雇傭品牌:企業勞動關系管理的新嘗試

季淳

戴夫?烏爾里克認為企業傳統的競爭要素，如成本、技術、分銷、制造以及產品特性，或早或晚都能被復制，現在剩下的唯一競爭力來自組織能力，也就是要依靠人才。然而多數企業面臨的現實情況是人才稀缺性所致的優秀員工的頻繁流動，人力資源部門疲于應付這些重要崗位員工的離職、再招聘和培養。面對如何吸引和留住優秀人才這一人力資源管理難題，本文認為，通過經營雇傭品牌來提高企業美譽度和員工忠誠度在現階段可以成為解決企業人才流失的有效對策。

品牌與雇傭品牌

雇傭品牌最初產生于20 世紀90 年代初，是品牌概念在人力資源管理領域的延伸和應用。著名市場營銷專家菲利普?科特勒博士這樣解釋品牌：“品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或是他們的相互組合，用以識別某個消費者或某群消費者的產品或服務，并使之與競爭對手的產品或服務相區別。”而雇傭品牌則是企業在人力資源市場上吸引、管理、維系人才時用以與其他企業相識別的享有較高知名度、美譽度、忠誠度的企業雇傭形象。它表現為使潛在的人才愿意來企業工作，使現有企業員工提高組織承諾愿意留在企業工作，其實質則是企業對員工做出的情感、價值承諾并得到的員工認可。企業與員工之間的雇傭關系之所以也能形成自己的品牌即雇傭品牌，就是因為在某種程度上企業的雇傭品牌與商業品牌一樣，具有相通之處，兩者之間具有以下的內在共性特征：專業性、價值性、風險及不確定性、表象性以及擴張性。

雇傭品牌包含外部雇傭品牌和內部雇傭品牌兩個部分。外部品牌的作用是吸引潛在的人才到企業來工作，為企業樹立最佳雇傭關系形象，提高企業在人才市場上的知名度和美譽度；而內部品牌的作用則是通過改進企業內部管理、激勵、培訓等措施改善企業與雇員之間的關系，提高員工歸屬感，增強企業凝聚力從而留住優秀員工。外部雇傭品牌和內部雇傭品牌相輔相成，互為依存：內部品牌要通過外顯的手段才能得以有效傳播；而吸引的人才能否留住，以及他們向外界傳播的公司雇傭口碑是否利于企業的雇傭品牌，最終要靠內部品牌建設。

雇傭品牌建設途徑

商業品牌是一個企業生產經營的靈魂，而雇傭品牌也應成為處理企業與員工關系的核心機制。中國企業的雇傭品牌建設尚在摸索階段，多數企業都存在雇傭品牌價值意識匱乏，雇傭品牌危機管理能力弱等問題。

雇傭品牌包含多項指標，以員工忠誠度為例，員工忠誠度是企業雇傭品牌的一個內在標尺，但員工的忠誠度難以培養和衡量，當前流行的人力資源管理戰略和企業經營戰略更是妨礙了員工忠誠感的建立，如人員縮減、工作外包、業務重組、個人業績工資制、臨時性工作等。一般說來，企業雇傭品牌的好壞往往從兩個方面進行衡量：一個是內部員工的自我感覺；另一個則是社會公眾對企業包括雇傭關系在內的多方面信息的整體感受，如一般公眾會認為具有較好商業品牌的企業雇用品牌也不錯。所以企業的雇傭品牌建設應該從內、外部兩方面進行（見圖1）。

一、企業雇傭品牌內部建設途徑。雇傭品牌的核心要素的是員工對雇傭關系的認同。優秀企業管理者不僅需要在人才市場上建立企業聲譽、形象，還需要在管理企業內部員工時，時刻意識到企業所采取的人力資源政策是否有利于改進雇傭關系、提高員工的忠誠度，或者是否與企業現有的雇傭品牌建設理念一致，而不是使企業雇傭品牌的價值流失。聯邦快遞（Fedex）提出的“員工——服務——利潤”的管理原則就是清醒的認識到企業要發展必須要處理好以員工為本的雇傭關系。企業要樹立自己的雇傭品牌，需要從如下幾方面著手：

