臺灣網絡教父 詹宏志

賴筱凡

人生難免有失敗的意外。問題是你如何看待挫敗背后的啟發。

10年前，他在370天內賠光《明日報》3億元(新臺幣，下同)資金；3000個日子后，他帶領的集團年營收破百億元，臺灣最大的電子商務王國儼然成形。

他既是臺灣網絡業這10年起伏消長的縮影，更是臺灣網絡業的先行者；他是文人、是商人，也是燒得一手好菜的大廚。

他是網絡家庭(PChome Online)集團董事長詹宏志。

從人生最大的低潮走出來，需要多久?答案是：10年。

曾經，2月21日，是臺灣網絡家庭集團董事長、《明日報》創辦人詹宏志一輩子最難忘的日子，因為那是他遇上工作20余年的最大挫折，跌到人生谷底的紀念日。如今，他無須再感懷這天，因為“網家”子公司“商店街”成功上市，集團年營收沖破百億元大關，甚至每月都在改寫新高的紀錄。詹宏志證明自己對網絡的信念是對的，更因堅持這項信念，而重新攀上人生中的另一座巔峰。

約莫。3000個日子前，2001年2月20日晚上，臺北市敦化南路《明日報》大樓下，如同電影經常上演的圍捕逃犯畫面，大樓底下停滿了各家電視臺的SNG車，記者或坐或站，一會兒緊盯大樓里頭的動靜，一會兒又急躁地與電話另一頭的主管回報狀況，仿佛通緝犯逃到最后，走到盡頭，只能縱身一躍。

10年前《明日報》慘賠3億

站在樓上的是詹宏志，他并沒有這么做，而是冷眼看著腳下那一幕幕荒誕與超現實。12點的鐘響了，詹宏志還在為289封給《明日報》員工的告別信，一一簽名。完成最后一封紙上道別，詹宏志沒有猶豫、也不掙扎，默默搭電梯到地下室，避開大樓門口的守候記者，從車道緩步走回家。

那晚，他并未失眠，隔天也如常地早起，赴了一個簡單的早餐約會后，便到辦公室上班。事隔10年，詹宏志回憶起每個片段、細節，仍異常清晰。因為10年來，詹宏志頻繁地重復類似的回憶，把自己丟到結束《明日報》前一晚的場景里。即使今天詹宏志坐擁的網家集團市值超過161億元，不再是那天在所有媒體面前承認失敗的詹宏志，他仍不斷地回到那個場景去反思：“畢竟這是我付出學費最貴的課，當然要多學一點。”

《明日報》是臺灣第一份網絡原生報，在世紀交替的新千年，上百位媒體工作者，追隨有“趨勢大師”美譽的詹宏志，打造網絡新貴的美夢。那也是出身基隆礦工工程師家庭，在媒體闖蕩20多年的詹宏志，人生最輝煌的高峰。

然而，僅僅12個月又5天，《明日報》就因不堪虧損，吹熄燈號。

人生第一次重大挫敗

對外，詹宏志認了《明日報》的失敗，因為慘賠3億元、股東不愿再注資，都是事實；但對詹宏志自己，那些沒說出口的打擊更大，因為《明日報》不僅僅是他的一次創業受挫，更是他保守行事40余年來1％的意外。

從小，詹宏志就沒有令父母多擔憂過，他順利考上臺大經濟系，生活費也多半靠自己打工攢來。一次打工機會，開啟詹宏志進入媒體業的大門，只是這與他父母的期望有很大落差，“大學畢業時，母親本來以為我會找到一個比較‘正常的工作，進入金融業，謀得穩定工作，可是我沒有。”對詹宏志來說，經濟系的訓練讓他具備財務能力，卻非他的志向所在。

認識詹宏志的人都知道，他博覽群書，去過他家的好友，印象最深刻的，也是他藏有上萬本的層層書柜；一走進詹宏志辦公室，最先映入眼簾的，還是他身后那一大面書架。“讀書與寫書，一直都是他的最愛。”認識詹宏志逾20年的好友如是說。

所以，詹宏志坐擁經濟系背景，卻走進媒體叢林，絕對不是意外。在創辦《明日報》之前，他當過《時報周刊》總編輯，做過滾石唱片總經理，也在遠流出版公司任職總經理，后來更一手創辦網絡家庭出版集團與城邦文化。在《明日報》之前，他幾乎是平步青云，駛了20余年的職涯順風船，直至創辦《明日報》。

“其實，我在99％的時間里，是一個非常保守的人，《明日報》是我沒預料到的意外。”詹宏志緩緩道出這句話來。

燒錢一年決定收手

1999年網絡浪潮開始沖擊全世界，處在信息最前端的媒體業，自然最先感受到這波又急又猛的熱浪。熱錢不斷涌入，身為計算機與網絡的推動人，又是眾人仰賴的趨勢專家，加上仁寶集團董事長許勝雄等科技大老支持，詹宏志就這樣被推上浪頭，《明日報》便是在那樣高度期待下誕生的產物。

那時臺灣的網絡使用人數不過占總人口兩成多，網站的商業模式也不成熟，免費的網絡報紙，沒有銷售與廣告進賬，卻為了沖流量，拼命燒錢。“當時我們以為，很多事情可以用錢彌補差距，新聞數量不夠多，就找更多記者；更新速度不夠快，那就再投資下去。”

詹宏志不諱言，那時他有企圖用錢迫使消費者接受網絡時代來臨的念頭。一個需要5年才會水到渠成的趨勢，他卻壓縮到一年要消費者照單全收，現在看來，的確不切實際。

但熱錢與吹捧令人迷失，泡泡也已經吹得太大，“即使《明日報》最后一個月，我還看到使用者人數與流量在快速成長，可是……”他搖了搖頭。外頭將《明日報》每股價格喊到43元，有無這個價值，詹宏志心里最清楚。

