從提供產品到提供服務——向綜合信息服務提供商轉型的再認識

王朝暉

（中國電信股份有限公司廣東研究院 廣州 510630）

從提供產品到提供服務
——向綜合信息服務提供商轉型的再認識

王朝暉

（中國電信股份有限公司廣東研究院 廣州 510630）

從電信業務的服務本質入手，說明了在傳統電信運營商向綜合信息服務提供商轉型過程中從提供產品向提供服務轉變的趨勢。進而闡明了以了解用戶潛在需求為起點、以實現可盈利的用戶需求為中心組織運營是轉型成功的關鍵，并分析了運營商在網絡、平臺等方面的發展策略。最后指出運營商在經營移動互聯網業務過程中，必須補齊軟件能力的短板。

服務；潛在需求；可盈利的需求；業務平臺；軟件

1 電信運營在本質上是提供服務

電信運營的本質是為用戶提供通信和信息服務，服務與有形產品相比，最大的特點是消費過程和生產過程同時進行，服務的質量就是用戶的實際體驗。因此了解用戶的需求和實際體驗，組織好網絡能力和服務交付流程，不斷滿足用戶的期望是做好電信服務的主題。傳統的電話業務，由于服務的單一性和穩定性，被簡化為以網絡運營為主的形式，即用戶的體驗被映射為網絡運營的質量指標，如延時、接通率、掉話率以及裝移機、業務變更和復通、障礙修復時限等業務交付類指標。

2 從傳統電信運營商到綜合信息服務提供商轉型：從提供產品到提供服務

軟交換和IMS體系的引入、網絡的控制和承載分離，為在同一個網絡上提供多種應用提供了可能。在應用多樣化的背景下，提升服務質量的問題也將回歸本質，僅僅依靠提升網絡運行指標是遠遠不夠的。在3G智能手機大行其道的移動互聯網時代，人們能夠隨時隨地接入網絡，對信息服務應用的期望越來越高。充分關注用戶需求和實際體驗，在這個基礎上進行服務創新，對于正在向綜合信息服務提供商轉型的電信運營商來說，是機遇，也是挑戰。

在移動互聯網時代，“網絡能力”已經擴展為“網絡+業務平臺+終端”[1]。這里的網絡指的是基礎網絡，負責大容量、高速地傳送比特；業務平臺和終端協作組成業務網絡，提供個性化業務與應用，其中，業務平臺提供業務能力和必要的管理控制，終端負責給用戶良好的業務體驗。

目前，正處在從基于供應鏈驅動的經濟向基于用戶需求驅動的經濟轉變中[2]，如全球經濟節奏加快、信息過剩、生產過剩、定價權丟失、產品生命周期縮短等。在這個時代，能夠理解和掌握可盈利的用戶需求，并且由此展開創新和生產運營的企業將成為勝利者。

用戶滿意度是做好服務所追求的目標，而用戶滿意度取決于用戶的期望和實際體驗之間的差異。服務提供者追求的是滿足甚至超越用戶的期望以及由此帶來的客戶關系的維系。因此，服務的價格相對于有形產品，常常顯得不是那么敏感。從提供電信產品轉向提供服務，將有利于企業擺脫價格競爭，獲得更好的收益。

在電信服務領域，由于計算設備的通用化、生產效率的提升和運營商集中采購帶來的價格壓力，使得設備制造商從出售設備轉向提供服務：從關注提升效率為中心的供應鏈驅動的企業轉向更加關注客戶未實現需求的需求驅動的企業。從某種意義上講，云計算正是在這種背景下受到熱捧的。對于用戶來說，云計算所提供的服務使用起來更簡單，其實這是咨詢商、解決方案供應商提供更多的服務換來的。除了虛擬化和資源池化等基礎性工作，做好云計算的關鍵是要從特定用戶的特定需求出發，提供計算能力（IaaS）、平臺能力（PaaS）和軟件應用能力（SaaS）。

