寧高寧:再造中糧

周政華

出任中糧董事長的第六年，寧高寧把抽了三十五年的煙給戒了。

“因為這幾年來我覺得吸煙越來越不合潮流，被人歧視，惹人討厭。”寧高寧是一個緊跟時代的人，從18歲高中畢業，到后來下鄉插隊、征兵入伍、考大學、出國讀MBA，在人生的每一個重要節點上，他的履歷都與時代的節拍嚴絲合縫。

2004年12月28日，46歲的寧高寧“空降”中糧集團時，他的任務之一就是給這家老牌國企擰緊發條，跟上全球化的節奏。此時，中糧剛剛完成從單一外貿企業的蛻變轉型，但經營范圍仍顯龐雜,既管理著三亞的度假酒店，同時還承擔著糧油供銷等政策性業務，涉足的行業多達18個。

“如果滿分是100分，我給自己打70分，比及格好一點吧。”寧高寧接受《中國新聞周刊》采訪時如此評價他過去七年的工作。

從2005年開始，中糧步入了寧高寧時代。他先是提出了“全產業鏈”和“有限相關多元化”的思路，為中糧從龐雜的業務叢林中開辟出一條捷徑，而后又通過在國內外資本市場上展開一系列的產業整合和重組并購，再造了一個新中糧。

此時的中糧，已經超越了人們對于一家糧油企業的想象。

多元化與產業鏈

剛到中糧時，寧高寧給自己列了108道思考題，這都是中糧轉型要邁過去的坎兒。

杰克.韋爾奇和李嘉誠是寧高寧尊重的企業家，他們分別管理著美國通用公司和香港和記黃埔集團，這兩家世界500強公司涉足的產業比中糧還要多，卻經營靈活、盈利頗豐。2004年，他與韋爾奇見面時就說，如果不是美國通用存在的話，多元化的企業都被殺掉了。

寧高寧希望中糧也能成為這樣的企業。

最初的改變是從一些形式上開始的。2005年初，出版了12年的《今日中糧報》改版為《企業忠良》雜志；中糧一年一度的“中層干部會”也更名為不那么機關味兒的“中糧經理人年會”，員工們也不止一次聽到寧高寧說“中糧的未來一定是從經理人開始”。

對于“國企”的提法，寧向來不太贊成，“現在純粹意義上的國企早就沒有了。”寧高寧對《中國新聞周刊》表示。

1987年，寧高寧從美國匹茲堡大學學成回國后，就到了香港，加入中資背景的華潤公司，此后17年，他就一直在那里工作。直來直去的行事方式，或許是性格使然，但日后看來，與很多國企高管相比，寧高寧市場導向的企業管理理念與這段香港經歷不無關系。

在中糧，寧高寧的一天經常是這樣度過的：上午參加一個賣飼料的會議，下午又轉到了一個巧克力產品的會議，兩種產品的客戶完全是不一樣的，“思維經常要換來換去，很辛苦。”寧高寧說。

然而，時間對于一個企業家來說，還不是最強大的敵人。初到中糧，寧高寧所面臨的是一個僵化的國企體制，因此，僅僅通過辦內刊、改會名的辦法向員工灌輸職業經理人的精神還是不夠的，更重要的改革還在后頭。

“糧食進出口專營時代，中糧在某種程度是壟斷企業，這些情況現在都轉變了，從中糧自身來講，必須在體制上，從一個老的國企，逐漸轉變成相對市場化的企業。”在寧高寧看來，中糧同時需要面對體制和業務轉型多方面的問題。“集團有限相關多元化，業務單元專業化”——這是中糧人經過大半年時間的反思得出的結論。

2006年，在中糧更換新標識的發布會上，寧高寧感嘆，過去中糧業務太龐雜，涉及的范圍太廣，以至于很多人花很長時間也搞不懂我們究竟是一家什么樣的企業。這也正是寧高寧初到中糧所開列的108個思考題的核心：如何將現有18個產業有效地整合在一起？

有關寧高寧是如何想到產業鏈這個思路，坊間流傳著有多個版本。傳播最廣的一種說法是，一天，他坐在辦公室里，看到墻邊一圈長長的沙發，靈感浮現了：為什么不把公司現有的產業，按照一定的邏輯重新排列組合呢？

