如何循證?怎樣管理?

鄧中華

類似于醫療中的疾病診斷，菲佛和薩頓給管理者列出了一個診斷管理問題的參考程序。他們要求，如果你要采用某種管理舉措，那么，你可以先詢問自己幾個問題，看看能否得到滿意的回答。如果回答滿意，就繼續前行，直到完成操作；如果回答不滿意，就別白費勁，隨時打住。這些問題是：_這一舉措對組織和人持有什么樣的假設?倘若該做法確實有效，組織和人應該是怎么樣的?

●在你和你的同事看來，這些假設里有哪些看似合理?有哪些看似有誤或者可疑?

●如果假設是錯的，這種舉措還能取得成功嗎?

●你和你的同事應該怎樣快速、便捷地收集數據，檢驗假設的合理性?

●你還能想到哪些管理概念和實踐可以解決同樣的問題，這些概念與你對人及組織的看法是否相吻合?

菲佛以美國學校中的績效工資制度為例，說明了這種分析的重要性。一百年前，泰羅的徒弟庫克，曾經就學校管理問題進行了廣泛的調研，提出了推行績效工資的建議。此后，美國一直有人進行這方面的改革，有一定比例的學校采用了績效工資方案。如果僅僅看制度條文和經驗總結報告，那么十有八九你會對學校績效工資制度得到一個能夠提高效率、提高教學質量的印象。然而且慢，你很可能忽視了一些重大前提。實際上，學校推行績效工資，是隱含著以下假設的：首先，老師對學生的學習好壞和成就高低起著決定作用，甚至是唯一決定因素；其次，學習情況可以用年度考試精確衡量，考試成績能夠準確反映學生實際水平；再次，經濟刺激能夠極大地、最少是充分地激發教師的工作動機，按績效付工資能夠使教師做出更大更有效的努力；最后，教學是每個教師的獨立活動，不依賴學校的其他人或者依賴度很低。現在，你憑借常識和你曾經的學習經驗，判斷一下上面這些假設是否靠得住。如果你覺得憑借你的常識不足以做出判斷，可以再閱讀相關研究報告；如果還不足，可以再搜尋更多數據資料，直到有了充分的證據為止。

菲佛指出，大量的研究表明，學校中的績效工資制度是很荒謬的，因為這些隱含假設沒有一條是成立的。如果一個教師說：“我就是為了掙錢才以教書為業”，你會相信他是位好教師嗎?績效工資能夠避免教師在考試中“放水”使學生成績虛假提高嗎?教師為了自己得到高報酬，還能進行團隊合作嗎?顯然，采用績效工資制度，對于教師來說并不合適。

那么，是不是績效工資制度就一概不能使用呢?也不盡然。有些工作，好壞完全取決于個人努力，工作成果能夠精確衡量，操作沒有不確定性，也不需要創造性發揮，那么，這種工作實行績效工資制度就可能是恰當的。循證管理的本質，就是一切以證據為準，堅持實事求是。只要采納最佳證據，而不是被傳言所惑，就可以取得更好的組織績效。

對于循證管理，菲佛和薩頓半調侃半正經地提出了他們自己的“法則”。所謂菲佛法則是“不要光對新東西感興趣，我們應當著眼于真東西。”所謂薩頓法則是：“如果你覺得自己有個新點子，其實不然一可能早就有人想到過它。這個點子也并非原創，是我從別人那兒偷來的。”

循證管理說起來簡單，但實施的阻力極大。人人都知道，組織是有等級的，然而，循證管理要求用證據說話，數據會拉平組織層級，因為在事實和證據面前人人平等。但企業的高管往往會自我膨脹，有一種高管，他們不會接受同他們的想法不符的事實，所以，事實和證據對這種人無用。還有，大多數人都喜歡聽好話。對于說謊，除了譴責說謊者外，還要看到，傾聽者的言行舉止流露出“我寧愿聽謊話”的信號，謊話才能得逞。沒有壞消息的組織，不可能推行循證管理。另外，管理書籍浩如煙海，咨詢公司多如牛毛，大量邏輯上自相矛盾、觀點上南轅北轍的信息，會使管理者無所適從。更糟糕的是，有些教授寫書是為了評職稱，有些咨詢師和培訓師是為了賺錢，更有一些無良專家，會在提供建議時“留一手”以爭取“回頭客”。即便專家沒有藏著掖著，由于認識局限，也可能推銷一些似是而非的概念。例如，商場如戰場的說法，實際上就是暗示你要把對手當敵人。你相信了這些概念，就有可能恨不得把競爭對手殺掉。

