家族企業子女接班的制度化管理

□歐海燕 聶正安

(1、2.廣東商學院工商管理學院,廣州510320)

家族企業子女接班的制度化管理

□歐海燕1聶正安2

(1、2.廣東商學院工商管理學院,廣州510320)

作為我國家族企業代際傳承首選形式的子女接班,由于我國家族企業深受“家文化”的影響,目前存在職業經理人隊伍和市場不成熟,規模小、技術含量低的現狀,家族企業尚未發展到兩權分離的程度,故采用“子承父業”的接班模式具有一定的合理性。但是,我國家族企業子女接班未形成制度化,存在子女接班人選擇的主觀性和隨意性、缺乏權力傳承協調和移交機制等危害,最終導致信任危機和影響家族企業可持續發展等一系列的后果。因此,家族企業子女接班從子女接班人的甄選、培養、評估和考核、獎懲到最后獲得繼承權,需要運用人力資源管理的視角來分析,以此強化子女接班制度化管理思維。

家族企業;子女接班;制度化管理

我國家族企業選擇“子承父業”的傳承模式,是由傳統倫理、企業環境等眾多因素決定的,目前我國家族企業處于一個新老交替的敏感、動蕩時期,家族企業的領導權力正在發生巨大變化,家族企業接班的成功與否不僅與家族企業本身發展密切相關,甚至影響到我國國民經濟的健康發展。

一、作為家族企業首選繼任模式的子女接班

我國家族企業發展不到30年,對于家族企業的接班問題企業缺乏直接經驗。借鑒古今中外接班人選擇的經驗教訓,結合我國家族企業所處的社會環境、制度環境、企業背景、企業成長階段和企業規模等因素,“子承父業”的繼任模式仍然是主流接班模式。

根據統計資料顯示,我國90%以上的家族企業都選擇“子承父業”的繼任模式。雖然該繼任模式存在兩方面問題：接班人是否是家族成員中最具經營才能者;企業的股權安排是否合理,在家族成員中均分股權將導致接班人對企業的控制力減弱,對接班人傾斜的股權安排,又易造成家族成員間的沖突。

但是作為家族企業代際傳承首選形式的子女接班,具有多重主客觀的原因。第一,“家文化”對接班人的選拔具有決定性的影響。在家族企業創立與發展中,“子承父業”的接班人選擇方式是由我國傳統社會注重家庭、家族倫理所致,符合我國傳統的道德倫理觀念。第二,從整個社會大環境來看,目前我國職業經理人隊伍和市場發育不完善,社會信用和法律缺失,還未形成對職業經理人有約束力的職業道德規范,選擇職業經理人對家族企業是冒險的嘗試,在此特定歷史條件下,選擇非家族成員管理企業存在很大的信用風險,忠誠度和能力是接班人應具備的兩大基本素質,但對家族企業而言,忠誠度高可降低信用成本,故忠誠度比能力更為重要,因此,“子承父業”模式最為妥當。第三,由于我國很多家族企業尚處于規模小、產品技術和資本含量不高的階段,尚未到需要引進職業經理人的階段,也不存在實行兩權分離的必要。第四,我國很多家族企業創立時間不長,運作機制不健全,尚不適合職業經理人的專業要求,而創業者的子女在家族企業創建和發展過程中,目睹或經歷了企業的由小到大、由弱到強的發展過程,對企業管理方式、競爭優勢、發展戰略、潛規則和隱文化有強烈認知和把握。第五,在職業經理人在與董事長出現明顯的分歧時,子女與創業者共同擁有家族的夢想,在決策上可以互相監督和補充;子女接班人更容易接續上一任的人脈關系,而職業經理人相較難以融入家族企業。

從我國家族企業一系列“權力交接”的成功運作來看,在今后相當長一段時期內,“子承父業”模式將仍是我國家族企業代際傳承模式的首選,職業經理人大規模進入主導家族企業不會成為家族企業繼任管理的普遍模式。及早制定家族企業接班人計劃是避免發生繼承矛盾的有效措施,建立和健全接班人的選擇與培養機制并將其制度化具有十分重要的意義[1]。

