淺談集團化混凝土公司的運營管控

徐宗望，張衛紅

（1.南方水泥有限公司，浙江 杭州 310013；2.寧波應氏環球建筑材料有限公司，浙江 寧波 315803）

淺談集團化混凝土公司的運營管控

徐宗望1，張衛紅2

（1.南方水泥有限公司，浙江 杭州 310013；2.寧波應氏環球建筑材料有限公司，浙江 寧波 315803）

本文通過對預拌混凝土行業發展的趨勢分析，結合混凝土行業發展的特點及混凝土集團化發展的模式，就如何對站點多、分布區域廣的集團化混凝土公司進行有效的運營管控，作者提出了通過預算對標的方法及采取一系列圖表模板的形式，對各混凝土企業進行有效地運營管控，這是本文討論的重點。

集團化；混凝土；運營管控；預算對標

0 前言

我國預拌混凝土行業從2003年開始進入飛速發展期，混凝土企業數量及實際的產銷量也處于一個穩步發展的上升過程。2009年全國預拌混凝土企業數量達4100多家，全年生產預拌混凝土產量8.29億方，共使用散裝水泥2.65億噸，占水泥總產量的16.3%。與此同時，混凝土企業的集團化運作，一司多站的運營管控模式逐漸顯現，2009年國內前十位的混凝土企業：上海建工材料、華潤水泥、上海建工構件、杭氏集團、上海建工、西部建設、北京金隅、蘇州永盛、徐州鑄本、南京蘭葉 等均實行集團化的運作和跨地域的發展經營。因此如何對集團化眾多的混凝土企業站點進行有效的生產運營管控，實現單個站點及整個集團化混凝土公司的效益最大化、管理最優化是本文討論的重點。

1 預拌混凝土行業的發展趨勢及行業特點

我國年人均混凝土消費量為0.59立方。歐美日等發達國家年人均混凝土消費量達0.95立方。2006年我國預拌混凝土的量占混凝土總量20%左右，2010年大約為40%，而美國2006年預拌混凝土占混凝土總量的84%，日本預拌混凝土占混凝土總量的占80%，瑞典預拌混凝土占混凝土總量83%。隨著國家及地方基礎建設投資的加大、城市化進程的加快，尤其是十二五期間，國家對保障住房及農村水利建設投資的加大，以及國家對節能減排，環境保護，現場禁現力度的進一步加強，勢必會進一步推動預拌混凝土市場的持續穩定增長。

混凝土行業因其本身產品的特性及其行業本身的特點，決定了混凝土企業規模投資小、建設速度快、產品運輸覆蓋的市場半徑小。一般混凝土最佳的經濟運輸半徑在20km以內，為滿足當地城市建設對于預拌混凝土的需求量，在同一個城市的市場區域，會布局設立多個預拌混凝土企業及站點?；炷列袠I本身的特點為混凝土企業集團運作奠定了市場的基礎。

2 集團化混凝土企業的發展背景及模式

目前混凝土企業規模小而多，資質等級、設備配置及整體的技術質量、運營管控水平不高，不能更好的滿足現代大型基礎建設及城市化建設的需要。混凝土行業集中度低，前十位的混凝土企業產量占總產量的11%。隨著近幾年國家對節能減排力度及環保要求的加強，對于散裝水泥、預拌混凝土及砂漿的大力推廣，也是降低建筑能耗的一個有利措施（建筑能耗占社會總能耗的40%）。國家“十二五”《水泥工業產業政策》提出水泥產品工廠化率≥50%，也鼓勵國內大型水泥企業向下游混凝土產業發展，延伸產業鏈。因此在各預拌混凝土企業規?；l展的同時，國內大型水泥集團正在加快推進水泥上下游產業鏈的延伸，尤其是向下游預拌混凝土行業發展的趨勢越來越明顯。華潤水泥、冀東水泥、金隅集團、華新水泥、中材集團、山水水泥及吉林亞泰集團等國內大型水泥集團都已大規模進軍預拌混凝土行業，在其水泥銷售業務的半徑范圍內實行“大規模多站點”布局和集團化運作的發展模式，因此針對預拌混凝土行業這種多站點分散經營的特點，如何對集團化混凝土企業的運營進行有效地管控是本文討論的重點。

3 明確混凝土企業運營管控層級及各層級所應管控的關鍵性項目指標

3.1 管理的層級確立

明確集團化混凝土企業的各個層級的管理職能，從總部運營管理職能到各子公司及各子公司具體的業務部門，逐層級地建立各自的運營管控體系和關鍵性項目指標?？偛窟\營管理職能主要針對建立混凝土企業關鍵性的預算項目指標及考核職能；各子公司及具體的業務部門根據總部制定的關鍵性預算項目指標進行詳細分解，作為各公司及業務部門具體的技術經濟指標。

