論民營家族企業持續成長的文化供給

□李新平

(1.邵陽學院,邵陽 422004;遼寧大學,沈陽 110000)

論民營家族企業持續成長的文化供給

□李新平1,2

(1.邵陽學院,邵陽 422004;遼寧大學,沈陽 110000)

我國民營企業當中的絕大多數選擇了家族制的治理模式,長期“家”文化歷史繼承下的文化供給,使民營家族企業形成了特有的企業文化特征。“家”文化供給對民營家族企業發展的特殊歷史階段起到了積極的推動作用,但當民營家族企業的發展達到一定層次,必須淡化家族制的治理模式,用現代企業的“人本”文化供給去取代“家”文化供給,保持民營家族企業的持續成長。

民營家族企業;文化供給;持續成長

一、從企業的成長差異看文化供給問題

大量的民營企業在經歷不到3年的時間即被迅速變化的市場環境所淘汰,而像海爾、伊利這樣的特大企業在20年前也只不過是一般的鄉鎮企業。那么,當時還有不計其數的鄉鎮企業或民營企業,它們同海爾所面對的經營環境、技術水平都差不多,現在卻無法與海爾和伊利同日而語,甚至于已經消失在競爭激烈的市場里,是什么原因使他們沒有和海爾這樣的企業一起長大呢?

企業的發展最離不開的是人,按照傳統西方經濟學的解釋,如果沒有人的參與,企業的產量將變成零。浙江大學的知名學者汪丁丁先生把人的關系分成兩大類,即“人和自然”的關系以及“人和人”的關系,他把前者叫做“技術”,后者叫做“制度”,按照這種邏輯思路,企業發展的差異來自于兩方面的原因,可能是技術上的差異,也有可能是制度上的因素造成的。而技術上的差異往往又是由于制度的差異引起的,先進的制度能夠激發人的熱情和創造精神,起到改進技術的效果。

根據社會需要自發形成的維持社會次序、配置社會資源的制度就構成文化,比如風俗、習慣、道德、意識形態等,文化是非正式的制度,不像法律一樣規定人們該做什么事情,不該做什么,但它對人的行為又具有較強的約束力,人們非常清楚什么事可以做,什么事不可以做,如果做了不可以做的事情可能要受到社會的譴責等,文化是非正式制度中最主要的部分。

我們把文化從無到有的過程叫著文化的供給。企業文化的供給應該包括歷史的繼承性和時間的延續性,也就是對一切歷史文化的繼承[1]。這種繼承包括企業決策者從本企業以前形成的歷史文化中繼承下來的文化特征,也包括后決策者從其他企業或者組織帶來的文化特征,包括企業招聘員工從其他企業或者組織帶來的企業文化特征,也包括對企業外文化的接受和政府施加的影響等,企業外文化包括本企業通過各種宣傳媒體引進的其他單位、組織或者個人所擁有的先進的行為習慣,價值理念和思維方式等,大家容易忽視的文化供給是政府對企業的影響和指導,我們把它叫著企業文化的政府供給,包括信用價值觀、產品質量價值觀、員工團隊精神等。文化供給還表現為企業決策層施加給企業員工的價值觀念和行為方式。

能夠在復雜多變的市場環境中生存并且發展壯大的優秀企業往往都具有優秀的企業文化,優秀的企業文化通過企業成員的習慣、知覺、信念、動機、期望等微妙的文化心理來溝通企業內部人員的思想,使人們對企業目標、準則和觀念產生認同感,對很多問題的認識趨于一致,因而,企業文化通過溝通和協調使企業形成凝聚力。同時,企業文化又是建立在凝聚基礎之上的協調力,它可以增加管理層之間、員工之間、管理層與員工之間彼此的信任,有利于期間相互的交流和溝通;減少其間不必要的摩擦、沖突和矛盾,使企業人員樂于參加企業事務,發揮自己的聰明才智,為企業群體的發展貢獻自己的力量。企業群體對企業成員進行鼓勵和認可,又會大大加強員工的主體意識增強對群體的歸屬感,使企業形成強大的凝聚力和向心力。優秀的企業文化需要有優秀的文化供給和對優秀文化的需求,是文化供給和文化需求的高度統一,是文化供給與文化需求均衡的結果。

相反,那些不能適應市場環境變化的企業,一般都具有落后的企業文化,落后的企業文化會阻礙人的思想觀念,使企業員工缺乏進取心,沒有拼搏精神,容易滿足,難以發揮企業員工的優勢與特長,不能激發人改造自然的動能,因而缺乏技術進步的動因。落后的企業文化缺乏對人的思想的激活功能,因而不容易吸納優秀的人才,企業的發展缺乏人力資本的支撐,這樣的企業容易在競爭中淘汰。落后的企業文化可能是由落后的文化供給造成的,也可能是沒有對優秀文化的需求造成的,是文化供給和文化需求的不平衡。