事實上，從提供產品轉向提供服務的趨勢在通信和IT界已經成為共識，最典型的例子是以移動終端為中心的服務競爭。為了讓用戶有好的體驗，互聯網業務提供商如Google、Amazon等推出了自己的移動終端，并積極切入移動終端操作系統的研發；移動終端廠商Apple、Nokia等更是在掌控操作系統、不斷推出時尚終端的前提下，開展軟件商店的運營；傳統的IT廠商如Microsoft、聯想等也從桌面系統向移動終端、云端延伸發展。看似各有主攻方向，實則殊途同歸，業務的實現涉及到業務平臺、網絡和終端，更形象地說，涉及到“云、管、端”。要做好用戶體驗，需要網絡運營商、業務應用提供者、終端廠商的良好配合，這需要很多的溝通、協調和協作。為了能夠快速提供業務、獲得用戶的青睞，各方勢力都希望能利用已有優勢補齊短板，全程掌控提供服務的各個環節。

3 做好服務的關鍵因素：思維方式的轉變——以用戶需求為中心和起點

（1）認識用戶，以用戶為中心

以用戶為中心，這可能是近年來業界最常見的口號了，可是在實際的企業運作當中，還沒有擺脫傳統電信業務的發展模式，即具有資源分配權的各級管理部門主要的工作是分配指標、定KPI和激勵政策，而靠近一線的單位則主要是按指標和KPI去放號，產品導向仍然比較明顯。要想真正改變這種局面，首先需要改變思維方式。

在產品研發過程中或上線之前，企業通常會進行用戶調研，這無疑是了解用戶需求的重要途徑。但在調研實施中常會出現兩個誤區：第一，在調研之前，沒有對用戶進行認真的研究，形成合理的、必要的假設，而只是簡單地詢問企業關心的相關問題；第二，調研集中于對用戶現實需求的了解，對用戶潛在的、正在形成的需求則考慮不多。應該如何準備市場調研、問哪些用戶、問什么？回答好這些問題是形成以用戶為中心的思維方式的開始。

（2）了解用戶需求，以用戶需求為起點

需求是由用戶實際需要和價格因素決定的，是在一定價格下用戶對產品或服務的需求量。對于企業來說，滿足用戶需求是為了獲得利潤，也只有滿足用戶需求才能獲得利潤。

通常情況下，用戶需求除了物理（功能）層面的，還有心理和感情層面的，如擁有iPhone已成為時尚的代號，這其中除了Apple使用便捷、設計精巧、應用豐富之外，還有心理層面的因素。相對于功能層面的需求，心理層面的需求獲得滿足所需要的代價更難量化，用戶的滿足感會更強烈，為此用戶愿意支付更多的費用。以了解用戶需求為起點，以滿足用戶未實現的、可盈利的需求為基礎，同時又超越物理層面，給用戶良好的體驗，這就是服務的價值，同時也是企業從提供產品轉向提供服務的深層次原因。

（3）了解用戶買什么、為什么買

企業不僅要知道用戶在買什么，還要知道用戶為什么買，進而找到最賺錢的用戶及其需求集，并建立以實現這些需求為中心的發展策略和運營流程，這是參考文獻[2]中的核心觀點——不僅要知道用戶的現實需求，還要知道其潛在的、將出現的需求。這正如路程和速度的關系，速度是高一階、更具趨勢性的知識。Peter Senge在《第五項修練》里講的結構決定趨勢也表達了類似的概念。

（4）關注最好的用戶

企業應該重點關注哪些用戶需求呢？首先要了解誰是最好的用戶，即那些對企業貢獻利潤最高的用戶。找到這些用戶，發掘其未被滿足的需求，對產品、服務進行差異化設計以滿足這些需求，進而調整內部組織和流程以適應這種生產、運營方式。

很多時候用戶很難明確地說出自己的新需求，因此企業必須通過研究，建立必要的假設、進行必要的猜測。與用戶溝通和對其進行合理的引導，是一種很重要的獲得未來需求的方法。

（5）創新：以用戶需求作為差異化的基礎

從了解最好的用戶開始，發現其未被滿足的、可盈利的需求，然后創新、差異化，實現這些需求。對于提供服務來說，創新的范圍不止是產品研發和服務流程設計，還包括營銷、制造和銷售等各種相關流程的創新。

