北京兒藝文藝院團市場化的先行者

有人說改革就是要回家，就是要被迫賺錢吃飯。其實并不是這樣，只有改革才能讓一個人的潛能最大程度地得到發(fā)揮。人只有放在海洋中，才能學(xué)會游泳。

有人說：文藝院團的春天來了。

因為改革試點8年來，全國已經(jīng)有678家國有文藝院團完成或正在轉(zhuǎn)企改制。其中，近兩年轉(zhuǎn)制院團的數(shù)量為過去6年總和的近8倍。一批龍頭演藝企業(yè)迅速成長，文藝新秀脫穎而出，優(yōu)秀作品登上舞臺，轉(zhuǎn)制后的院團演藝收入成倍增長。

也有人說：文藝院團的改制仍在經(jīng)歷嚴冬的考驗。

因為一些院團仍存在“崇事恐企”的思維定式，對改革消極觀望。改革的錢從哪里來？人員如何安置？怎樣謀發(fā)展？這些難點仍然困惑著部分院團。

5月11日，中宣部、文化部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于加快國有文藝院團體制改革的通知》，要求各地在2012年上半年之前全面完成國有文藝院團體制改革任務(wù)，進一步明確了國有文藝院團體制改革的路線圖和時間表。

改革并不難，如何改，如何借鑒好的改革經(jīng)驗，突破改革的瓶頸，在改革后謀發(fā)展才是重中之重。

為什么要改制？

“少戲、少收入”是國有文藝院團的通病。以原北京兒童藝術(shù)劇院（北京兒藝）為例，北京兒藝成立于1986年，屬差額撥款事業(yè)單位，2000年至2004年，扣除2003年“非典”的影響，北京兒藝的年收入平均只有70多萬元，平均每場收入4000多元，一名專業(yè)編劇平均每兩年才出一部新劇目。

據(jù)介紹，改制之前，劇團的運營方式是通過政府撥款，排一部戲撥一筆經(jīng)費，截至年底賬面上的余額還要上繳，員工拿基本定額工資，沒有獎金。時任北京兒童藝術(shù)劇院院長洪連成說：“我每天想的就是怎么把劃撥的錢歸零，多一分少一分都不行。”每排出一部戲，都是通過包場的方式進行下校園演出，票價5元一張，不組織社會商業(yè)演出。劇團總?cè)藬?shù)82人，每年演出200場左右，國家每年撥款200萬元，員工的工資雖然不高，但也“旱澇保收”，但是如果想發(fā)展，把市場做大做強，就會感到力不從心。

原甘肅省雜技團的情況則更為嚴峻。受電視、網(wǎng)絡(luò)等傳媒和娛樂方式的沖擊，2000年以來，在蘭州到劇場看雜技的觀眾越來越少。特別是2006年前后，雜技團陷入內(nèi)外交困，節(jié)目沒新意，演出場次少，職工沒收入。甘肅省雜技團有限責(zé)任公司董事長李林安說：“最困難的時候，雜技團連職工幾百元的生活費都發(fā)不全，不演不賠，一演就賠。”

從上世紀80年代開始，國有文藝院團的演出總場數(shù)就開始下滑，1985年為74萬場，1990年為49萬場，到1994年降至40萬場，此后一直在40萬場上下徘徊。與此同時，民營演藝企業(yè)2009年全年的演出場次超過70萬場，是國有文藝院團的近兩倍。就收入來說，有些國外演藝企業(yè)的年收入超過10億，是中國國有文藝院團全年總收入的近5倍。 企業(yè)化運營的演藝機構(gòu)的發(fā)展活力同體制內(nèi)的院團的狀態(tài)形成了鮮明的對比。

事實上，從1979年提出“調(diào)整事業(yè)，改革體制”，1983年試行“承包制”，1988年倡導(dǎo)“雙軌制”，到1994年推行中直院團聘任制，文藝院團的探索性改革一直在進行，卻始終沒有觸及體制弊端的根本。事實讓大家意識到，只有由機制變革轉(zhuǎn)向體制創(chuàng)新，才能徹底根除院團發(fā)展中的頑疾，從而激發(fā)藝術(shù)生產(chǎn)的活力。

改制的路怎么走？

2004年，北京兒藝被北京市指定為文化體制改革的試點，成為全國首家由事業(yè)單位轉(zhuǎn)為股份制公司的文藝院團。之所以選擇北京兒藝，是考慮到兒童劇團規(guī)模不大，涉及到的利益沖突較少，而兒童劇產(chǎn)業(yè)作為夕陽劇種，也不涉及圈內(nèi)各種復(fù)雜的關(guān)系，用王穎的話說就是“船小好調(diào)頭”。