二、民營家族企業及其文化供給的特征

(一)民營家族企業及其成長

根據中國社會科學院民營企業競爭力研究課題組調查(2004年),我國民營企業中有77．99%采取了股權多元化的有限責任公司制度,13．59%的企業更是采取了股權多元化和社會化的股份有限公司制度。但是,民營企業家族制的實質并未改變,72．6%的企業其企業主及家族成員共同擁有的股權在企業股權中的比重在90%到100%之間。可見,目前我國多數民營企業仍然是家族控制程度很強的企業。

民營家族企業領導成員容易溝通從而降低企業決策和管理的成本,另外,家族企業不容易發生內部人控制,商業秘密容易保守,因而民營企業選擇家族制企業治理模式有其現實的合理性。然而大量的研究發現,當民營家族企業經營成功、企業贏利豐厚、企業規模不斷做大的時候,卻會突然表現出完全相反的態勢,比如因為不能忍受家長式的領導作風而出現夫妻離異、兄弟反目、朋友成仇,內部宗派勢力嚴重使得經營效率頓時降低等(奇怪的是,這種作風在民營家族企業創業的時候卻總是能夠忍受),這就是民營家族企業持續成長的困惑。為什么民營家族企業在創業期和成長期會出現完全不同的經營效果呢?在創業期,為了改變整個家族的經濟狀況,為了讓其他人瞧得起這個家族,家族成員往往很少考慮個人利益,容易形成整體,團隊意識強,企業經營決策和經濟利益分配上容易達成一致,企業經營相對順暢。而當企業經營達到一定階段,整個家族的付出得到了相應的回報,家族成員的心態就會發生激烈的變化。不能正確評價各自在企業發展中所作出的貢獻,不能正確考量個人管理企業的能力,于是為爭奪企業的管理權、企業剩余財產索取權發生家族成員之間的相互爭斗,最終導致企業產權分割,大企業變成小企業,企業的經營能力和經營業績急劇下降。

(二)民營家族企業文化供給的特征

文化供給有著歷史的繼承性和時間的延續性,是對一切歷史文化的繼承。只要一個組織穩定下來,經過一段時間的跨度,這個組織就一定會形成一種共同的文化。一定的文化總表現為人類歷史的繼承,不是某個人,也不是某代人開創的成果,是世代延續不斷積淀所共同創造的,后人在繼承前人文化成果的同時,又不斷改變著文化中那些易變的東西,使文化不斷地豐富和發展。中國民營家族企業由于其特有的文化供給的歷史過程,形成了特有的“家”文化特色。

1.民營家族企業文化供給的特征

民營家族企業由于受到家族財產制度與治理結構的約束,由于特有的文化供給的方式,表現出家族企業特有的“家”文化特征：

(1)集權化領導與專制式決策。民營家族企業是通過親緣關系建立起來的“家”企業,是用“家”文化引導的企業實體,是家庭和企業的統一,其生長的基礎是家族企業的財產制度和治理方式,利益偏好是家族財產利益的最大化,信守以親緣和血緣聯系為基礎的家族道德倫理,企業成員的行為規范是倡導對家族的忠誠,特別是對“企業家長”的服從與思想崇拜。

家族企業就像一個大家庭。一國有君,一家有長。在這種家長權威的影響下,企業的經營者往往表現出專權與教誨相結合的家長集權式領導作風,企業大權一般集中在總裁或幾個高層管理者手中。他們作出的決策無須經過民主討論,要求下屬對上司絕對服從。同時,由于家族企業結構簡單,企業充滿了家長作風,企業主支配決策程序,家族式交易方式中信息主要集中于家族首領,家族首領建立在一種等級結構的人際關系基礎上,因而,在這種組織里,企業的管理在很大程度上就需要依靠家長權威來運行。

(2)“家”文化中的私有財產關系決定了家族企業的財產所有權與控制權高度統一。在家族企業中,所有權被家族牢牢控制并在家族內代代相傳。隨著所有權在家族中的傳遞,控制權也相應地在家族內傳襲。家族企業的所有者對公司的控制權和管理權非常看重,所以,在美國企業制度的發展中,出現的“經理革命”在家庭企業中是較少發生的。20世紀70年代以后,有些家族企業出于企業本身發展的需要將其公司在海內外資本市場上市,將其部分股權轉讓給大眾,但是,家族本身還是確保對公司的最大股權以及對董事會的控制權。

