的采購計劃員根據物料清單(BOM表)編制采購計劃。采購計劃經過采購部的采購員確認簽字后,隨即進入采購流程。采購的零部件到達零部件倉庫后,品管員負責檢驗,倉管員負責入庫。生產部按照生產計劃及時將物料出庫,配送到生產線生產。生產出的成品進入成品倉庫,打包準備發貨。發貨部的發貨員將所有的資料和配套件備齊后,聯系第三方物流合作企業,裝車發貨。貨物送達到車站碼頭等中轉站或客戶手中,客戶提貨或收貨,驗貨合格后完成收貨事宜。遠大空調公司各個部門流程的銜接比較順暢,這主要得益于ERP的使用。通過信息化的改造,遠大空調銷售、財務和生產部門有機地統一起來,為實施精益生產和最大程度地服務客戶準備了有力的條件。但遠大空調公司在各部門協調性和信息系統管理方面仍存在較多問題。比方說,銷售部門了解到顧客訂單變化之后不能及時將信息反饋到生產部門,導致生產計劃不準;倉儲部門沒有嚴格執行周盤、月盤制度,導致信息系統的賬務數據與倉庫的實際庫存數據不符,嚴重影響了計劃部和生產部的工作。

2.制度化管理全面推進

遠大空調公司以其出色的企業管理,在世界中央空調領域樹立了世界一流企業的形象。而遠大的制度化管理被視為其生存與發展的第一條件。遠大空調公司的綱領性文件“遠大宣言”指出,“我們信守萬事求源的工作態度,實行以過程為中心的管理原則和以制度為行動指南的方針”。從1996年起公司開始全面推行制度化管理。到現在,公司已經形成了70多萬字的文件體系[3],涵蓋了公司工作的各個層面。制度化管理的具體表現形式就是文件。在遠大,一切工作都必須編制文件,嚴格按文件執行,碰到問題修改和完善文件。遠大空調公司的文件按類別可以分為基礎文件、通用文件、銜接文件和部門文件。基礎文件主要包括文件和資料控制程序、文件寫作規定。通用文件主要有“遠大宣言”、員工守則等。銜接文件主要是部門之間需共同遵守的規定。如“發貨規定”,需要廠辦、發貨部共同遵守。部門文件是部門內部使用的文件,專業性較強。如采購部的“采購控制程序”。制造中心采購部、計劃部、倉儲部、品管部、生產部和發貨部都有自己嚴格的部門文件,這些文件保證了精益生產的實施。

3.全面質量管理深入推行

遠大空調公司的全面質量管理主要包括兩個方面：全員質量管理和全過程質量管理。遠大空調公司雖然仍設有品管部,但對普通員工進行了授權,鼓勵普通員工發現品質問題,及時解決。遠大空調公司的質量管理不再是最后一道工序的產品檢驗,減少了生產返工,為企業節約了大量成本。

4.看板管理發揮巨大作用

遠大空調公司采用“看板”作為精益生產的管理工具,推進了生產線的準時化、同步化生產,降低了生產成本。遠大空調公司看板發揮的主要作用有：(1)生產以及運送的工作指令。這是看板最基本的功能。公司根據客戶訂單和市場預測制定的生產指令只下達到總裝配線,裝配線和零部件制作線的工作均依據看板進行。看板中記載著工點、生產量、運送時間、運送目的地等信息。零部件制作線生產的零件被運送到裝配線進行裝配,“后工序領取”和“適時適量生產”就是這樣通過看板實現的。(2)防止過量生產和過量運送。看板管理一條重要的原則是“沒有看板不能生產,也不能運送”。通過看板決定生產量和運送量,有效的杜絕了過量生產和過量運送的問題。(3)改善的工具。遠大空調公司通過看板管理,發現庫存過高。公司的中央空調倉庫和室內機倉庫庫存常年處于很高的水平。通過實施看板管理,公司發現了問題的嚴重性,嚴格控制采購的品種和采購量,一定程度上解決了庫存問題。

5.精益物流開始實施

遠大空調公司為保證精益生產的效果,開始實施精益物流。精益物流的實施,難點在于供應商和外協廠的全面配合。企業內部物流的準時化配送倒是相對容易一些。為了保證外部供應的及時性,遠大空調在選擇供應商時一般依據就近原則。對于外協廠,也一般會選擇遠大周邊的一些企業。為了保證效果,遠大空調公司還派人長期駐扎在外協廠。如果是較遠的供應商,供應商會選擇在遠大周邊租一些地方作為配送中心,保證供應的及時性。而公司內部物流的配送則是通過準確的計劃實現的。當然,精益物流在實施過程中存在很多問題。比方說,就近缺少合格的供應商或外協廠,需要到較遠的地方尋找合作伙伴,物流的配送在緊急發貨的時候就會出現問題。公司員工流動性較多,新的倉管員由于不知道零部件的準確位置,耽誤領料時間,或者更嚴重的,發生領錯料的情況。