當年1月16日，北京兒童藝術(shù)劇院股份有限公司正式掛牌成立。改制后的控股方是北京青年報，參股的另外四家是北京市文化局下屬北京市文化設(shè)施運營管理中心、北京市教委下屬北京高校房地產(chǎn)開發(fā)總公司、北京電視臺下屬北京電視事業(yè)開發(fā)集團、北京市文化發(fā)展中心。

時任北京青年報社副社長王穎被聘任為公司總經(jīng)理，市領(lǐng)導(dǎo)希望她能夠把《北京青年報》的先進市場化運作經(jīng)驗帶到兒藝（《北京青年報》當時是北方第一份市場化運作的報紙）。王穎回憶說：“當時開第一次座談會時，很多員工舉手提問。有一個員工說：‘我就問兩個問題：第一，我以前叫做國家干部，我以后叫什么？第二，我的收入以前都是國家給，以后誰給？靠一張票5塊錢到什么時候才能賣出我的工資來？’”在離開時，市領(lǐng)導(dǎo)告訴王穎，一定要用事實教育大家，什么叫做走市場。

當時，市領(lǐng)導(dǎo)給北京兒藝下達了任務(wù)，即“六一”期間一定要出一部大戲。按照藝術(shù)家的傳統(tǒng)創(chuàng)作規(guī)律，一部大戲需要兩到三年的時間。于是，北京兒藝連發(fā)5期廣告，以20萬元向全國征劇本，這對于以前兒童劇本稿費平均只有四五千元是一個大的飛躍。到3月份，公司共征集到241個劇本，引起了業(yè)內(nèi)的轟動。盡管最后“六一”大戲并沒有采用這次征集的劇本，但通過這次征集活動讓北京兒藝擁有了一個廣泛的劇本庫和作者群。

那一年，著名導(dǎo)演孟京輝和著名音樂制作人三寶都剛剛喜得貴子，兩人的孩子也恰巧都是“六一”節(jié)前后過生日，因此，他們對創(chuàng)排一部精品兒童劇作為送給自己孩子的“六一”禮物充滿熱情。當時，孟京輝的創(chuàng)意脫穎而出，就是一個小孩掉在地下迷宮世界，被他的垃圾給埋起來了，以一只大皮鞋、一只易拉罐和一只剩蘋果為首的惡勢力開始在迷宮中崛起，果凍不愿受它們的控制，勇敢地和惡勢力展開了斗爭。經(jīng)過一系列奇遇，小孩懂得了不能隨便扔垃圾。這部戲的名字叫做《迷宮》。

孟京輝的創(chuàng)意經(jīng)專家評審?fù)ㄟ^后，3月份開始排練。這部戲完全采用市場化的運作方式，演員都是從中戲和電影學(xué)院的畢業(yè)生中招聘，孟京輝執(zhí)導(dǎo)，三寶作曲，攜手搞搖滾出身的豐江舟和一個烏克蘭視覺設(shè)計大師，以及曾為周星馳做形體設(shè)計的香港著名形體設(shè)計師詹瑞文，組成了一個業(yè)內(nèi)金牌的創(chuàng)作班底。

“六一”演出前，北京兒藝專門邀請了北京知名票務(wù)公司組織觀摩，永樂票務(wù)公司當即以115萬元獨家買斷了首輪演出權(quán)。事實上，這個劇首演的票房就達到了300多萬。王穎說：“這起到的示范作用是巨大的，以后全國一流的演出公司和票務(wù)公司都愿意跟我們合作。因為他們知道北京兒藝的劇火，能賣錢。”

《迷宮》的另類陣容可以說是兒童劇史上的第一次。如果說以前的兒童劇在編劇前都是由藝術(shù)室安排任務(wù)，雖然很多劇目也得了獎，但缺乏對兒童觀眾需求的調(diào)查，從創(chuàng)作理念到方式都帶有明顯的計劃經(jīng)濟的痕跡。那么《迷宮》的成功，用事實說明了體制改革的優(yōu)勢。

這部戲火了以后，北京兒藝在年底推出了《Hi 可愛》，演出陣容更加頂級，當時的一家票務(wù)公司以300萬的價格將演出權(quán)買斷。從100萬到300萬，北京兒藝僅用了半年的時間。

難點怎么克服？

改革不難，難的是如何讓大家都參與改革，支持改革。王穎說：“人都怕死，為什么呢？因為不知道死后是什么樣子。改革就是革命，是革自己的命，所以，很多人都懼怕未來，懼怕改革。”北京兒藝的員工都是非常懼怕改革的，有人說，“你們都跟世界一流的藝術(shù)家合作了，還會要我們這幫人嗎？”