（6）移動互聯網時代：用戶體驗制勝的策略——讓用戶用得爽

對于移動互聯網來說，體驗就是服務。為了做好用戶體驗，騰訊、開心網等互聯網公司的高級管理者常常半夜還在網上了解用戶對公司業務的評論，并第一時間將系統的問題和用戶需求反饋到開發運營團隊；近期最流行游戲“植物大戰僵尸”的開發團隊在完成開發后，更是集體上網回答用戶的問題。

用戶使用業務時方便、快速、爽的體驗是要端到端實現的：發現新業務—下載新業務—使用新業務。在這個過程中，終端是入口和直接體驗、互動界面，平臺是服務的提供者和后臺。要做好的移動互聯網業務，或者自己掌控所有關鍵環節，或者加入一個能夠掌控所有環節的領導者建立的生態系統，二者必居其一。

4 做好服務的技術手段：轉型中電信運營商的網絡、平臺策略

在移動互聯網時代，電信運營商的核心工作是什么？2009年7月，中國電信總經理王曉初給出了答案：在終端、網絡（管道）、平臺和應用4個重點環節中，網絡（管道）和平臺是中國電信要自主創新、做到極致的核心，終端和應用則主要靠合作。2011年初，王曉初又提出中國電信要做“智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、應用和內容的參與者”。中國移動近期也提出要做平臺的運營者。可以看出，盡管時代變了，電信運營商的基本創新仍然應該圍繞其核心能力，即網絡和平臺，當然還包括以支撐系統為代表的服務交付和管理流程。

（1）智能管道的主導者：滿足用戶需求——大帶寬、高速度、按需傳送

技術進步包括網絡帶寬和傳送速度的快速提升、終端技術的飛速發展，為移動互聯網應用帶來了更多的可能性；同時，業務應用的體驗讓人們對更多更好的應用充滿期待，反過來也對技術提出了更高的要求。不斷追求更高效、更可靠的信息傳送是電信運營商的目標，為大眾提供更高的帶寬和速度是電信運營商建設智能管道的潛臺詞。

網絡發展智能走向兩邊（平臺和終端）的趨勢，也使得更大容量、更高速度傳送成為人們對基礎網絡最重要的期待。作為網絡發展的主力軍，電信運營商面臨的最大挑戰是如何建設和運營更大帶寬的網絡、更好地經營網絡流量以及為用戶提供有質量保證的、更好體驗和價格更合理的網絡服務。其中重要的目標是優先滿足較高價值的、有效益的流量，使用戶良好的業務體驗和網絡建設升級形成相互促進的正向循環。要做到這一點，要從了解用戶需求尤其是可盈利的用戶需求開始，按用戶需求進行傳送。中國電信在部分省市已經部署了動態帶寬控制系統（DACS）平臺，能夠提供根據用戶需求動態分配帶寬的服務，這對于智能管道建設來說是一個好的開端。

（2）綜合平臺的提供者：從用戶需求出發的“具體—抽象—具體”的迭代

用戶需求的多樣化決定了應用的差異化，APP Store的巨大成功一方面證明了長尾效應的存在，另一方面也說明了應用開發需要大量的資源，絕不是運營商可以包辦的。運營商的責任是建立必要的基礎設施和運營方式，如建立業務運營（管理）平臺和必要的技術規范，為開發商提供應用上線、業務交付、收費分成等業務服務流程，起到創新引導、業務孵化和應用聚集的作用。具體來說，業務平臺方面的挑戰是雙重的：一方面要準確理解用戶需求，抽象出業務平臺所需要的公共能力；另一方面要結合網絡基礎能力和IT基礎設施實現這些公共能力。