“如果當時PChome一年能賺3億元，《明日報》賠個6000萬元，在損益平衡邊緣，當然無妨，這是在投資未來。很顯然地兩者都不是。”當時的“網家”，一年得虧1.8億元，股東無法接受兩個事業體都失血，詹宏志必須做個了斷。

詹宏志犯下的最大錯誤，“就是把對它(《明日報》)的錯誤期待，當成是社會基礎(以為所有消費者都能接受網絡新聞)。”他說。

為了彌補這個錯誤，詹宏志生平第一次四處籌措員工資遣費，并買回員工手上的《明日報》股份，拉著老臉也得向創投金主開口。

《明日報》失敗讓他更保守

事實卻是，為了支付員工資遣費、買回員工手上持股，他四處尋找金主，“原本一通電話就能找到的人，打了10通電話才聯系得上。”一位《明日報》前員工回憶。更難堪的是，當詹宏志請創投金主增資，目的卻是為了支付資遣費，“創投金主當然不能接受。”

可是，詹宏志在員工面前沒有第二句話，還依認股約定，加了7％的利息報酬，而這些費用都是他一塊錢、一塊錢借來的。

這個慘痛的經驗，教給詹宏志的第一件事是，做每個決定前都須一再搞清楚，這是出于真實，還是自己一廂情愿?

收掉《明日報》，專心經營“網家”后，他不急躁，而是更保守、更沉穩地等待時間驗證他觀察到的趨勢。“我每做一個決定前，都反復問自己100次，真的要這樣做嗎?”他不斷地提醒著自己。

從文人到商人的覺悟

第二個教訓，則是讓詹宏志從一個有點濫情的文人，蛻變為可以壯士斷腕的商人。結束《明日報》這個決定對詹宏志來說，并不簡單。

過去，不論在滾石唱片、遠流出版，他都只是專業經理人，最終決策是董事會裁定。但《明日報》不同，這是他一手創辦的產物，他必須親手結束它。

這個決策現在看來并非不可避免。今天，網絡原

生報已很普遍，如果詹宏志當初不那么早讓《明日報》夭折，說不定又是另番景況了。

創辦《明日報》策略對，方向也對，但輸在內部管理。其實，在《明日報》收攤前，內部已發現人事與采訪成本太高，但詹宏志并未處理，以前他最常講一句話：“大家都是一家人嘛，添雙筷子而已。”然而，講情分的結果，是讓整艘船滅頂。

2008年，一場席卷“網家”旗下“露天拍賣”的裁員事件，就是詹宏志不愿重蹈覆轍最好的例子。那年，金融海嘯引發大蕭條，在“露天拍賣”員工資遣文件里，直白地寫著裁員原因：公司虧損、業務緊縮。為此，時任“露天拍賣”營運長的葉奇鑫，因不愿裁員而率先離職。

現在回頭去看，詹宏志絲毫不回避地直指問題核心：“如果裁500個人能讓公司虧損止血，并回到損益兩平的邊緣，我寧可一口氣裁500人，等重新賺錢后，再重新將這500人的裁員缺口補回來。”對詹宏志而言，與其分批裁撤，100人，發現不夠再裁兩百人，來降低裁員的罪惡感，卻達不到調整營運體質的效應，他寧可一次到位：“永遠不要在虧損的時候做改革，你的包袱會越背越重。”意指如果沒有損益平衡，就不可能做任何改變，甚至改得更糟。

這就是詹宏志的轉變，是《明日報》教會他的重要一課。

相信自己做的是對的

只是，知易行難，“理性上很容易，能不能做到又是另一回事。”即使經過《明日報》的淬煉，他已有商人的狠勁，但回到文人自省的那一面，他對這類必要之惡，還是透露些不安。

也因為他放棄了新聞與內容，改賣商品，多數人認為他改行了，他總是大表不認同，他揮了揮手，加重語氣說：“不是!是行改了。”

“我以前賣雜志、賣書，我現在賣商品而已，本質是一樣的。”在詹宏志看來，他這10年做的工作與前面30年相比，沒有什么不同，“我只是相信網絡這件事會發生。”

這也是他10年起伏的總結，他依然堅持對網絡的信念，只不過把實驗對象由新聞改為商品。

詹宏志常掛在嘴邊的一句話是：“一個人，一輩子只要堅持把一件事做好，那你就算成功了。”

權力下放經理人

這10年來，詹宏志充實自我的腳步從未停下。早上4點就起床的他，總是趁著清晨時分瀏覽各類網站，即使他不懂俄羅斯文、阿拉伯文、韓文。他是要摸清各式網站的架構，體驗使用者感覺。

他的管理方式也與其他企業家迥異，他從不罵員工：“不罵人是我的教養，我也從不罵我兒子，因為根本不用罵，光是坐下來與員工開會，我開口發問，就夠讓他們痛苦了。”

他也不替底下主管做決定，取而代之，詹宏志替他們分析各種可能性，讓主管自己決定，即使錯了也是學習，“我將權力完全下放，做到完全信任，理由很簡單，我(做決策)一樣會犯錯，我們之間沒有差別。”他說。

面對“網家”旗下囊括各式電子商務模式，不管是網絡購物、商店街、網絡拍賣，甚至當紅的團購，詹宏志心里有一套屬于他自己的發展脈絡，“網家營收做到百億元，我當然希望能再向上挑戰500億元，現在手上有五六位主管能獨當一面，我也希望是否能培育到20位主管，撐起網家這個集團。”

“我不急，就像營收破百億元，3年前就知道能破百億元，以后也一樣。”