人本管理環境下代工企業勞動關系探討
——以富士康為例

吳曉巍，王 超

(東北財經大學 工商管理學院，遼寧 大連 116025)

人本管理環境下代工企業勞動關系探討
——以富士康為例

吳曉巍，王 超

(東北財經大學 工商管理學院，遼寧 大連 116025)

分析以富士康為代表的代工企業的管理特點，結合勞動者需求的變化，探討勞動關系惡化的原因，在此基礎上提出緩和勞資矛盾、促進勞動關系和諧的對策。

富士康；代工企業；勞動關系；人本管理

(College of Business Administration, Dongbei Univ. of Finance and Economics, Dalian 116025, China)

以富士康為代表的代工企業近年來在我國發展迅速。總裁郭臺銘自決定進軍代工行業之時就制定了只做代工、不做品牌的戰略，這也是富士康乃至很多代工企業迅速發展壯大的關鍵性因素之一。代工企業是指從事OEM(original equipment manufacture)生產模式的企業,簡單來說即甲方工廠所生產的產品被乙方選中，乙方委托甲方按照原樣生產，并標注上乙方的商標，由乙方負責產品的收購。OEM是社會化大生產、大協作趨勢下的一種必由之路，也是資源合理化的有效途徑之一，是建立在合同授權基礎之上的合法合作關系。

目前，我國代工企業的管理模式多是沿用資本原始積累時盛行的“泰勒制”科學管理模式。科學管理是19世紀末20世紀初出現于美國工業管理領域中的一套企業管理制度，最初創立者為弗雷德里克·溫斯洛·泰勒。科學管理理論是泰勒在勞動分工的基礎上，通過對時間、動作、工時的研究提出的，以謀求最高工作效率為根本目的。正是因為科學管理在提高勞動生產率方面的突出影響，才得以在低勞動難度、高勞動強度的代工企業中得到廣泛應用。

一、“泰勒制”在富士康的應用

富士康科技集團創立于1974年，專業從事電腦、通信、消費電子、汽車零部件等產品制造，在全球有數十家子公司。富士康于1988年登陸大陸，在華北、華東、華南創建了八大科技工業園區，擁有70余萬員工及全球頂尖IT客戶群，是全球最大的電子產品專業制造商，連續7年雄居大陸出口200強榜首，也已躋身于世界五百強之列。[1]富士康的代工產品遍布全球，人們所熟知的摩托羅拉手機、索尼PSP、諾基亞手機、戴爾電腦等電子產品都是由富士康代工生產的。

1．標準化生產以及管理職能專業化方面

富士康作為全球最大的電子制造服務商，能夠實現從物料加工到零部件制造再到終端產品設計制造的一條龍生產，對生產線是有嚴格要求的。為了保證以最少的資源創造最大的效益，富士康每個崗位的工作一定是經過分解再分解、細化再細化的，制定的生產規范和標準都符合企業特點。為了落實標準化生產，富士康實行嚴格的軍事化管理，公司制度嚴格要求，員工要在合適的時間做合適的事。因為富士康實行計劃職能同執行職能相分離的管理方式，計劃部門通過調查研究之后制定各項生產流程和生產規范，而一線的工人則必須要按照計劃部門制定的操作方法和工作指示，使用規定的標準工具，從事具體實際的操作，各層管理者嚴格審核，從而保證了自上而下強大的執行力。

2．工資制度方面

富士康根據科學管理理論中的差別計件工資制，對按照操作標準和工時要求超額完成工作量的員工，支付較高的工資。富士康工人的薪酬主要由底薪和加班費構成，底薪通常為當地的最低工資標準，而加班費占據了員工收入的大部分。這種物質激勵形式會鼓勵員工通過增加工作時間來增加收入。[1]

3．工人選擇方面

泰勒認為為了提高勞動生產率，必須要科學地挑選工人，并對其進行相應的培訓。富士康在招聘一線員工時要求年齡在18歲到25歲之間，學歷主要是高中畢業，因為這個年齡段的員工擁有較高的工作熱情，具備較強的學習能力和適應能力，能夠很快地適應公司的工作。另外，富士康非常推崇IE管理(工業工程管理)。所有富士康的高層員工都接受了IE管理培訓。如今企業的新進員工，也都要求有IE背景。在挑選員工的標準方面，富士康不僅保證了員工對工作的適應能力，同時有效地控制了企業的用人成本。

二、“富士康式”管理模式下的勞動關系問題

富士康堅持的生產模式，使得它在與同行業企業的競爭中捷足先登，爭取到很多的大客戶。但是，在提倡人本管理的今天，富士康的管理模式也受到越來越多學者的質疑，尤其是在2010年1月到5月發生的富士康一線年輕員工連續跳樓自殺事件，使人們開始關注這一“代工航母”的內部管理問題。