3.2 各個層級的關鍵性指標確立

針對集團化的混凝土企業集團，應分級建立各個層級的關鍵性技術經濟指標，作為日常運營管控的切入點。因此明確預拌混凝土企業運營管控的幾大關鍵性指標，再通過具體的各分項指標的細化來支撐幾大關鍵性指標，建立總部管理的關鍵要素和各預拌混凝土生產企業具體的運營管控項目，以此來強化各個單元的職能，是集團化混凝土企業運營管控的關鍵。具體的關鍵性管理項目包括：產銷計劃及完成情況、平均銷售單價及銷售收入、平均銷售強度等級及實際出廠強度等級、變動成本、固定成本、費用（管理、銷售、財務費用）、凈利潤、應收賬款總額及占當年總銷售額的比率等，各管理層級及具體業務職能應圍繞關鍵技術項目進行細化展開，具體見表1。

4 混凝土企業運營管控的方法及模板

（1）開展預算對標考核是集團化混凝土公司運營管控的最有效方法之一。

集團化預拌混凝土企業各層級的關鍵經濟技術指標及具體的混凝土生產企業的各項技術經濟指標的建立，應本著實事求是、科學、先進的原則。指標的建立應結合前3年度該企業的各項實際發生值，及該區域本行業先進企業的各項經濟技術指標建立預算控制值。對集團各混凝土企業站點建立預算對標體系、模板和考核機制，每月開展對標考核，找出差別和不足。不斷提升管理改進，以達到最優化，是實行集團化混凝土企業預算對標管理的目的所在。

（2）建立預拌混凝土企業運營對標的模板，定期開展對標考核，利用圖表化及統計分析的手段開展統計、對標及分析（見表2～10、圖1～3）。

4.1 生產經營

見表2。

4.2 銷售分析圖

圖1 銷售分析圖

4.3 價格走勢圖分析

表1 關鍵性管理項目表

表2 生產運營表

圖2 價格走勢分析圖

4.4 利潤分析圖

圖3 利潤分析圖

4.5 成本分析

見表3。

表3 成本分析表

4.6 應收賬款分析表

見表4。

表4 應收賬款分析表

4.7 對標分析

見表5。

4.8 區域內競爭對手分析

見表6。

4.9 客戶分析

見表7。

表7 客戶分析表

4.10 原材料供應商分析

見表8。

表8 原材料供應商分析表

4.11 上月工作存在問題分析及解決措施

表5 對標分析表

表6 區域內競爭對手分析表

見表9。

表9 上月工作存在問題分析表

4.12 下月主要工作安排

見表10。

5 開展集團化混凝土企業預算對標運營管控的好處

5.1 對企業本身

對集團化混凝土企業開展預算對標運營管控，建立各個管理層級關鍵項目指標，根據預拌混凝土行業的特點，通過對預拌混凝土企業各個環節關鍵項目控制圖表化的模塊分析管理，建立詳細的數據統計、對標分析、匯報及考核制度，可以實現對集團化各區域混凝土企業的運營管理實行有效的管控，及時發現差異并進行分析，不斷改進，實現管控有效化和集團及各單獨企業的管理最優化、利潤最大化、風險控制合理化。

5.2 對整個預拌混凝土行業

由于混凝土集團化的快速發展，以及大型水泥集團正加強向下游混凝土產業的發展趨勢，各混凝土企業眾多分算，通過加強預算對標的運營管控，不僅能提高單個混凝土企業、集團的管理水平，更能推動整個預拌混凝土行業的管理水平，創造良好的社會、經濟效益，推動行業健康持續穩定的發展。

6 結論

表10 下月工作安排表

預拌混凝土行業的發展及對混凝土的需求量在我國處于一個穩步發展上升的趨勢，隨著國內大型水泥集團加快延伸產業鏈發展的步伐，混凝土行業的發展正在向著提高行業集中度、規?；?、現代化模式發展，對于擁有眾多混凝土子企業的大型集團，開展預算對標是實現集團化混凝土公司有效運營管控的關鍵，也是提升混凝土企業管理水平，推動整個行業健康可持續發展的前提。

[1] 王驊.國內外混凝土行業現狀及發展趨勢[J].混凝土世界，2010（1）：10-16

[2]中國商品混凝土行業發展現狀分析[EB/OL].中國行業信息研究網， http://www.chinarmc.com/shichangfenxi/2010/1006/4401.html

[3]鞏翠紅.2010年混凝土行業數據分析.2011年中國建材報第39期中國水泥

[4]2009年全國散裝水泥發展情況統計分析[EB/OL].水泥商 情 網，http://www.snsqw.com/news/xiehui/ssxh/201006/124817.html

[單位地址]杭州市求是路公元大廈南樓22樓（310013）

徐宗望，南方水泥有限公司發展部高級經理，工程師。主要從事混凝土發展規劃及運營管控。