剛改制的時候，北京兒藝的員工為排隊吃飯打起來了。其實也并不是為了吃飯，而是一種情緒。改制了，仿佛一切都不一樣了，心里也都窩著火，最后好幾個老同志因為打架都住院了。王穎說：“當時我就想，改革不能讓一個人掉隊。”一定要示范給員工看，讓他們知道改革是最好的，然后再把他們帶進來。

如果說北京兒藝“開院大戲”全部用的是孟京輝的演職團隊，那么從第二部戲《Hi 可愛》開始，北京兒藝自身的演職團隊就已經(jīng)開始逐步挑起了大梁，之后創(chuàng)排榮獲國家舞臺藝術(shù)最高榮譽稱號的《紅領(lǐng)巾》、《紅孩子》，用得都是兒藝自己的演職團隊。2008年，北京兒藝創(chuàng)排的大型恐龍童話劇《你看起來好像很好吃》完全采用了自身的創(chuàng)意、演職團隊，并在國家大劇院精彩亮相。后來很多演職人員說，這輩子都沒想過可以去人藝、保利劇院甚至國家大劇院演出。他們那種榮譽感到了頂點，真正體會到了改革的好處。

當員工對改革有了新的認識后，北京兒藝及時推進機制轉(zhuǎn)換和制度創(chuàng)新。在藝術(shù)生產(chǎn)、人力資源管理、財務(wù)管理等各個方面全部與現(xiàn)代企業(yè)接軌，實現(xiàn)了在新形勢下的良性運轉(zhuǎn)。劇目創(chuàng)作的成功，讓員工的認識發(fā)生了變化；內(nèi)部管理機制的變革，給員工的進一步發(fā)展提供了平臺。通過引導(dǎo)、鼓勵和支持，每一個員工都保證在新崗位上發(fā)揮作用。在企業(yè)改制過程中，北京兒藝始終把人的改革放在首位，對內(nèi)采取“因才擇崗”的辦法，把年輕有為的演員推到創(chuàng)作一線，將富余人員分流到二三產(chǎn)業(yè)，使人盡其才，改制中無一人下崗。

有人說改革就是要回家，就是要被迫賺錢吃飯。其實并不是這樣，只有改革才能讓一個人的潛能最大程度地得到發(fā)揮。人只有放在海洋中，才能學(xué)會游泳。王穎告訴記者：“北京兒藝之所以成功有一點就是一直做藍海業(yè)務(wù)，不做紅海業(yè)務(wù)。紅海業(yè)務(wù)意味著只能靠降價來競爭。而藍海就是要做別人沒做過的事情。”她表示，北京兒藝不會被藝術(shù)家的名字蓋住，所有的藝術(shù)家都是為他們服務(wù)的，他們的作品都會打上北京兒藝的烙印。

幾年來，北京兒藝開創(chuàng)了一個又一個奇跡，打破了一個又一個紀錄。他們開拓了世紀劇院演出兒童劇的先例、打破了保利劇院以前不讓兒童進場的限制。他們針對周末文化現(xiàn)象，在世貿(mào)天階開辟了北京兒藝藝術(shù)體驗館，每個周末都有劇目演出，還給每個孩子準備免費的坐墊，讓他們在觀看演出時可以和家長平起平坐。他們還聯(lián)手著名慈善家舉辦了公益演出活動，希望讓北京的每一個孩子童年的時候都可以免費看至少一場兒童劇。

在做精品的同時，北京兒藝不斷延伸兒童劇的產(chǎn)業(yè)鏈。在《迷宮》推出的時候，公司就經(jīng)過市場分析和設(shè)計開發(fā)，推出了包括兒童玩具、T恤衫、節(jié)目單、鑰匙鏈、劇中人物形象徽章、飲水杯和劇中人物形象貼畫這七種成熟產(chǎn)品。此外，北京兒藝同北京青年報共同策劃，將報紙上的“尋找孩子的道德細節(jié)”系列報道編輯成書——《小果凍今天懂事了》。而《迷宮》也被改編成同名小說出版發(fā)行。以前院團只排戲，現(xiàn)在已經(jīng)延伸到后產(chǎn)品的開發(fā)。

當品牌做出來后，贊助商就追來了。當收益越做越大時，政府也開始撥錢幫助建劇場了。中央和市里的領(lǐng)導(dǎo)參觀北京兒藝后，都感慨：原來你們可以這樣走市場，這才是我們要的文化體制改革。