二、家族企業子女接班非制度化管理的危害

制度是社會中組織群體和個人遵循的一套行為規則,是經市場檢驗可行的經營管理規范。制度化管理簡單來說就是以企業制度為標準,以制度規范為基本手段對組織集體行為進行協調的管理方法,在日常的工作當中,企業處處以制度為準繩,使工作流程化、標準化、透明化,利于防止權力濫用,減少決策失誤,促進員工工作效率的不斷提高,最終達到增強企業競爭力的目的,同時制度化管理也是對付企業突然出現危機行之有效的方法。而非制度化管理是指企業所賴以生存的制度環境缺少確定性,在遭遇某種需要解決的問題或情況時,不是依據明確而穩定的制度安排來解決,而是依靠企業一次次具體博弈。由于企業進行非制度化管理的結果,取決于每一次具體博弈,因此,一個沒有制度保障的家族企業會被各種因素干擾,難以保證長久、穩定和持續的發展。

我國家族企業目前在子女接班問題上尚未形成制度化管理,表現為以下危害：

1.子女接班人選擇的主觀性和隨意性

由于缺乏有效的接班人選拔、培養等計劃體系,對接班人的素質沒有清晰的要求,在家族企業需要接班的時候,企業采取家長式領導作風,所有重大決策均由企業領導人作出,主觀性和隨意性較強,缺乏科學性和民主性,甚至出現依據個人喜好選擇接班人的現象,孕育著錯誤決策的巨大風險,在發生意外變故或企業出現突發危機時由不成熟的接班人倉促頂替,家族企業可能遭受沉重甚至毀滅性的打擊。

2.缺乏權力傳承協調和移交機制

家族企業子女接班的非制度化管理使得家族企業缺乏與企業實際情況相結合的傳承協調機制,在傳承的過程中企業得不到各方的支持與配合,不能平衡協調各方關系以減輕傳承阻力,甚至引起一定的矛盾和沖突。此外,家族企業還需面對家族成員對新一代領導人不認同、“少主”與“老臣”之間沖突連連的局面,以致家族企業控制權不能在恰當的時間順利傳承。

非制度化管理還可能導致家族企業缺乏企業主權力移交機制。企業主對家族企業懷有特殊感情,不能在適當的時候以適當的方式交出權力,使企業新老交替過程無限延長,子女接班人在企業經營決策上不能獨當一面,將對家族企業的發展造成諸多不良影響。

3.導致信任危機

家族企業中領導者不經程序濫用權力選擇子女接班人可能導致員工和家族其他成員產生不滿,嚴重時他們可能把這種不滿轉移到領導集體身上,如果將這種不滿放大,將產生偏激情緒,積累起對抗性的能量,并對他們倡導的企業精神、價值和目標產生懷疑,這種懷疑還將引起信任危機,從而增加企業的不穩定因素,影響家族企業未來的改革和發展。

4.影響家族企業的可持續發展

家族企業中對子女接班進行制度化管理,是為了保證代際傳承的有機運作,同時也是為了實現家族企業永續發展的使命。制度化管理的缺失則無法保證家族企業子女接班的有效運行,面對的結果可能是在權杖交接的過程中家族企業核心競爭力的缺失、效益的大幅下降和企業形象的嚴重受損,最終出現“富不過三代”家族企業不能持續成長的局面[2]。

因此,家族企業需要學習我國古代的儲君制度,盡早做好企業接班人的準備,強化子女接班制度化管理的思維來保障家族企業代際傳承的順利實現和企業的持續發展。

三、以制度化思維考慮家族企業的子女接班

家族企業子女接班的過程從人力資源管理的角度來分析,就是通過參照能力素質評價指標進行子女接班候選人的甄選,然后有針對性地對部分接班候選人進行培訓與素質開發,通過評價系統實施監控接班候選人最新進展并加以輔導,候選人通過考核后在位者進行權力移交,最終完成接替家族事業的工作。家族企業需要把這一系列子女接班工作制度化,讓制度給予接班人明確支持,帶給接班問題最大的保護。

1.子女接班人的甄選

我國家族企業代際傳承是一個復雜而長期的過程,該過程包括接班人計劃制訂、接班人選擇、接班人培養、考核和權力移交等工作。其中接班計劃是家族企業傳承的基石,企業接班計劃是一項長期的系統工程,它需要企業科學系統的規劃。接班人的選拔需要一套選拔機制來支撐,發掘那些具備成為領導者潛質的可能成為家族企業接班人的人,通過發展機會和培訓給予他們關注,使用各種各樣的發展技巧來提高他們薄弱環節并且保證接班人最大化優勢的發揮,最后確保候選人認識到他們的發展對企業未來持續發展的重要性。我國大部分家族盡管選擇“子承父業”的接班模式,但是企業的創業者在接班人選擇的問題上目標并不唯一,需要在數個子女中做出接班人的選擇,因此,接班人計劃的第一步是如何正確地選擇適合的接班人[3]。