1．軍事化管理，缺乏人文關懷

軍事化的管理方式在保證富士康的效率方面起到了一定的作用。但實際上，在人本管理成為時代主流的今天，富士康的管理制度仍然堅持“經濟人”的假設，認為人主要是為金錢而工作，為物質生活享受而生存，只要能滿足人對金錢與物質的需求，就能調動其勞動積極性，忽視了對員工精神需求方面的滿足。據相關報道，富士康常設“檢討制”和“集合訓話制”,每周業務檢討，每日交接班集合訓話，常有工人被訓到哭。[2]

富士康底層員工面臨的是高度分解的、專業化的、重復性強的高強度勞動。在富士康，所有的生產線工人都要具有一致性，因為一切都具體流程化，工人只要去執行。員工在生產線上一句話也不能說，員工和他們的班長、組長之間，只有按照制度執行各項工作標準和嚴格審查的工作關系，缺乏基本的人際溝通。有媒體曾經披露，富士康的一個宿舍里面十幾個人相互之間連姓名都不知道。人際溝通的缺乏必然會導致員工孤獨感、失落感和無助感的產生。另外，為了爭取訂單，富士康采取了嚴格的保密措施。其內部員工稱，該企業有一支權力巨大的安保隊伍，由幾乎“絕對服從上級指揮”的退伍軍人組成。生產基地戒備森嚴，如同一個工業堡壘，任何工人都需刷卡進門，來往車輛的乘客要進行指紋辨識掃描。

作為全球最大的代工工廠，富士康用科學手段讓人的效率達到極限。富士康流水線上的工人,制造的是蘋果、惠普等最尖端的產品,遭受的卻是最原始的壓力，很多工人形容“工廠像監獄”。

2．勞動超時普遍，加班成為常態

富士康生產線以“快速反應”著稱，最需要的是員工“按部就班”地機械、重復勞作，因而富士康的正常工資很低，普通生產線工人的基本工資剛剛達到深圳市的最低工資標準。這樣的工資水平在消費較高的深圳要維持日常的基本生活就比較困難了，而且他們身上還承載著家人的期許與厚望，所以很多急于養家糊口的工人們“被自愿”超時加班。據深圳當代社會觀察研究所調查，2009年富士康員工每月加班達117小時，有的甚至高達140小時，遠遠超過勞動法的有關規定。員工除基本工資外的額外收入都是與獎懲嚴格掛鉤的，勞動時間長，并不意味著收入一定增加。員工犧牲了休息休假的權利卻得不到相應的補償和回報，這也是導致富士康員工流動率高的重要原因之一。

3．等級森嚴，同工不同酬

富士康內部等級森嚴。富士康的人力資源結構呈“金字塔”狀，處于金字塔頂端的高管層制定戰略；中層管理者負責高效地分配任務并進行有效的監督，保證高效生產；而處于基層的員工則面臨的是高度分解的、專業化的、重復性很強的高強度勞動。公司對于大陸籍員工，分管理職位、薪資資位、崗位職系三條線管理，以多重標準考核員工和定崗定編。最簡單的是崗位職系，即“工種”。最復雜的是資位，分為“全敘”和“不全敘”。“全敘”又分為員級和師級，員級分為員一、員二、員三，師級分為師一到師十七。至于管理職位的級別也高達12層，員工想要晉級，是一個非常緩慢的過程。[3]

在富士康，中高級管理者的待遇是相當優厚的，高級管理者可以享受股權激勵，中層干部也有很有競爭力的福利保障。但是，富士康的一個天然的體制問題是同工不同酬，待遇和機會論籍貫而非能力而定。即使是同樣的工作崗位和工作內容，大陸籍員工和臺灣籍員工的薪酬差別也會很大。在薪資方面，臺灣籍員工遠高于大陸籍員工。年底分紅、獎勵或者抽獎時，大陸籍員工只會獎勵少許現金，而臺灣籍員工則一般是直接發股票。在富士康2007年員工達到45萬人時，大陸籍員工升職到經理的僅有80多人，然而常駐大陸的臺灣籍員工有2000多人，而且他們基本上都是副理以上級別。大陸籍員工的上升空間非常有限。這也是富士康公司大陸籍人才流動率高的一個重要原因。

富士康缺乏人文關懷的管理方式以及兩岸文化觀念上差異產生的跨文化沖突等諸多因素，導致了富士康資方和大陸員工勞方之間不信任、不和諧的勞資關系。這種不信任、不和諧的勞資關系在富士康大陸員工以跳樓自殺方式無言地反抗資方高壓管理的事件中，得到了集中體現。

4.勞動者自身需求發生變化

目前我國的代工企業多是以嚴格的“按件計酬”、“加班完成訂單”來爭取供給層面的比較優勢，從而獲得競爭優勢。然而隨著市場經濟的發展以及文化教育的普及，勞動者自身的需求也發生了顯著的變化。