第一，建設以信任為基礎的激勵機制和企業文化。企業要創立雇主品牌，必須先營造健康的企業文化。健康的企業文化對懷疑文化有絕對的排斥性，成功的企業文化也絕對是信任文化。諾貝爾經濟學獎得主肯尼斯?阿羅就曾說信任是經濟交換的潤滑劑。上下班不打卡是對員工自覺性的信任，中午員工和總經理一起用餐是一種平等的表現。其次，對人的尊重信任還表現在上級與下級的及時交流和溝通。摩托羅拉每月“暢所欲言”制度和每季度懇談制度都是為了達到這一目的。最后，對人的信任還表現為對個性的尊重。當今世界是個性多元化的世界，人的個性往往與創造性有很大聯系。

信任同樣也是一種精神激勵方式。企業間的物質激勵方式容易復制，但精神激勵方式是一個企業在長期發展中總結出的適合自己企業的內在激勵方式。精神激勵與行業特征、企業的發展現狀，企業傳統緊密相連。比如摩托羅拉“對每個人保持不變的尊重”的企業文化是其他企業難以復制的。支撐這種企業與員工之間信任關系的眾多制度、細節、處理方式也是其他企業難以學到的。

第二，制定切實可行的職業生涯規劃。2007年4月翰威特的一份報告顯示驅動中國員工敬業度的首要因素現已不是薪酬，而是職業發展機會。85%的調查對象認為員工對職業發展的不滿是離開企業的最大誘因。科學合理的員工職業生涯規劃應該包括：首先，員工利益與企業利益一致；其次，應該是短期、中期、長期規劃相結合；再次，應結合企業實際情況和員工自身發展情況靈活調整；最后，要加強與員工的職業生涯規劃溝通，在相互協商的基礎上確定規劃內容。職業生涯規劃不是簡單的績效規劃，很多企業希望自己的員工有責任意識，給員工施加績效壓力，但是壓力感和責任感有很大差異。壓力感的舒解途徑既可以是努力工作，也可能是走旁門左道，而責任感的化解途徑主要是追求事業的成功。依靠壓力感和責任感工作的員工還有一個不同在于，在沒人監督的情況下，有責任感的員工可以做到“慎獨”。

第三，建立分享機制，培養員工忠誠感。科學的雇傭品牌建設是雇主與員工互動的過程。健康的企業文化不是剝削文化，應該是分享文化。員工忠誠感的建立需要經過“公平環境-分享機制-信任關系-忠誠度產生”這一過程。現在很多企業提倡不把員工當雇員而是工作伙伴。如何實現伙伴關系？實施與企業績效掛鉤的浮動工資、員工持股計劃（ESOP）等措施是表面形式；伙伴關系的內在要素是分享、信任，是讓員工從情感層面真正體會與管理層的同甘共苦。此外，在制定薪酬制度時要注意一個原則，個人報酬一定要與其個人表現及對公司的貢獻成正比。物質需要是員工的基本需要，工資水平應該不低于同類公司的平均水平，還要有各種福利措施（如套餐福利）和優越的工作環境等。

二、企業外部雇傭品牌建設途徑。除了完善企業雇傭品牌的內部建設外，企業雇傭品牌的外部營造對雇傭品牌本身的建設也非常有意義。企業社會雇傭美譽度的營造對企業雇傭品牌的提升有顯著的效果，這是因為具有良好社會雇傭美譽度的企業，不但能輕而易舉地招聘到優秀員工，更能使企業加強自我約束，培養一支敬業的員工隊伍，從而帶動企業駛入發展的“快車道”。企業外部雇傭品牌建設應從招聘過程和離職過程兩方面入手。

三、招聘進程中企業雇傭品牌建設。第一，向求職者提供公司和職位的真實信息。如今企業招聘活動已不僅是單純的招聘，更是一次企業形象的展示和企業文化的宣傳。人力資源招聘人員要有雇傭品牌意識，但是這種意識首先必須與具體的招聘聯系起來，因為招聘活動的本質還是招聘。許多企業為了宣傳又走上另一個極端，如在高校中舉行宣講會宣傳自己企業文化和經營理念的色彩重，真正招聘的色彩反而不濃；有些企業甚至只為做宣傳，沒有實際的招聘需求。如同需要依靠提供真實完善的產品和服務來樹立商業品牌一樣，企業雇傭品牌建設也需要精心維護，招聘過程中任何不誠實行為都會破壞企業的雇傭品牌。在對優秀人才的爭奪越來越激烈的形勢下，任何虛夸企業的規模、職位的重要性以及提供員工可獲得的報酬和晉升機會的虛假信息等行為都將不利于企業的雇傭品牌的建設。因此，企業要獲得良好的社會雇傭美譽度，首先需要做的就是向求職者提供本企業和職位的真實信息，從而吸引到那些真正對企業所提供的職位感興趣的優秀人才。