建立平臺是一個歸納總結和抽象公共能力的過程，而基于平臺的應用開發則是一個演繹分化的過程，這兩個過程的共同點是必須對用戶需求進行深入的分析和理解；不同的是，前者是尋找用戶需求的共性、建立公共基礎能力以支持這一類業務的快速實現，而后者則是利用平臺提供的基礎能力，深入挖掘用戶的個性化需求，進一步實現差異化。正是這兩個過程的持續互動推動著業務創新的不斷發展。首先是需求推動具體的業務創新，通常伴隨著獨立業務系統的產生，這就是《公司進化論》中所說的復雜系統模式，是新技術和新市場的先驅，建立在集成架構之上的服務導向型產品，需要較高價格的支撐；當業務逐漸發展和成熟時，如果能夠通過建立更有效的業務模型、抽象共性能力等方式，逐步找到一種系統化、自動化交易的方式——建立業務平臺，以確定的流程進行生產，就可以實現從復雜系統模式向規模運營模式的轉換，將業務拉回到運營商擅長的軌道上來。

這種“具體—抽象—具體”過程是業務發展和平臺建設互動的基本流程。電信運營商早期做業務時，往往是一個業務一個平臺，形成了一個又一個的“煙囪”。為了解決這一問題，出現了理想化的統一平臺，如中國電信的綜合業務管理平臺（ISMP）和綜合業務接入平臺（ISAG），這就走到了另外一個極端。協同、統一的方向是對的，但沒有業務分類模型基礎的大而全的平臺，不是由具體業務抽象而來，實際運營中效果并不好。

鑒于平臺抽象過程的復雜性和平臺運營的持續性特點，企業必須根據自己的實際能力（包括對業務的熟悉程度、對用戶需求的理解、是否具有促進業務發展的差異化的核心競爭能力、是否擁有強有力的開發運營團隊等），選擇有市場潛力的、自己能夠做到最好的業務平臺進行發展。從這種意義上講，有所為有所不為是個好的策略。

（3）建立完整的業務（應用層）管道——別忘了終端

移動互聯網帶來的技術可能和市場熱情使得人們對通信、信息、文化和娛樂服務的需求不斷涌現，為了在統一的網絡上滿足這些新的需求，建立業務平臺是一個必然的過程。另一方面，從手機發展而來的智能終端，不但保持了隨時跟隨用戶的個性化特征，同時由于計算能力的提升和設計理念的變化，已經成為強大的、幾乎無所不能的個人微微型計算機，是用戶使用信息業務的第一門戶，是運營商、服務商接觸用戶的第一界面。某種程度上，終端代表著需求、用戶的體驗以及用戶本人。

“云+端”模式已經成為流行的移動互聯網的服務提供方式，終端是好體驗的直接載體，與網絡平臺配合，才能形成完整的業務管道，如Apple的iTunes服務是典型的平臺+終端的業務管道模式。為了不被啞管道化，運營商對于與電信核心業務相關的技術規范和標準等應該繼續加強研究，以引導產業鏈向有利于規模運營的方向發展。這方面的一些關鍵問題包括：作為網絡能力的延伸，終端應該具有哪些特性？針對信息服務的主流業務，網絡側（包括平臺）與終端應該怎樣分工？是否應該建立保證業務體驗與終端類型無關的中間件平臺？應該采用專門技術 （如Widget）包裝哪些終端資源基礎能力，以便進一步提升網絡運營效率和用戶的業務體驗？

（4）電信能力的開放：給合作伙伴和用戶之前自己先用好

通過把自身能力基礎設施化、公共化，實現從單一功能向平臺承載的商業模式轉型，是諸多企業不約而同的選擇。從探討軟交換體系引入開始，電信界就在討論能力開放問題，到現在還沒有看到合作伙伴應用電信業務能力進行應用開發的成功案例。其實這還是需求的問題，合作伙伴到底是誰？未來需要什么樣的能力？

運營商有很多獨有的信息，最重要的如用戶及業務消費信息等，在企業運營所有流程中幾乎都可以用到這些關鍵的信息：新業務開發應該找誰作需求調研？業務上線時應該向誰作重點推介？與用戶交互時有哪些交叉營銷的機會？做促銷時怎樣做到更精確？