循證管理要求人們使用合理的邏輯方法評判證據，分析事物的因果關系。有很多事情，因果關系是復雜的，稍有不慎就可能對因果關系判斷錯誤，乃至誤用邏輯。更重要的是，要對證據進行全面的收集和分析，無論是誰，多多少少都有一種傾向，排斥不合自己意圖的東西。哪怕知道應該對證據不存偏見，也難以完全排斥無意識的偏見。所以，證據的全面性和系統性至關重要。管理者起碼應該知道，所謂證據，并不是符合你的希望才能成為證據，不符合你的希望就視而不見。有些專家在進行某項研究時，總會篩選掉那些同自己預設不相符合的數據，由此得來的研究結果肯定會背離事實。管理者也經常會忽視不合自己預想的事實，這就導致以“結論”倒推證據的現象，看不到那些不利于自己的證據。即便證據是全面的，使用證據的方法也相當重要。心理學家威爾斯(Gary wells)曾經做過一個實驗，向證人展示犯罪嫌疑人的照片，讓證人指證罪犯。拿一大本照片從中尋找，與一張一張分別拿出照片辨認，效果差別極大。或者讓證人指證犯罪嫌疑人，六人一排站在一起同時辨認，與一個一個通過窗口來辨認，同樣兩種看照片的方法出錯率類似。集體辨認的錯誤率達四分之三，而逐個辨認的錯誤率相當低。所以，采用何種方法來辨析證據必須引起循證管理的重視。即便有科學的方法，由于習慣的作用，改進起來也有相當大的難度。威爾斯根據上面的研究成果勸說警察局改變犯罪嫌疑人辨認方法，經過了20年不懈努力，在一萬九千個案例中，只有四例警察采用了成爾斯建議的方法。所以，循證管理的推行，有著巨大的難度。尤其是各種管理時尚，往往會以觀念排斥證據。曾經有人問德魯克，為何人們總是追逐時尚性的糟糕建議，而不愿意采用合理的證據。德魯克回答說：“思考是很艱苦的工作，而管理時尚剛好是思考的完美替代品。”

菲佛強調，循證管理有一些執行原則，這些原則既不神秘也不復雜，但按照這些原則來做，就可以避免“預言自我實現”的循環。這些原則是：

●不要認為自己的組織很圓滿。《管理的真相》等書，多次提到智慧一詞。所謂智慧，不是智商超人，聰明絕頂，而是一種明智的態度。他給智慧賦予一個頗具哲學意味的定義：“知道自己知道什么，不知道什么，并在過度自信和不安之間找到一個平衡點。”也就是中國人說的“知之為知之，不知為不知，是智也”。在知識的可靠與不可靠之間尋求真相。作為公司的經理人，要把組織看作未盡完善的變化形態。立足于這種認識，管理的改革舉措，也不要等到盡善盡美再付諸實施，根據你現有最佳證據，進行即時決策，嘗試那些不成熟而有前途的東西。領導者的任務就是處理

不確定性，所以，證據和方案會隨著時間不斷補充并變化，“要把真相看成是移動的靶子，把你的組織和管理知識看成是未盡的雛形。”

●別吹牛，只講事實。大量的空話假話、自我美化的裝扮、胡扯型決策，已經對企業管理造成了嚴重污染。所謂胡扯，就是不顧事實的結論。循證管理絕不容忍胡扯，嚴格辨析部分屬實的傳言，只尊重事實。哪怕事實讓人頭痛和反感，也要根據事實做出抉擇和行動。許多企業撞上南墻的原因，就是用吹牛替代了事實。