將我國家族企業接班人選擇與中國古代皇位的傳承相對比,其標準可用“長、賢、德”來表述。“長”指的是長子;“賢”指具有較強承擔重任的能力;“德”指品德的高尚,但“長、賢、德”以誰為主暫無定論。而西方家族企業常采用如下標準選擇接班人,包括接班人的年齡、個性、管理者類型、教育背景、技術技能、管理能力和財務運作能力、接班者的綜合管理經驗(如CEO工作過的公司數目、行業經驗)等因素。當今我國學者對家族企業接班人選擇標準問題也進行了深入研究,主要有以下幾種觀點。儲小平、李懷祖認為,信任是家族企業選擇接班人的一個重要標準。因為信息不對稱和信任不足,創業者授讓控制權時心存疑慮,對授權后可能導致的風險、高成本的敏感度和預期,使“信任成為家族企業成長的關鍵點”[4]。萬希認為家族企業接班人的選擇需要從四個維度考量包括工作能力、忠誠度、對企業的感情投入、委托代理成本[5]。此外,利用勝任力思路對接班人進行選拔也是一種十分有效的途徑,劉學方、王重等認為家族企業接班人勝任力主要包括組織承諾、誠信正直、決策判斷、學習溝通、自知開拓、關系管理、科學管理和專業戰略8個維度[6]。

在家族企業進行代際傳承的過程中,企業可以根據子女接班候選人的年齡、素質、學歷、專業水平、經驗、工作態度、以往業績、國際接軌能力和發展潛力等評價指標來挑選接班候選人,還可以聘請權威的人力資源測評機構,對子女接班候選人進行管理和領導能力等方面的測評,以確定最適合的接班人。事實上,那些既有主動意愿加入家族企業,又具備卓越管理能力的子女將得到在任者更多的青睞。

此外,我們可以學習通用的“賽馬”形式選擇子女接班人,并將其中國化、本土化。具體操作程序為：家族企業主及家族成員先不明確指定繼承人,而是給予子女們充分的資源和空間,讓他們充分發揮自己的才能,在確定幾名優秀的并且有意愿的家族子女候選接班人后,人力資源部門根據其興趣、愛好、個性等要素安排他們選擇適合的專業學習;為子女接班候選人設定一個崗位并安排幾名高層經理輪流對其進行培訓;人力資源部門不斷地將候選人的學習和工作狀況反饋給企業決策者。經過一段時期的考察后,人力資源部門就各位子女候選人在考察期內的工作績效作出報告,并提交給企業決策者,時機成熟的時候,成立由各相關利益、相關團體為代表和立場公正的第三方委員會,集體投票選出最適于帶領家族企業繼續發展的人選,這也是專家認為最民主、最理想且普遍被家族成員接受的一種方式[7]。

2.子女接班人的培養

勝任的接班人不是天生的,家族企業不僅需要一套選拔體系來發掘那些具備領導潛質的子女接班人,還需要形成系統的接班人培養體系為家族企業接班人培養提供保障。

子女接班人實現掌握家族企業領導權和建立永續經營,需要經過一個長期的準備過程,總體來說子女接班人所需要完成接替的過程包括處理企業業績和公司成長的壓力挑戰、獲得家族成員、員工、供應商、顧客等利益相關者的信任和支持的挑戰、團隊再造的挑戰、文化再造的挑戰等環節,子女接班人需要在接班人計劃的引導下接受嚴格的訓練來戰勝這些挑戰成熟起來,這一過程通常需要幾年甚至幾十年,因此,接班人培養順理成章成了企業戰略性問題。

我國家族企業接班人正式進入企業前的培養包括了如下環節：進入企業前的教育(家庭教育、精英教育)、社會歷練、組建家族企業接班人輔助團隊;進入企業后的培養：基層鍛煉、適應角色、組建團隊、累積權威。