除了用戶管理這個最重要的差異化能力，終端與網絡平臺配合帶來的定位、支付、安全認證等基礎能力也是運營商未來可能開放給合作伙伴和用戶的重要能力。定位能力使得通信相關的場景多了一個維度，產生了無可限量的業務想象空間；由于隨身攜帶和計算能力的優勢，基于移動終端的支付能力將可能成為改變未來的交易手段；安全、認證、鑒權等則是與用戶管理相關的、支撐著各種重要應用的基礎能力。

運營商如果能用好這些基礎能力，就可以取得經驗，逐步抽象出關鍵的、共性的知識，從而建立起基于用戶管理、基礎通信、視頻通信、認證鑒權、定位、支付、計費、信息發布等基礎能力的平臺，進而可以有選擇地建設分類的業務平臺，這些平臺將和合作伙伴的相關業務平臺一樣，方便地使用底層基礎平臺開放出來的規范和好用的基礎能力。而這些分類的業務平臺，則將幫助更多的服務提供者快速開發出滿足特定市場需求的好的應用。

實踐證明，能力開放并不是一件容易的事，與平臺運營一樣，需要持續運營和示范效應。在向合作伙伴和用戶開放之前，自己先用好這些能力和信息，是實現突破的一個好辦法。

（5）應用和內容的參與者：合作還是自己做

運營商已經初步建立了基地化運作的互聯網業務運營機制，但與機制更靈活、創新意識更強的外部創業型企業正面競爭，成功的難度仍然是很大的。運營商的整體資源能力包括用戶管理能力、渠道營銷能力、對終端的影響力等，是這些運營基地可以利用的一些優勢。

合作還是自己做？對于運營商來說，好的策略是先做好智能管道、基礎平臺以及選定的業務平臺，在充分了解用戶需求和業務特征之后，選擇自己能夠做好的方向做自有品牌的互聯網業務。判別的標準仍然是：能否充分地滿足可盈利的用戶需求，進而基于服務的價值拿到業務定價權。

5 在向綜合信息服務提供商轉型中，運營商最缺的基礎能力——軟件實施能力

（1）軟件開發是現代社會生產中最基礎的能力，也是服務的基礎實現能力

從計算機誕生開始，軟件就逐漸在產品設計、生產、運營、服務等方面承擔著越來越重要的作用。毫不夸張地說，軟件已經成為社會生產和消費過程中最為重要的基礎能力。中國最大的電信設備制造商華為，其實早就是中國最大的軟件企業；微軟更是靠著強大的軟件研發能力，成為世界IT界的翹楚；以創新設計和完美體驗著稱的蘋果，實際上也是頂尖的軟件企業，IOS系統、App Store平臺以及以iTunes等為代表的業務管道，都是由軟件實現的。事實上，以軟件的創新帶動公司的全面發展，正是微軟和蘋果這兩個看起來完全不同的公司的共同基因[3]。

在史蒂夫·喬布斯看來，軟件其實就是用戶體驗。我們也常常說，服務、終端就是用戶體驗。事實上，軟件是服務的實現，是良好用戶體驗的基礎載體，是終端、業務應用體驗不可分割的一部分。

在互聯網界，成功的公司基本上都是技術公司，軟件能力是公司良好發展的必要條件，好的開發團隊能夠快速、規范地推出和運營業務平臺及應用，幫助公司實現戰略意圖。

即使是在電信業內，軟件能力也已經成為企業的核心競爭力之一。電信業務支撐系統、網絡運營支撐系統和管理支撐系統在業務開發、運營維護中所起的作用日益凸現；軟交換、IMS、業務平臺這些新的網絡、業務單元也已經越來越多地依靠軟件實現。擁有同時熟悉業務和軟件技術團隊的企業將在電信業競爭中獲得更多的話語權。近期國內電信支撐系統相關的并購和垂直整合（如亞信并購聯創、華為并購朗新），說明了這樣的趨勢。