2.民營家族企業文化供給的歷史繼承

追溯家族企業的起源,不難發現,我國民營企業選擇家族治理模式有其深刻的文化淵源,其文化供給的歷史繼承性的特征非常明顯。從社會學和倫理學的角度看,體現中國傳統文化的最突出特征就是“家”文化。與其他國家相比,中國是一個“家”文化傳統最為悠久和深厚的國家,甚至中國的封建國家制度原本也系由“宗族規則”演變而來,即緣自于“宗族”的封建帝制[2]。臺灣著名學者李亦園直截了當地認為中國文化就是“宗族文化”[3],另一名臺灣學者楊國樞進一步認為：“家族不但成為中國人之社會生活、經濟生活及文化生活的核心,甚至也成為政治生活的主導因素”[4]。大陸學者汪丁丁指出“從那個最深厚的文化層次中流傳下來,至今仍是中國人行為核心的,是‘家’的概念”[5],費孝通主張要重視家庭的重要作用,“這個細胞有很強的生命力”,農村中“真正有活力的就是家庭工業”。外國學者杰納也曾深刻地指出,20世紀的中國歷史固然傷痕累累,唯一比其他機制更強韌、更蓬勃的就是父系制度的中國家庭,因為家庭一向是中國人對抗外在險惡政治環境的避風港。在中國社會轉型狀態中,計劃經濟體制規則漸漸失效,健全的市場經濟規則還在逐步的建立之中。因此,家庭和家庭規則自然就成為在夾縫中發展起來的私營企業創建和發展的支撐構件。在這種“家”文化背景熏陶下,誕生“家族化”的企業,那是再自然不過了。可見,民營企業采取家族化經營在中國有著肥沃的“土壤”,民營家族企業的文化特征是對中國“家”文化的繼承與發展,“家”文化成為現代民營家族企業文化供給的源泉。

三、“家”文化供給對民營家族企業發展的促進與阻礙作用

任何時代的文化對社會的作用都具有兩面性,文化當中的先進部分會推動社會進步,使社會不斷向前發展。相反,文化當中的落后部分會阻礙社會發展,使社會停滯不前甚至倒退。民營家族企業的“家”文化由于其產生的特殊歷史背景和特有的文化特征,在民營家族企業發展的不同歷史階段產生了不同的作用。

(一)“家”文化供給對民營家族企業發展的促進作用

民營家族企業在資本的原始積累階段,由于企業規模小,市場競爭能力差,需要“家”文化中的家族共同意識和團隊意識去組織企業、需要“家”文化的犧牲精神去經營企業和開拓企業,因而民營家族企業的“家”文化對企業的發展起到了極大的推動作用。

首先,家庭成員的倫理規則降低了交易成本和監督成本。創業時期,憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源,具有強烈的凝聚力,迅速集聚人才,全情投入,團結奮斗,甚至可以不計報酬,能夠在很短的時期內獲得競爭優勢,較快地完成原始資本的積累。對于家族企業來講,家族成員的參與常常是創業最需要的低成本組織資源,家族成員更易于建立共同的利益目標與合作,家族企業更能保證企業領導的權威,有更強的內聚力,家族企業運作管理可以減少交易費用。家庭成員之間依賴親屬關系之間的倫理規范予以約束,家族企業內部成員之間懂得相互關系,大大降低了監督成本。家族成員之間特有的血緣、親緣關系,使彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族企業的成員,工作與生活的重合,使成員之間比較容易溝通,家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本,再加上經營權與所有權的合一,可以幫助企業降低監控成本,因此家族企業的總代理成本相對于其他類型的企業低。利用交易中熟悉的關系可以降低經濟活動中的不確定性與風險。家族企業政治人事安排上強調親情關系,這使得企業內部極易溝通與合作,員工對企業真誠,流動性小。當企業陷入危機時,企業能表現出較強的內聚力,員工能夠付出更多的勞動而不計報酬,與企業共渡難關。

其次,家庭成員之間共同的價值觀,使民營家族企業的經營機制比較機制靈活。家族成員有相同的價值觀,對如何經營企業有一致的看法,所有者兼經營者能夠更隨意地、及時地處理企業出現的問題,這使得企業決策人物的經營理念能很快變成現實,有利于捕捉生意機會,家庭成員比較不為眼前的利益所限,而以未來長遠發展的目標為重,家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作,自覺地幫助公司的價值趨向最大化。由于家族企業強調經營者的家長權威,其組織層次較少,結構簡單,信息在企業內部傳遞迅速,企業的管理者能夠根據迅速變化的市場而盡快地作出明確的決策。

(二)“ 家 ”文 化供給對民營家族企業發展的障礙

當民營家族企業的經營績效達到一定程度,家族成員的社會需求從物質需求過渡到精神需求,經濟資源已經遠遠不能滿足他們的欲望的時候,“家”文化的價值理念就開始從積極的推動轉化成可怕的障礙。