6.7S管理有序開展

遠大空調公司推行7S管理。還制定了“生產現場管理規定”。7S是指整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全和節約。整理是指要與不要,一留一棄;整頓是指科學布局,取用快捷;清掃是指清除垃圾,美化環境;清潔是指潔凈環境,貫徹到底;素養是指形成制度,形成習慣。安全表現為安全生產,后顧無憂;節約提倡節約為榮,浪費為恥。在生產現場,還推行目視管理。工作現場貼上各種通俗易懂的標語,進行功能分區和現場標識。7S管理的開展主要是表揚先進,處罰落后。通過相機等現代工具,拍下現場照片,進行公示;或者領導定期深入生產現場檢查,車間調度和工位長每天督促和檢查。但7S管理的效果并不是太理想,久而久之員工又回到了原來的習慣。主要原因是員工總認為現場管理與生產作業存在沖突,現場管理太浪費時間。

7.持續改進

追求完善是遠大員工的一個信條,對待產品也是如此。遠大非電空調就是典型代表。遠大非電空調從Ⅰ型機已經做到了Ⅹ型機,仍然在不斷改進。遠大凈化機和室內機的研發也是一樣。從2005年開始,一直到現在,都是在不斷完善,使凈化機和室內機能夠滿足不同客戶的要求。

三、遠大空調公司精益生產的改進建議

遠大空調公司的精益生產才起步不久,面臨的問題還有不少。面對這些問題,需要提供建設性的意見,不斷改進和完善。

1.實現生產作業的標準化

遠大空調公司應該進一步完善生產工序的標準化,包括物料清單(BOM表)的完善,各工序的生產任務和品質要求等。完善生產作業的標準化,可以使公司產品的質量更為穩定可靠,生產效率更高。生產作業的標準化,也有利于企業進行數字化管理,提高生產的可視化水平。生產作業的標準化主要是對核心的生產工序制定完整的標準,確定考核的依據,完善作業流程,消除生產工藝中的冗余。

2.進行流程再造

2006年,遠大空調公司總裁張躍與深圳華為公司總裁任正非會晤,華為的發展給了張躍太多的震撼。在詳細考察了華為公司的流程和制度后,張躍認為,“遠大看上去井井有條,但剝開我們整個制度的內核,發現我們的制度都是孤立的,一個系統跟另一個系統多半脫節,系統本身也經常出現斷層。華為卻不同”。“華為的制度是靠流程產生的,遠大的有些制度卻是即興產生的。華為1996年開始流程再造,遠大多年來卻只重視質量管理。盡管從產品品質、研發、設計和采購制造、發貨服務等各個方面,我們的流程都非常嚴謹。但所有的事情最后都取決于人,我們人力資源方面的流程就不夠好,因此質量流程也就沒有很好的人才來控制,這無疑減緩了公司發展的速度”[3]。遠大空調公司需要進行流程再造,重新梳理企業的流程,強調系統化。從銷售、財務到制造中心,各種信息無論是傳遞還是反饋,都應該暢通無阻。流程不要復雜而要簡化,這樣也有利于公司全面實現ERP系統的功能,提高公司的信息化水平,提升公司對于市場的敏銳度。

3.強化營銷,品質第一

公司要進一步強化營銷,贏得市場和訂單,為精益生產創造良好的市場條件。當然,公司的根本還是質量,要追求品質第一,通過強化全面質量管理和7S管理,不斷提高公司的產品質量,以質量贏得口碑,樹立品牌。

4.加強員工培訓

精益生產不是一蹴而就的,需要高素質的員工。高素質的員工哪里來?從培訓來。公司應該定期開展精益生產的技術和管理培訓,傳授先進理念,改變員工的傳統思想,提高精益生產執行力。

四、結語

精益生產的實踐在我國還處于起步階段,很多工作都是探索性的。但正是這種探索性的工作,代表了中國未來的希望。遠大空調公司作為一家私營企業,以極大的敏銳性和熱情,投入了精益生產的實踐。我們深信,遠大空調公司的遠見卓識一定會帶來公司更大的發展。

[1]劉麗文.生產與運作管理(第三版)[M].北京：清華大學出版社,2006：361.

[2]廖中華.張躍將非電空調進行到底[J].創新科技,2006,(5)：36.

[3]關于遠大.遠大軌跡[EB/OL].http：//www.broad.com/plus/list.php?tid=2.

Studies on Lean Production of Broad Air Conditioning Company

Liang E
(Changsha Social Work College,Changsha,410004,China)

As a privately-owned company,Broad Air Conditioning Co.,Ltd.actively implements lean production for cutting down production cost and improving productivity.In the process of practice,the company coordinates on all related departments very hard,implements institutional management,total quality management,kanban management and 7S management,and pursues continuous improvement.In the future,the company also needs to complete production operations standardization,conduct process reengineering,enhance marketing and brand,and increase staff training.

lean production;kanban management;total quality management

F273.1

A

1003-4919(2011)03-0022-03

2011-01-13

梁鍔(1981— ),男,湖南岳陽人,長沙民政職業技術學院講師,研究方向：企業物流和生產管理。