我國幾乎所有的企業家都把子女送往歐美或當地名牌大學接受高等教育,學習現代科技知識和掌握現代企業管理本領。除了正式教育,社會上還流行著各式“富二代培訓班”。第一類是講座論壇式的短期研修班,其目的主要在于實現理念上的交流或構建人脈資源,在學習和交流的過程中實現項目對接和資金對接。方太集團創始人茅理翔于2006年底創辦中國第一所專門培養家族企業接班人的學校 家業長青接班人學院。第二類是由知名高校開辦的家族企業接班人培訓班,上海交通大學海外教育學院聯手美國西點軍校、英國劍橋大學、歐洲商學院等名校推出“基業長青 企業接班人高級培養計劃”,展開為時三年半“富二代”培訓,這樣的系統培訓很有針對性,既有理論上的提升,更注重實踐能力的錘煉和提高,且兼有品德教育的特點。第三類是特訓班,主要在于培養子女接班人的精神品質。

除了學校教育,企業家們也非常重視子女的“實戰”訓練。子女學成之后,有的從基層做起,通過不懈努力做出業績贏得利益相關者的信任和企業上下的尊敬,循序漸進走上去;有的在任者因為家族企業一權獨大或者企業內家族成員太多,人際關系太復雜,子女接班人在企業工作過程中,很可能無法獲得有關工作績效和能力素質的真實反饋,于是將其子女送去其他企業鍛煉,建立聯系,學習別人的長處,然后再回來工作;有的則是讓子女另起爐灶,獨立創辦和經營公司,獨立摸索商業之道,更快更好地鍛煉接班人的獨立意識和領導能力,這對于個性鮮明、創造力強的子女接班人來說有更多的施展才華的機會[8]。

3.子女接班人的評估和考核

家族企業可聘請專業公司采用科學方法對培訓后的子女接班候選人綜合素質進行評估和考核,運用符合家族企業實際的評價指標體系,組織每年1—2次的業績考評和公司中高層民意測驗(比如采用360度測評)反饋子女接班候選人的具體情況,匯總接班候選人的基本情況,最后采用專家打分的方法得出他們能力素質的分值,以保證家族企業在子女接班人的培養過程中不斷遴選出合格的人員和淘汰不合格的候選人,保證選擇的子女接班人不但熟練掌握本行業的生產、經營、技術等專業知識,而且具有一個成功領導者具備的快速學習、激勵、溝通、誠實守信等素質。

在家族企業最初確定的子女接班人選中,也許在當時看來并不能承擔起企業長遠發展的重任,但經過企業長期的培養可以成長為企業的領導人,或者原來認為比較合適,一段時間以后發現并不合適,因此需要對評估后的子女接班人進一步篩選和淘汰,能者通過公平競爭脫穎而出,通過科學的規劃,在較早的時候選拔出的若干個接班候選人經過培養后必須實施公開、透明、公平的考核,為解決“反饋的失真”,需要使用以評價其他員工同樣的標準來考核子女接班人的績效,然后提供舞臺供其施展,在自由競爭的機制之下優者勝出、劣者淘汰[9]。

4.子女接班人的獎懲

家族企業接班并不是簡單的一次性行動,而是一個冗長、繁雜的過程,因此,企業主應該在執行接班策略的過程中動態監控自身、家族、選定的接班人及企業的最新發展變化,定期檢討接班策略的內容和適當性,確保接班策略的與時俱進。

子女接過在位者的“權杖”之后,還需要制訂一系列針對子女接班人的獎懲考核細則來保障家族企業的利益。家族企業需要對子女接班人實施動態激勵管理,考核的指標也必須是動態的,隨著企業的發展,適當調整考核指標;需要制訂嚴整的約束和懲處機制,子女接班人進入家族企業入職后的考核必須與非家族成員相同,如果表現不佳,將和其他員工一樣出局家族事業。