不同的藝術(shù) 同樣的理念

兒童劇算是戲劇藝術(shù)里的一個特殊門類，演出利潤少，回報低。北京兒藝沒有特別知名的藝術(shù)家，卻出了那么多精品劇目，拿了那么多國家大獎，原因何在？王穎總結(jié)道：“北京兒藝提供了一個平臺，能夠讓全國甚至全世界的藝術(shù)家都在上面跳舞。另外，就是要激發(fā)人的潛能。能力是被激發(fā)出來的。所有的創(chuàng)作都應(yīng)該是社會化的，而不是被政府壓出來的。梅蘭芳不是政府壓出來的，而是人們評出來的。”

有人會說，可能會有很多院團沒有錢。北京兒藝可以花30萬請雅典奧運會的導(dǎo)演，其他院團沒有這個實力怎么辦？王穎說：“我們可以把劇團帶到他那里去演，這也是北京兒藝跨區(qū)域做劇院聯(lián)盟的本意。當出現(xiàn)一個好作品，就可以在全世界范圍內(nèi)演。花錢請大藝術(shù)家排一個戲，完全可以把它復(fù)制到全國任意一個地方，這個成本就很低了。”

還有人會問：全國這么多院團，不可能都有北京兒藝這種制高點，有這么好的股東單位和市領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。針對這個問題，王穎表示：“可以并購、可以合作。創(chuàng)作一個源頭，在源頭下面采取各種形式的演出，這才是一個產(chǎn)業(yè)化的過程。”她認為，除了非物質(zhì)文化遺產(chǎn)作為文化去保護，剩下的大部分都應(yīng)作為商品走市場化的道路，這樣老百姓就能看到不走樣的戲，中國的藝術(shù)家也會不斷有新的出路。

在改制前，大多數(shù)人都沒聽說過北京兒藝，它和很多國有文藝院團面臨著相同的問題。沒進過市場，就覺得市場可怕。可是不浴火，怎么才能重生呢？甘肅省雜技團在幾乎連員工生活費都付不出的情況下，通過改制，走出了一條文藝演出與旅游相結(jié)合的道路。創(chuàng)排了《敦煌神女》后，僅僅一年時間，演出場次和收入就較改制前翻了一番，演員月收入4500多元，是改制前的3倍。紹興大劇院將各地名團名角請到一起，演出經(jīng)典劇目，將越劇進行創(chuàng)新，精心制作，打造了“長三角江浙滬越劇展演”和“同唱一臺戲”品牌。安徽省石臺縣黃梅戲劇團則選擇扎根基層、服務(wù)群眾，在農(nóng)村市場闖新路，從瀕臨倒閉到重新煥發(fā)生機。

如今，各地的國有文藝院團改制后，紛紛在市場上尋找新的發(fā)展機遇。梨園劇場，政府都沒管，演出的也都是最古老的京劇，卻依然紅紅火火。浙江小百花越劇團來北京演出，也是來一場火一場。只有解放思想，才可以創(chuàng)新，一個好的創(chuàng)意，放在一個好的載體上，再加上好的市場化的運作手段，是沒有問題的。王穎說：“如果當初改革的時候挑的不是北京兒藝，而是豫劇、黃梅戲，結(jié)果都一樣。”

此外，很多省市將轉(zhuǎn)企改制與資源重組相結(jié)合，組建演藝集團公司，用現(xiàn)代企業(yè)制度來打造區(qū)域性的龍頭演藝企業(yè)。由于演藝集團都是在院團改制后才成立的，改制的單位參差不齊、體制不一，如何用統(tǒng)一的標準來管理也極為重要。2009年，北京演藝集團整合了包括北京兒藝、北京木偶劇院、中國雜技團等15家企事業(yè)單位，王穎任集團副總經(jīng)理。她告訴記者：“一個院團不能總是一個戲一個戲地生產(chǎn)，成立集團后，就可以整合各方面的力量。比如現(xiàn)在做兒童劇，如果想加入一點雜技的內(nèi)容，以前需要從社會上去買，現(xiàn)在就可以在集團內(nèi)部進行協(xié)調(diào)。”

當然，轉(zhuǎn)制中政府的扶持是必須的。如投資興建配套的演出場所、拓寬院團籌集資金的渠道、以獎代補支持院團的改制等。一個院團的體量很小，但是其社會影響力卻很大。一首歌、一部電影可能就會影響一代人。讓藝術(shù)作品走市場，不是為了掙老百姓的錢，而是為了讓藝術(shù)作品直入人心。對于一些傳統(tǒng)的技藝，如何保護、如何傳承都需要政府在市場上加以引導(dǎo)。

改制了，仿佛一切都不一樣了，心里也都窩著火，最后好幾個老同志因為打架都住院了。王穎說：“當時我就想，改革不能讓一個人掉隊。”一定要示范給員工看，讓他們知道改革是最好的，然后再把他們帶進來。