(1)員工的訴求點發生變化。科學管理理論形成于19世紀末20世紀初，當時經濟危機使得大量企業破產、工人失業，工人與資本家的矛盾日益激化。這個時期工人的訴求點在于自身經濟利益的取得，以滿足基本生活需求。在今天，員工已不僅僅關注自身利益的取得，他們開始關注精神方面需求的滿足，注重自身的發展，也開始關心工作環境的好壞、工作中人際關系的培養等。以單一利益驅動為核心的科學管理模式已不再適應日益變化的員工訴求。

(2)企業員工的結構發生變化。19世紀末20世紀初，隨著美國經濟的發展，大量外來移民紛紛涌入。這些移民大都來自農村，他們只會干體力活，無法適應機器大生產的要求。因此，迫切需要一種新的管理方法，能在較短的時間內把這些勞動力培養成適應工業生產需要的熟練技術工人。而對富士康來講，其生產線上的普通員工75%以上是“80后”，甚至是年齡更小的“90后”。這樣的員工結構對富士康過于強調軍事化和執行效率的管理模式提出了重大挑戰。這些員工生活壓力相對不是很大，他們不僅追求工資收入，還希望有一定的休閑娛樂，更追求相對高層次的精神享受。

勞動者自身需求的變化直接影響著勞資雙方的關系，但由于相應的矛盾協調機制沒有得到改善，從而導致勞資關系問題日趨多元化、復雜化，不斷有勞資糾紛事件出現，并且調整難度也在不斷加大。但是，勞動關系的問題并不僅僅存在于富士康，近幾年出現的如拖欠工資、工資水平達不到政府規定的最低標準、超時加班、員工受到不公平待遇等勞動關系問題屢見不鮮。因此，正確認識員工價值，構建和諧的勞動關系，成為解決富士康類問題的關鍵。

三、改善代工企業勞動關系的對策

為了更好地促進富士康等代工企業的發展，針對其在管理過程中存在的問題，結合勞動者需求的特點，本文認為可以從以下五個方面進行改進。

1．從根本上樹立起人本管理的理念

郭臺銘曾對富士康的成功作出如下總結：四流人才、三流管理、二流技術、一流客戶。可見，客戶在富士康是被排在第一位的，而員工的管理則主要是以降低成本為準則，多勞低酬、暴力規訓成為富士康控制成本的重要手段，對員工的人文關懷沒有得到足夠的重視。富士康的員工尤其是基層員工長期處于孤立的狀態，直屬上級缺少對員工的基本的人文關懷，甚至惡語相向，忽視了員工在社交、自尊方面的需求。另外，大陸員工的晉升非常緩慢，員工在自我實現方面的需求也很難得到滿足。這些導致的直接后果就是富士康的中層員工跳槽不斷增加，基層員工心存不滿。因此，只有從根本上堅持以人為本，嚴格遵守勞動就業和社會保障相關法律法規，切實改善工人工作條件，建立員工利益和企業利益同步增長的協調機制，在企業設定發展目標、制定激勵機制時，從關心員工、尊重員工入手，與員工共享發展成果，才能贏得員工對企業的信任。

2．加強跨文化溝通與管理

富士康應采用跨文化溝通和跨文化培訓的方法，使大陸員工和臺灣員工認識到雙方文化的差異，提高對對方文化的反應和適應能力，樹立互相尊重、求同存異的文化意識，建立雙方合作信任的關系。此外，富士康還可以采取以下措施解決跨文化沖突。其一，文化融合策略。富士康的企業文化應充分吸收大陸和臺灣兩方面文化中的優秀部分，如臺灣文化中的法制觀念、大陸文化中的平等觀念等，對兩岸文化進行有效的協調、補充和融合，從而形成一種既不同于大陸文化又不同于臺灣文化卻又不脫離任何一種文化的新型企業文化，構建全體員工共同的愿景，增強全體員工對企業的認同感和歸屬感。其二，管理人員本地化。管理人員本地化不但可以有效降低富士康的用工成本、減少核心人員的流失，而且由于大陸員工有比臺灣員工更加了解大陸市場情況的優勢，將成為富士康實施開拓大陸內需市場戰略的一個有力支撐。管理人員本地化的關鍵是建立起一套公平、公正的晉升制度和薪酬激勵制度，使大陸員工與臺灣員工擁有相同的晉升發展機會，享有相同的薪資福利待遇和激勵政策。