運用獎懲細則進行的制度化管理,既可以約束子女接班人的行為,又可以通過利益分配調節,激勵子女接班人前進。

5.子女接班人繼承權獲取的程序制定

家族企業接班策略中,最重要的是制定一系列子女接班人繼承權獲取的程序和系統化的接班機制來保障權力的順利過渡。家族企業通過制度化體系實現子女接班人的產生、選拔、培養、更替,不僅利于產生領導人物,而且有助于培養形成“太子黨”新的優秀團隊。同時,要規范接班人管理,進行接班人管理創新,有預見性地制訂合乎家族企業實情的接班人計劃是控制風險的前提,家族企業在制訂接班人計劃時,經專家和家族成員聯合預設可量化的標準,擬訂出相應的制度、創建透明的程序、建立一套完善的機制,按照傳承制度對家族企業子女接班人進行有計劃的選撥、培養、鍛煉和考核,使接班程序規范化,避免完全任人唯親所帶來的災難性后果,從而使家族企業成功實現新老交替和可持續發展[10]。

企業家把家族企業直接傳承給子女,需要從家族企業的規范走向家族管理的規范,家族企業如何交,交給誰,怎樣交,都需要程序,這個程序就是企業的“憲法”。家族企業成立內部溝通平臺 家族委員會,研究制訂出“憲法”,通過“家族憲法”對家族財產繼承和經營權、管理權、投票權的繼承進行規范,通過“企業憲法”,對企業的經營管理包括領導者的更替進行規范。

但是企業傳承程序化規范必須在正確的時間、正確的地點、用正確的方法,根據家族企業的實際情況去“制憲”。家族企業規劃明確的交接班時間,明確的告知子女接班人、管理團隊、企業員工、客戶和市場,幫助相關各方在正式移交前做好心理準備和物質方面的準備,時間一到隨即宣布離任。家族企業管理者的權力移交遵循企業管理權到所有權到家族管理權的順序,這是家族企業從傳統的非程序更替走向程序更替的重要標志。

總之,子女接班人問題是所有家族企業主無法回避的人生和事業上最大挑戰之一,只有勇敢面對、全面規劃、有效執行,才能確保家族財富和事業的順利傳承。

[1]梁顯忠,李靜,趙宏杰.家族企業接班人選擇模式的比較[J].中外管理 ,2006,(7) ：46-47.

[2]李東升,劉冰.信任與家族企業可持續發展的關聯分析[J].工業技術經濟,2006,(5)：74-76.

[3]王連娟.家族企業接班人選擇研究綜述[J].學術研究,2007,(4)：31-37.

[4]儲小平,李懷祖.信任與家族企業的成長[J].管理世界,2003,(6)：98-104.

[5]萬希.我國家族企業接班人模式的比較和分析[J].經濟經緯 ,2007,(1)：116-118.

[6]劉學方,等.家族企業接班人勝任力建模 一個實證研究[J].管理世界,2006,(5)：96-106.

[7]傅明華,祝國華.家族企業接班人的選擇和培養問題[J].非公有制經濟,2007,(2)：34-35.

[8]程兆謙,李小娜.家族企業代際傳承中后代培養意愿及方式[J].經濟管理,2008,(23)：74-80.

[9]鐘建安,陳紅.淺析家族企業內部接班過程及模式[J].科技進步與對策,2004,(1)：45-46.

[10]張建華,薛萬貴.富過三代：家族企業如何培養接班人[M].北京：機械出版社,2008.

The Institutional Management of Filial Succession in Family Enterprises

Ou Hai-yan1,Nie Zheng-an2
(1,2.School of Business Administration,Guangdong University of Business Studies,Guangzhou 510320,China)

As the first choice of Chinese family business generation succession,the filial succession is deeply rooted in the family culture of China.The rationality of“son inherited his father”model lies in that now the professional managing agent and its market are small in scale,low-tech and far from maturity,thus,it has not reached the level of separation the ownership.However,the current situation that filial succession of family business in China has not institutionalized decided that its threats of credit crisis and the incapability of sustainable development of family firm caused by the subjectivity and arbitrariness in choosing filial successor and the lack of mechanisms for coordination and transfer of rights.The conclusion is that it is of tremendous necessity to use the human resources management angle to analyze the process of selection,training,assessment and evaluation,rewards and punishments and to the last access inheritance.Thus,the institutional management of filial succession in family enterprises could be established.

family business;filial succession;institutional management

F270

A

1003-4919(2011)03-0078-05

2010-12-29

1.歐海燕(1987— ),女,湖南邵陽人,廣東商學院工商管理學院碩士研究生,研究方向：戰略管理;2.聶正安(1957— ),男,湖南沅江人,廣東商學院工商管理學院教授,碩士生導師,研究方向：戰略管理。