在2005年2月召開的經理人年會上，寧高寧作了“戰略主導、使命之旅”的主題報告，對中糧的企業特征、發展戰略、管理模式進行了系統闡述，提出了“新中糧”計劃。第二年，中糧又把30多個業務單元向中糧糧油、中國食品、金融事業部等九大板塊集中。

競爭中存活下來的行業，隨之而然成了中糧廣告上的主角。從2008年開始，在北京的地鐵里、在報紙雜志的中糧的廣告頁面上，從帶著泥土的小麥、晶瑩的大米到食用油、葡萄酒、巧克力，十幾種商品闖入了消費者眼球，而穿起它們的是“全產業鏈”四個字。

2009年4月，當國資委正式批準中糧集團調整主業范圍時，中糧的產業調整其實已經大致完成。原先分散的18個行業，最終被歸到到了四個業務板塊下：食品及相關包裝制品加工、制造及銷售；糧油糖等農產品貿易、加工、期貨、物流及相關服務；酒店、房地產開發經營；土產、畜產品加工、制造及銷售。

產業整合的訣竅

從華潤到中糧，寧高寧一直都給企業內刊寫文章，同時他還給一些雜志寫專欄。很多企業老板都喜歡看他的文章，也從中讀出了中糧“全產業鏈”的打造秘訣：以金融撬動產業整合。

寧高寧身后的中糧集團，系老牌國資企業，擁有民企及個人不可比擬的政策優勢，在這樣的背景下，中糧的以金融撬動產業的發展方式，更多地得以用陽光化的方式操作。

從2005年至今，寧高寧出掌中糧的七年后，中糧集團控股的上市公司一共增加了七家，一個橫跨大陸和香港資本市場的“中糧帝國”亦浮出水面。

寧高寧最初展現他在資本市場上的長袖善舞是在2005年11月，當時中糧受讓在深圳交易所上市的寶恒股份，成為該公司第一大股東，半年后，這家公司更名為中糧地產，變身中糧的核心主業之一。2006年，中糧同樣以受讓股份的方式，成為豐原生化的第一大股東，從而又為其另一大業務板塊——食品加工贏得了一個融資平臺。

一些未曾涉足、但在產業鏈中又缺失的行業，中糧則是通過并購來填補短板。

2009年7月，中糧聯合厚樸基金入主蒙牛。商務部國際貿易經濟合作研究院研究員梅新育注意到，中糧入主以來，蒙牛利潤率遠遠高于銷售收入與其相當的伊利，負債率大大低于伊利。“看得出中糧下了不少功夫。”梅新育對《中國新聞周刊》表示。

寧高寧入駐中糧后，新搭建的板塊還不止于乳業這樣的傳統行業。

華潤旗下的華潤生化、華潤酒精、華潤釀酒和吉林燃料乙醇，在2005年被寧高寧并購，隨后這四家公司被整合為中糧生化能源公司，當時正是國內生物能源大規模開發的前夜。中糧生化能源有限公司副總經理于萬水接受《中國新聞周刊》采訪回憶這段往事時，也感嘆寧高寧產業布局的前瞻性。

中糧自有業務也是通過股份制改造、上市的方式做大做強。在2009年11月16日，中糧集團旗下的中糧包裝控股有限公司，登陸香港聯合交易所主板正式掛牌交易。這一舉措被認為是進一步鞏固了中糧在金屬包裝業的老大位置。

七年來，寧高寧調整中糧主業所作的“加減法”， 主要圍繞著糧油食品這一核心主業。

關于未來，“中糧希望能在傳統的糧油食品行業里面做出一些新的產品和新的品牌出來，也就是說在傳統行業里面去提升現有產品，去開創新的商業模式、新的品牌，這都是一個創新的過程。”寧高寧說道，“中糧未來的創新，應該以營養健康為導向，生產出超出一般的新產品、對生命力有影響的新產品。”

他是 “中糧模式”的開創者。從華潤到中糧，寧高寧打破了企業管理經驗不可復制的迷信，他在產業與金融之間搭橋鋪路，巧妙地為企業在多元化和專業化的天平兩端之間找了到平衡點，給一家年逾半百的老牌國企注入了現代企業的基因。

寧高寧，中糧集團董事長。1958年生于山東濱州；1983年畢業于山東大學，獲經濟學學士；1987年畢業于美國匹茲堡大學，獲工商管理學碩士學位；歷任華潤創業有限公司董事兼董事總經理、董事會主席，華潤(集團)有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經理，華潤北京置地有限公司主席。2004年起，任中糧集團董事長。