3．構建新生代農民工社會支持網絡

富士康的一線工人大部分是“80后”和“90后”，新生代農民工為了追求更好的生活進入城市打工，與老一輩農民工不同。這一代農民工在其成長過程中受到父母和祖父母兩輩人的關愛，同時承載著兩輩人的期望。他們也是有夢想的一代，他們有著強烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城鄉二元體制的存在，對他們形成制度性的排斥，處處體會到社會的歧視、生活的艱難、制度的不公。這些都與他們融入城市的意愿形成巨大的反差。同時，由于他們沒有獨立生活的經歷，缺乏面對挫折的勇氣與智慧，如果不能夠快速地融入群體生活，及時排解消極情緒，就很有可能會產生極端想法。因此，社會支持網絡的缺乏，也是富士康連跳事件發生的誘因之一。為避免類似的悲劇發生，城市社區的各級各類社會服務組織，應當積極接納農民工群體，將農民工作為其服務對象，為構建城市農民工的社會支持網絡提供幫助。[4]

4．強化維權組織建設

應該充分發揮企業內部工會的作用。工會的職能不僅包括開展各項有益于職工身心健康的活動，而且更重要的是維護工人的權益。工會責任的缺失容易導致員工利益受到侵害時無申訴渠道。富士康的工會沒有為了爭取工人的利益與管理層進行溝通、談判。在連續的跳樓事件面前，工會的不作為讓很多員工認為工會在很大程度上并不是為員工爭取權益的，而是偏向于維護雇主的利益。這樣不能夠起到保護富士康員工利益的工會形同虛設。試想，如果富士康的工會真正做到把員工的利益放在第一位，在發現工人的權利遭受侵害時能積極作出反應，也許悲劇就不會發生。另外，也需要政府積極完善勞動爭議處理機制，立法機關制定的勞動關系方面的法律應該符合公平正義的要求，并且程序明確，政府承擔起監察人的角色，確保執法公平公正，切實維護勞動者的合法權益。[5]

5．重視基層管理者的培訓

跳樓事件發生后，在政府的干預下，富士康積極組織開展有益的文體活動，以增強員工的歸屬感。在這一過程中，最容易忽視卻也是至關重要的角色就是與員工聯系最緊密的基層管理者。在富士康，很多員工最大的不滿是線長隨意辱罵員工、行為粗魯，這主要是由于在富士康的一線生產環節中的管理人員都是從一線工人提拔上來的，提拔后又缺少相關管理方法與技巧的培訓，他們只注重最終的績效成果，對員工的管理行為粗暴。[6]只有對這些基層管理者進行專業的培訓，提高基層管理者的管理能力，使其擔負起上傳下達的使命，加強管理者和員工之間的溝通，才能實現雙方的信任。

四、結 語

和諧的勞動關系是企業一項非常關鍵的戰略資產，雖然忽略員工的需求去片面追求生產效率，在短期內可以獲得一定的收益，但員工無法與公司形成長期的心理契約，流動率高，必將影響到企業的長期發展。因此，為了更好地適應生產力的發展和社會需要，企業必須采取積極、主動的姿態，切實落實人本管理理念。[7]從只注重對員工的物質激勵轉變為注重員工能動性的開發和利用，推動科學管理模式向人本管理方向的轉換，推動勞資關系由雇用與被雇用的簡單契約關系發展為合作伙伴關系，從而為企業的可持續發展爭取最有力的保障。

[1]吳曉巍,鄒 韻.科學管理思想與我國企業管理制度——基于富士康事件的思考[J].東北財經大學學報,2010(4):49-52.

[2]蔣文娟.前女主管談富士康管理模式 稱不適合當代農民工[N].青年周末,2010-05-27.

[3]萬妍人.淺析富士康鐵腕管理模式[EB/OL].[2011-02-04].http://blog.soufun.com/31291378/11094887/articledetail.htm.

[4]劉艷艷.從富士康事件看新生代農民工的勞動權益保護[J].山東省青年管理干部學院學報,2010(6):22-24.

[5]李 伊,易守寬.淺談現代企業的勞資關系:從富士康說起[J].云南財經大學學報：社會科學版,2010(6):113-114.

[6]魯保才.淺談富士康管理模式[EB/OL]. [2011-02-10].http://wenku.baidu.com/view/521536260722192e4 536f601.html.

[7]樊東光.西方管理思想科學性的歷史發展及其啟示[D].長春：吉林大學,2010：32-38.

Studyonlaborrelationsoforiginalequipmentmanufactureenterpriseincontextofhumanisticmanagement-taking Foxconn as an example

WU Xiaowei, WANG Chao

The paper analyzed the characteristics of “the management style of Foxconn”, and discussed the causes of deterioration of labor relations on the premise of the analyzing of laborer’s change in demand. Based on this, it put forward the countermeasures to moderate the labor relations, and promote the relationship in harmony.

Foxconn; original equipment manufacture enterprise; labor relations; humanistic management

F249.26

A*

1671-7041(2011)05-0032-04

2011-05-22

吳曉巍(1957-)，男，遼寧大連人，教授