“大政工”管理體系建設思考

文 Article_楊舍近

做好新形勢下的思想政治工作，必須動員各方面的力量，努力營造黨政工團齊抓共管的大氛圍。這樣，思想政治工作的前景才會更廣闊。本文結合鶴壁供電公司實施“鶴電一體化”發展戰略的實際，就“大政工”管理體系建設進行了思考。

創新“鶴電一體化”綜合管理模式的做法

鶴壁區域面積2182平方千米，人口156萬，下轄浚縣和淇縣，兩縣縣城距市區只有20千米。作為全省唯一的城鄉一體化試點市，“十一五”期間，鶴壁市工業化、城鎮化、農業現代化快速推進。2009年，鶴壁供電公司順應城鄉一體化建設要求，提出“鶴電一體化”思路，著力打造市縣兩級供電公司“一體化”綜合管理模式，整合資源，優勢互補，龍頭帶動，兩翼齊飛，以直管的高標準，推動城鄉電力協同發展。

在電網協同方面，實施“一強三化”（結構堅強，智能化、新型化、一體化）電網發展戰略，將縣公司電網規劃統一納入市公司總體規劃體系，逐步消除城網、農網概念，實行電建施工“外部環境轄區負責制”，由縣公司承擔市公司在各縣境內的產權線路管理工作，調配市縣公司施工力量和試驗設備，保障重點項目建設開展。

在管理協同方面，以全面加強農電人、財、物統一管理為重點，積極探索專業管理和歸口管理相結合的管理模式，分專業制定行動計劃，推進市縣公司專業管理全面對接。成立農電財務集約化管理中心，真正實現“兩全”管控。實施市縣公司物資管理聯動，每年節約物資庫存資金百余萬元。不斷拓寬優質服務范圍，將市公司各項優質服務要求向縣公司延伸，實現全供電區內統一“綠絲帶”服務品牌。建立兩級應急保障體系，統籌市縣公司人員和設備資源。

在資源協同方面，統一調配使用市縣兩級財務、審計、紀檢、新聞、變電運行等專業人員，既有效緩解了缺員問題，也拓展了業務培訓渠道。簽訂市縣公司多種經營聯動發展協議，就市場開發、技術共促、裝備支持、工程設計、設備制造等方面開展合作。通過技術指導和招標信息交流共享，2010年，浚縣公司黎源電工公司各類產品和工程累計中標金額7500多萬元，同比增長30%。

“鶴電一體化”下“大政工”管理體系建設的必要性和緊迫性

從鶴壁供電系統的發展實際看，隨著“鶴電一體化”的不斷深入，一些矛盾也顯露出來，很明顯的一點就是，一些在市公司廣為接受的理念思路、手段方法，在縣公司卻顯得“不切實際”，難以落實。這種疏離有管理上、文化上的原因，一定程度上也與長期以來政工工作的分散格局有關。

鶴壁供電系統的政工工作一直保持著良好的傳統，市縣公司黨群部門均設置健全，但也存在著一些薄弱環節，比如人數和專業層次與實際工作需要還有不小距離。系統總人數為3229人（含市縣公司各類用工和離退休人員），專職黨群工作人員54人，僅占管理總人數的1.67%。此外，還存在對集體工、農村電工、社會用工等工作覆蓋不到位，工作體制機制不順，工作方式方法簡單，陣地設施建設不力，經費保障不足，隊伍素質有待提高，一些干部職工不重視思想政治工作的現象等。面對精益、集約、扁平化、專業化管理的要求，要解決工作量、工作成效和工作資源的矛盾，就必須對傳統政工管理模式進行重新審視和調整，依靠“大政工”管理體系的運作，使“鶴電一體化”管理模式真正發揮作用。

“鶴電一體化”下“大政工”管理體系建設的初步做法與效果

2011年，鶴壁公司在省公司實施的九大專項行動的基礎上，增加“鶴電一體化”專項行動，將市縣公司“政工一體化”作為子項目納入其中。

鶴壁公司黨委嘗試將“大政工”理念和“鶴電一體化”思路有機融合，在逐步完成工作方案、組織機構、責任網絡、例會制度、信息共享、主題活動、督導問責等具體任務的基礎上，加強對縣公司的“管控、帶動、協同”。此外，重點在解放思想、以觀念轉變促機制轉型上下工夫。公司黨委以“提升境界，激發活力”為目標，以“圍繞中心做工作、融入管理起作用、永葆激情多奉獻”為共同價值取向，強化政工干部“舉好一面旗、燃好一團火、下好一盤棋”的意識。每位政工干部以“我心目中的‘大政工’”為思考題，通過深入基層調研、召開專題研討會，進行思想交流和碰撞。逐步完善政策措施，解決公司黨群活動與企業運行特點不適應的“兩張皮”問題，不斷推動工作制度機制的科學化、規范化、程序化。今年3月份，通過將黨群工作納入公司全員全面績效管理，建立統一的評價指標體系和評分辦法，力求和其他工作一樣具有可量化性，體現相對的整體性、一致性和協調性。

市縣公司“政工一體化”專項行動實施以來，在以下三個方面取得了初步效果。

一是增強了市縣公司協同作戰能力。市縣各級黨組織和廣大共產黨員在重要政治保電、重大活動組織、重點工程攻關等急難險重任務面前，顯示出高度的協同作戰能力。去冬今春，面對抗旱保電的嚴峻形勢，公司及下屬兩縣供電企業共成立71支以黨、團員為骨干的突擊隊，參與抗旱保電工作3000余人次，聯合開展“綠絲帶”青年志愿者進企業、進社區、進鄉村、進學校等志愿服務活動，打造“一體化”志愿服務品牌。

二是促進了市縣公司人才培養與交流。由市公司代培縣公司管理、技術人員和新進大學畢業生，并在新聞宣傳等5個專業領域實行協作辦公、統一調配，促進縣公司管理、技術水平和發展理念逐步與市公司接軌。派遣市公司優秀中層干部到縣公司任職，把縣公司優秀人才納入市公司提拔候選中統籌考慮，2010年，3名縣公司優秀干部調至市公司中層崗位任職，促進了市縣公司人才交流與培養。

三是提升了市縣公司整體政工工作水平。像管理市公司黨支部一樣管理縣公司黨委，以制度加強監督，消除“自轉”，實現“公轉”。在形勢政策教育、職工思想動態分析、黨風廉政建設、行風建設、群團工作、新聞宣傳、信訪維穩、輿情監控、企業文化建設、政工隊伍管理等重點工作上一視同仁，在工作計劃、落實、監督、考核、評先等諸環節上一視同仁。堅持統一領導、分層組織、項目管理、績效輔導、驅動創新的原則，用市公司的先進理念、標準、方法帶動縣公司政工工作水平提升，做到了目標同向、運轉協調、優勢互補、資源共享，形成整體帶動和相互促進效應。