（2）基于“平臺—復用—快速開發”的軟件開發方式是互聯網/移動互聯網時代制勝的關鍵

在全球經濟時代，由于信息傳播加速和制造業的效率提升及價格走低、軟件能力的普及、風險資金的助推，新的業務方向上會有很多創業者同時發力，賽跑的局面是極常見的。為了能夠迅速擴大用戶群，搶占消費者頭腦中的定位，企業必須最快地推出業務并持續快速地改進業務的用戶體驗。這就要求在軟件實現過程中，必須做好軟件系統的架構，以保證系統在頻繁的升級中保持高性能和高穩定性。基于平臺和軟件復用的開發能力是實現好的系統架構、開發出高性能和高可靠性的規范化軟件的好方法，也是保持快速開發甚至實現加速開發的基礎。要在激烈的競爭中脫穎而出并持續領跑，基于“平臺—復用—快速開發”的軟件開發方式是必不可少的。業界著名的公司如Google、Facebook、騰訊、百度，還有最近在美上市的 360、人人網等，都是以平臺為基礎的、快速開發和持續改進為特征的互聯網運營公司。

（3）在互聯網/移動互聯網業務運營中，運營商必須補齊軟件能力的短板

軟件就是服務，做互聯網服務沒有軟件能力是不行的；互聯網業務是運營出來的，好體驗是通過軟件持續升級實現的。長期以來，運營商的開發都是采用外包方式，這對于穩定的、業務需求相對明確的業務來說是沒有大的問題的，但是對于需求在逐步顯現并不斷變化的、用戶體驗至上的互聯網業務來說，是不合適的。項目可行性論證和立項、開發商選擇、需求分析、系統開發和接受性測試、系統上線和驗收，這是個漫長的過程。當系統需要改進時，運營商需要和開發商談費用、談合同，也許還要再立項；如果出現更換開發商的情況，局面就更復雜了。當競爭者每天甚至每時每刻都在改進軟件的業務體驗的背景下，這種按部就班的外包開發模式是不可能獲得成功的。

運營商從事的互聯網業務，尤其是基地化運營的互聯網業務目前正面臨這樣的難題。要在互聯網業務上有所突破，運營商必須遵守互聯網業務的發展規律，重視和培養自己的開發隊伍，并逐步建立起基于“平臺—復用—快速開發”的軟件開發和運營模式。基于目前運營商的能力，全面實施這樣的戰略肯定是有困難的。可行的方法是采取有所為有所不為的策略，選取有限的對運營商有利、有前途的方向（如支付、定位等應用），培養新業務和開發能力，逐步建立開發運營一體化的新業務發展模式。如果這樣做還有困難，至少要引入有實力的軟件開發商作為戰略合作伙伴。在這種情況下，運營商要擁有懂得軟件開發和過程管理，如軟件需求、軟件架構管理的人才，能夠駕馭這種較為緊密的外包開發方式。畢竟，軟件開發能力是基礎能力、互聯網業務運營者的生命線。

1 王朝暉.移動互聯網時代電信企業的持續創新.電信科學，2010（9）：26～28

2 Rick Kash,David Calhoun.How companies win,2010

3 武佳.蘋果VS微軟：不同路徑上的相似基因.互聯網周刊，2010（12）：29～32

Transition for a Service Oriented Operator

Wang Zhaohui
(Guangdong Reaearch Institute of China Telecom Co.,Ltd.,Guangzhou 516030,China)

The transition from providing products to providing services is discussed in the Telecom industry.The focus is on the demand-driven and profitable demand oriented operation,and the developing strategies on network and service platform are provided.Lastly,the software developing capability is considered to be one of the most important factors for operating mobile internet services.

service,latent demand,profitable demand,service platform,software

2011-05-18）

王朝暉，博士，教授級高級工程師，現任中國電信股份有限公司廣州研究院副院長，主要研究方向為電信支撐系統研發、電信新業務研發等。