●掌握顯而易見的常識。常識是什么?舉例來說，當你試圖進行一項創新時，常識就是你要想到別人有可能也進行過類似的創新，尊重常識就是廣泛搜集別人是否這樣做的證據，是否行得通或者半途而廢，行得通或行不通的原因是什么。如果這樣順藤摸瓜分析證據，很有可能就會產生新知識。那種不顧常識而盲目創新的做法，不過是“必我發明綜合癥”的表現。

以旁觀者的眼光看待自己的組織。局內的判斷，往往帶有主觀性。“醫不自治”就是為了避開主觀偏差，力圖通過他人找到客觀的證據。推行循證管理的領導人，找一個諍友式顧問，不斷指出你面前的歧途和彎路，不斷提醒你忽視的一些不利證據。

權力、威望和績效讓你頑固、愚蠢。恐懼會毀壞公司，自負的破壞性更強。聰明的領導人會認識到，權力會降低人的智力。所以，領導人就要像古代羅馬時期的凱撒那樣，在勝利歸來的途中，委派一個人在耳邊時時提醒你：“榮耀很快就會過去。”

循證管理不光是高級主管的事。推行循證管理，需要所有員工都介入其中，人人都承擔起收集證據的責任，并據此展開行動，幫助其他人學到自己掌握的知識。大量的企業經營問題，高管不見得比基層更清楚。循證管理要承認這樣的事實：“沒有權力的邊緣人，掌握著有用的信息和看法。”如果認為管理者腦子大，基層員工腦子小，那就會陷入主觀臆斷而不自知。

全力推銷循證管理。要讓整個公司接受循證管理，需要有一定的推銷技巧。人是有缺陷的，是人都會有偏見和失誤。如果一個領導人抱怨部下不能接受循證管理，不妨換一個思路：為什么那些充滿荒唐和謬誤的管理建議反而能被人們接受?原因無他，這些忽悠大師善于推銷。那么，你不妨試驗一下，用那些忽悠大師的推銷方法，讓循證管理的思想變得喜聞樂見、深入人心。一至少也要阻止錯誤方式的蔓延。不少管理者都會面臨某種兩難處境。領導人下達的指令缺乏證據，危害事業。對這種情況，硬頂有可能給你自己帶來麻煩，嚴重者讓你開路換別的人來做，照樣會給組織帶來災難。這種情況下，可以保持沉默，暗中抵制。也就是中國人說的上有政策下有對策。作為明智的領導人，一旦遇到這種軟抵抗，必須認真分析為什么“政令不出中南海”，從政策本身找原因。

最佳診斷：人們失敗后會怎么樣?我們希望生活在沒有挫折和失誤的世界里，然而，沒有失敗就沒有學習。開誠布公地討論錯誤和有可能錯誤的事項，是減少錯誤的有效方式。醫生不能保證自己不出錯，有一條原則保證了醫學的發展——“寬恕并銘記”。寬恕可以使人們坦然面對錯誤，銘記可以不犯同樣的錯誤。只有寬恕沒有銘記，錯誤就會低水平重復；只有銘記而沒有寬恕，就會用懲罰造成組織恐怖，導致人們為了逃避懲罰而過度自我保護，放棄學習和進步。

推行循證管理，關鍵在領導。菲佛強調，“對領導者實際工作情況的研究揭示，領導者生活在一個充滿混亂和不確定的妥協世界里，工作實踐不斷被打斷，整天在短暫而無計劃的活動中跳來跳去，并在這些活動中試圖激勵、指導、影響員工，以求完成任務。”在循證管理中，領導人首先要謙虛如學生，然后要自信如導師，學會在外在的自信與內心的懷疑之間把握平衡。沒有外在的自信，不足以鼓舞士氣；沒有內心的懷疑，不足以確立學習和改進的態度。在推行循證管理時，像外科醫師那樣“聽、看、做、教”，不斷向自己和他人提問，不斷質疑，不斷改進行為。這樣，循證管理就會逐漸生根開花結果。