第二，招聘人員當好企業雇傭品牌的“形象大使”。從某種程度上說，企業招聘人員直接代表了企業的雇傭品牌。對于求職者來說，企業的招聘人員是他們接觸和了解企業的第一道窗口，他們的言行代表著企業。在招聘過程中，招聘人員應該體現出應有的專業形象。這就要求企業的招聘人員著裝職業化、簡潔得體；態度和言談舉止專業而不應隨便和放縱，即使面對不符合要求的求職者，也應保持良好的態度和行為；考慮周詳的面試安排，既可以讓求職者感受到企業對他們的尊重，也表現出企業對日常營運各個細節的重視和關注，從而在求職者心目中留下良好的印象。做好這些，可以讓企業的雇傭活動在求職者中形成良好的口碑。事實上，那些受求職者關注的企業，如聯想、Google等公司的HR在招聘活動中所展現出來的專業素養正是這些公司形象的優秀代言人。

四、離職過程中企業雇傭品牌建設。

第一，體面離職，善待離職員工。員工的適度流動是企業正常發展的需要。但人員流動可能會帶走企業的商業秘密、客戶信息，甚至處理不好會導致無休止的勞動糾紛，造成很不好的社會影響，進而影響企業雇傭品牌形象。企業越大，知名度越高，雇傭品牌的社會負面影響也就越致命。

員工離開企業往往有兩種方式，一是非友好的“走人”，二是友好的“再見”。對比兩種離開方式，可以發現和員工友好的說再見有幾大優勢。首先，企業為保全員工尊嚴和名譽所做的努力會降低企業遭到員工報復以及企業聲譽因此受損的概率。其次，“再見”的方式可以大量避免與員工關系緊張而可能導致的一系列勞動糾紛。再次，“再見”的方式有利于提升“雇傭品牌”，企業在員工離職時所表現的誠懇、包容自然會作為一個好雇主的口碑傳出去，吸引更多人才加盟。最后，“再見”的方式使重新雇傭能力出眾的前雇員成為可能，和前雇員友好的關系無疑打開了他們回來繼續為公司做貢獻的大門。

第二，轉變觀念，返聘離職員工 。許多企業都有這樣的“傳統”，不管那些有意回原企業工作的離職員工在離職后表現如何，都一概否決，不會再聘他們。實際上，對離職員工的返聘，對企業以及企業雇傭品牌的進一步發展具有至少以下三個方面的意義。首先，企業哪怕只返聘一位員工，對現有在職人員都有特殊意義。從返聘中可以充分看到企業對員工的包容，關心和理解。深層的意義就是會使在職員工對企業更有歸屬感，起到一定程度上的感情激勵作用。其次，企業聘用前雇員，就不必支付人才中介公司費用，可以省掉面試考核環節和培訓新員工達到上崗要求費用等一系列開銷，從而大大降低成本。最后，通過保留對離職員工業績的精確記錄，并與其中優秀的前雇員保持聯系，企業會大大降低用錯人的風險，由此也就節約了寶貴的時間和金錢。從更長遠的角度來看，對離職員工的再次返聘可以大大降低企業未來一段時間內員工的流失速度，對企業的內在價值和外在形象的保持也有重要的意義。

文化軟實力已成為現階段國際競爭和市場競爭中的重要競爭力，文化管理也愈加受重視。在這一背景下，企業提高軟實力就需要以建設和維護雇傭品牌為出發點和落腳點。人力資源規劃、招聘、任用、培訓、激勵以及辭退員工，都要以雇傭品牌的營造為中心，把是否重視、發展、維護企業雇傭品牌作為衡量人力資源管理績效的重要標準。企業管理者應依托中國傳統管理理念，立足現代企業經營管理制度，建設雇傭品牌。

（作者單位：重慶大學貿易與行政學院）