項目傳統成本管理與掙值管理的案例分析

目前，掙值管理方法在國內外工程項目管理過程中被廣泛使用，起到了顯著的效果。它實現了對項目成本和工期的集成管理，并成為項目業主和承包商在商業方法論中的基本工具，得到項目管理者的認可和越來越普遍的應用。掙值管理之所以成為任何規模和風險項目有效的管理工具，關鍵原因有以下幾點：①應用成本降低；②承包商對于項目內部成本和進度控制的需求；③項目管理研究的需求；④信息技術的需求。

掙值分析的三個基本參數包括：計劃值(PV)、實際成本(AC)和掙值(EV)：

1 計劃值(PV，Plan Value)，又叫計劃工作量的預算費用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled)。是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。計算公式是：PV=BCWS=計劃工作量*預算定額。PV主要反映進度計劃應當完成的工作量，而不是反映應消耗的工時或費用。

2 實際成本(AC，Actual Cost)，又叫已完成工作量的實際費用(ACWP，Actual Cost for Work Performed)。指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。主要反映項目執行的實際消耗指標。

3 掙值(Ev，Earned Value)，又叫已完成工作量的預算成本(BCWP，Budgeted Cost for Work Performed)。指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時(或費用)。計算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*預算定額。掙值分析法的四個評價指標：進度偏差(sv)、成本偏差(CV)、成本執行指數(CPI)和進度執行指標(SPI)：

1 進度偏差(SV，Schedule Variance)sv是指檢查日期EV和PV之間的差異：SV=EV-PV=BCWP-BCWS。當SV為正值時，表示進度提前；當SV等于零時，表示實際與計劃相符；當SV為負值時，表示進度延誤。

2 成本偏差(CV，Cost Variance)。CV是指檢查期間EV和AC之間的差異：CV=EV-AC=BCWP-ACWP。當CV為正值時，表示實際消耗的人工(或費用)低于預算值，即有結余或效率高；當CV等于零時，表示實際消耗的人工(或費用)等預算值；當CV為負值時，表示實際消耗的人工(或費用)超出預算值或超支。

3 費用執行指標(CPI，Cost Performed Index)。指預算費用與實際費用之比(或工時值之比)：CPI=EV／AC=BCWP／ACWP。當CPI>1時，表示低于預算，即實際費用低于預算費用；當CPI=1時，表示實際費用與預算費用溫和；當CPI<1時，表示超出預算，即實際費用高于預算費用。

4 進度績效指標(Shedul Performed Index)。指項目掙值與計劃值之比：SPI=EV／SV=BCWP／BCWS。當SPI>1時，表示進度超前；當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同；當SPI<1時，表示進度延誤。

掙值管理方法不但可以及時地測量績效而且可以更加真實客觀地反映項目的績效狀況，這是與傳統項目管理的最大區別。傳統項目管理對項目成本的監測僅局限于對于項目成本的靜態監測，沒有與項目的實際進度相結合，則導致了項目問題被表面的“完美”所掩蓋，不能真實反映成本績效。下面我們以一個小例子來說明兩種管理方法的差別。

一個項目經理要一年時間實施一個價值120萬的項目，其項目的成本預算如下表所示，他把120萬的項目預算按時間分配到了一年的項目期，從表中可以看出項目需要在第一個季度完成預算30萬。管理層批準了這個項目計劃，公司高層希望項目經理能根據成本計劃行事，確保每個季度都不要超支，并在長達12個月的項目周期中密切關注項目的績效。

在傳統的項目管理中，項目經理會在第一季度結束時向公司管理層報告成本績效，如下表所示，第一季度原本的預算是30萬，而事實上第一季度結束時項目小組剛好花掉了30萬。計劃30萬，實花30萬，項目的成本控制的非常完美!——我們似乎可以毫無疑問地得出這樣漂亮的結論。然而，這個結束真的正確嗎?首先告訴你：未必!接下來我們看看發生了什么。

我們現在按掙值績效管理的方法再對這個項目進行一下分析，按掙值績效分析的方法我們做出了以下的項目績效表。我們通過對項目自下而上的估算，將120萬的項目計劃劃分成了12個里程碑，每個里程碑的預算價值為10萬，也就是說每完成一個里程碑項目就賺到了10萬元。

這個項目由于進度延期，在每一季度末時僅完成了二個里程碑的工作，在掙值管理中實際完成工作的計劃價值就是“掙值”。按照掙值的計算方法，則在每一個季度末時項目僅實現了20萬的掙值，實現的“價值”是20萬。由于每完成一個里程碑就賺到了10萬元，該項目完成了2個里程碑就賺到了20萬。但我們對比其預算呢，預算的意思就是說，在這個時間點上要完成這么多的預算，也就是在第一季度末時要完成30萬，而這個項目僅完成了20萬。所以，從這里就可以反映出項目出現拖期。再看一下我們前面說過的“完美”實現的30萬，這30萬是已經花出去的成本，現在對比掙值來說的含義是：項目小組花了30萬的錢僅實現20萬價值，現在看起來這個項目并不完美了吧。由此可以斷定這個項目肯定不會在預期的120萬預算內完成項目，如果不加以控制，項目在一年內達成的目標也不可能實現。

從上述的示例我們可以看出，所謂“掙值”就是根據預中每個單位工作量可以花的錢，計算出實際完成的工作量值多少錢。用他們比較出項目真實的成本和進度的差異。

通過上述數量關系的分析，我們可以真實地了解到了項目的真實面目，避免了被一些表面現象所迷惑。所以，采用傳統的項目成本管理方法，根本無法幫助我們真正地測量項目的進度績效和成本績效。只有采取了掙值管理分析方法，才能讓我們及時發現項目進度和成本中隱藏的問題，從而及早地做出反應，防止項目向著更加惡化的方向發展。