首先,“家”文化中的任人唯親規則對人力資源具有排斥作用,使家族企業管理水平低下。企業是靠人來管理的,隨著企業規模的擴大,對資金規模和管理能力的要求日益提高,企業更需要優秀的管理人才。而“家”文化中的任人唯親規則排斥外人的加入,特別是在企業的關鍵崗位,由于害怕外人對企業的控制,任人唯賢的人力資源規則完全失效,許多人不愿意在家族企業供職,導致家族企業管理水平低下。

其次,家族式經營使企業的現代經營意識得不到有效發揮。所有權與經營權合二為一,導致經營決策權高度集中,當企業規模很小,管理成本較低的時候,這種決策模式確實表現出了它的合理性和極大的優越性,但是,當家族企業急速發展后,其治理結構的缺陷開始顯現,如：所有權與經營權的高度疊合使管理不能專業化;利用社會資本的渠道不暢等。

最后,缺乏向現代化企業過渡的文化底蘊。沒有文化的企業是沒有長久生命力的企業,文化的缺失是生存權的丟失,文化的缺憾必然帶來企業的畸形。文化是沉淀于企業體內的內功和能量。許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗,不如說是企業文化的失敗。家族企業普遍存在著資本積累機制有余而資本集中機制不足的問題。“寧為雞頭不為牛尾”的文化思維定勢使得許多小資本不能聯合成為大資本來發展大企業。

四、結論與啟示：民營家族企業文化供給的超越

由于其特有的歷史形成過程,家族企業有著不同于現代企業的文化特征,這種特有的文化特征在家族企業的歷史發展過程中曾經起到過相當積極的推動作用,使家族企業以非凡的速度向前邁進。伴隨著家族企業發展壯大,為了企業利益分配,家族成員之間會出現各種不協調,最終導致企業發展停止。這充分說明,當企業文化適合企業發展的時候,會促進企業發展,而當企業發展超越舊的企業文化發展的時候,企業文化就會大大阻礙企業的發展,這時候就需要用新的企業文化去替代落后的企業文化,使企業文化能夠再一次成為推動企業發展的積極因素。著名散文學家余秋雨先生在山西平遙考察時深有感觸：平遙的經濟發展有過輝煌的歷史,在山西乃至全國都是經濟最發達的地區之一,由于文化的發展未能同步于經濟的發展,最終使平遙的經濟發展徘徊不前,遠遠落后于江浙及其他地區。著名民營企業家 “方太”老總茅理翔說“：民營企業在創業初期一定要依靠家族制,民營企業發展到一定規模,一定要淡化家族制。”茅先生憑借多年經營和管理企業的經驗告訴我們,民營家族企業的“家”文化在民營家族企業發展的特殊歷史階段,對企業的發展確實起到了積極的推動作用,但當企業規模達到一定程度,企業需要進一步拓展時,企業的家族文化特征必須淡化,取而代之的是現代企業的“人本文化”特征,用“人本文化”的價值理念去經營企業,才能使企業不斷地發展壯大。民營家族企業想要走持續發展之路,必須要實現家族企業文化的自我否定和超越,使文化發展同步于經濟發展。

[1]謝恒,李新平,等.湖南邵東民營企業制度變遷與創新調研報告[J].邵陽學院學報(社科版),2005,(5).

[2]李春來.民營企業家族化管理的創新研究：一個文化的解釋[J].經濟體制改革,2002,(3).

[3]李亦園.中國人的家庭與家的文化[M].臺北：巨流圖書公司,1988.

[4]楊國樞.家族化歷程、泛家族主義及組織管理[M].臺北：遠流出版公司,1998.

[5]汪丁丁.經濟發展與制度創新[M].上海：上海人民出版社,1995.

The Research in the Culture Supply to the Development of the Family-owned Enterprises

Li Xin-ping
(Shaoyang University,Shaoyang 422004,China;Liaoning University,Shenyang 110000,China)

The great majority of the family-owned enterprises in our country chose the enterprise mode of the household system manages.The culture supply in the long-term“house”culture history inherits,make the family-owned enterprises become the special corporate culture characteristic.The“house”culture pushed the development of the family-owned enterprises progressively.When the development of the family-owned enterprises attains certain level of structure,it must desalt the managing of household system mode.The family-owned enterprises must use the“Culture of making people the center”of the modern business enterprise to replace the“house”culture.So,will keep the family-owned enterprises can keep on the development.

the family-owned enterprises;the culture supply;keep on the growth

F069.1

A

1003-4919(2011)03-0060-04

2011-01-20

李新平 (1965— ),男,湖南邵陽人,邵陽學院經濟與管理系副教授,遼寧大學國民經濟學博士研究生,研究方向：制度經濟學,國民經濟學。