淺談我國改制企業董事會設置中存在的問題及建議

江帆 何曉晨

我國國企改革經歷了幾十年的實踐探索，已對許多國有大中型企業進行了公司制、企業制改造，搭建起了一定的現代企業制度框架，建立了股東會、董事會、監事會、經理人的治理機構。時至今日，隨著市場經濟大好前景和政策極力扶持相協調的形勢下，作為市場經濟的主體的企業，要想在激烈的市場競爭中具有持久的生命和活力，必須要建立規范的公司治理結構，即建立在出資者所有權與法人財產權相分離的基礎上，企業股東會、董事會、經理人、監事會分權制衡的企業組織制度和企業運行機制。我國目前已改制企業，雖普遍建立了公司法人治理結構，但由于現代企業制度和董事會制度大都是從西方企業制度演變而來，針對改制企業多由工廠制企業改造而來這一特殊性，并沒經過西方企業制度演進過程中的業主制、合伙制、股份公司三個階段，因此很難做到行為規范。其中，董事會作為連接股東與管理層的關鍵橋梁，是公司的最高決策機構，在公司治理結構逐漸規范的過程中絕對起著舉足輕重的作用。可以說，一個良好的內部治理結構的核心是具有一個擁有完善信息且能夠很好發揮功能的董事會。

一、董事會設置中存在的問題

盡管我國《公司法》對董事會職能作了明確規定，但在管理實踐中董事會往往成了閑置的橡皮圖章，未能發揮應有的作用。因此，企業建立現代企業制度之后，為使企業能夠更好地運轉，我們一定要先了解現階段我國企業董事會所存在的問題，這樣才能從根本上消除企業的“疾病”，以期為企業更好地謀利潤。

（一）董事會機構職責不清。目前，我國國有大中型企業董事會獨立性不夠，是制約董事會發揮戰略職能的主要因素之一。董事會的關鍵在于加強董事會團隊的戰略決策職能，從而提高企業的績效和競爭力，增強董事會與管理層職能的分工?！豆痉ā芬幎ǎ聲欠ㄈ舜?，在董事會閉會期間有權代行董事會部分職責，而不是由董事會執行委員會在董事會閉會期間代行董事會權力，董事長必然要介入到執行活動中。國外也有一些公司的董事長和CEO分任，但其實行的前提是董事長為外部董事或獨立董事，不參與具體執行工作，其所要處理的是董事會作為一個會議體和CEO之間的關系，而到中國則部分演變成作為一個自然人的董事長和同樣作為一個自然人的總經理之間的關系，兩個自然人之間很難進行這種分工與合作，致使公司運作效果不盡如人意。

（二）董事來源不規范。董事會的成員主要不是在自然人的所有者的基礎上形成的，而是由原來的國有資產所有者任命的。董事會的成員不是真正的所有者代表，仍然是一種委托代理人，因此激勵和約束機制在董事會運行過程中已經出現了問題，導致董事會的運行方式和運行機制發生了不完全符合市場經濟要求的問題。

（三）監控機制不健全。我國改制公司的監事會主要由公司職工或股東代表組成，他們在行政關系上受制于董事會或兼任公司管理層的董事，而且監事會無權任免董事會或經理班子的成員，無權參與和否決董事會和經理班子的決策，這種狀況導致董事會有違法違規行為，監事也不敢監督，監督作用難以發揮。即便設立了外部監事，實際上更多的是充當顧問，他們在監督董事會的過程中由于各種因素約束經常顯得力不從心，難以真正提高監事會的工作效率和水平。

（四）對經營者的監管效率不高。我國公司的激勵機制存在的問題：一是對投資者（股東）參與公司治理的激勵不足，董事、監事持股明顯偏低，許多董事甚至不持有公司股份。利益不直接掛鉤，就難以保證其決策能真正考慮到公司的利益。二是公司高級管理者激勵嚴重不足。我國改制公司中對管理人員的激勵上表現出兩種偏向：一種是繼續由國家掌握，對管理人員容易追求短期利益，引發了怠工；另一種是由于缺乏制衡，大股東代理人身兼董事長和高層經理，“內部人控制”公司容易出現實質是自定薪酬的情況。

因此，針對以上問題，我們應采取相應的措施來改善改制企業董事會的設置。

二、董事會設置的最佳結構

董事會是最高管理階層的有效機制，在所有權與控制權相分離的情況下，如要使董事會的職能發展到最優的狀態，則一定要有最佳的董事會結構為前提。董事會的結構主要包括兩個方面的內容：一是執行董事和外部董事或獨立董事和非執行董事的組成比例；二是董事長與總經理這兩個職務的擔任者是否分離的問題。由于董事會在公司治理結構中是承上啟下的關系，它要控制管理層濫用控制權謀取自身利益，因此董事會最佳結構應該是由股東董事、經理董事和外部董事共同組成，同時把董事會中經理董事的比例控制在1/3之內，以防管理層操縱控制董事會，對外部董事會應建立激勵約束機制，實行嚴格的準入制度和退出制度。而獨立董事作為公眾人物，還須建立工時制度，從社會道德規范上進行激勵和約束。董事長和總經理職務分設，明確區分相互的職責，起到監督制約的作用。

三、董事會設置對策研究

由于傳統公司強調的是董事會的管理職能，因此近年來董事會運作機制的一系列創新設計，基本上都是圍繞著如何加強董事會的監督職能，充分體現投資者利益這一目標而進行的。

（一）增加外部獨立董事的比重。外部獨立董事是指與公司沒有職業上（公司的審計、法律服務、咨詢等機構）、業務上（公司的重要消費者或供貨商）以及私人上（公司執行董事、管理層）的關系，通過正式程序被膺選，不持有大額的股份或代表任何重要股東的董事會成員。外部獨立董事的設立目的在于為董事會提供知識、客觀性、判斷和平衡。它雖然有掌握信息不夠充分的弱點，但獨立董事占關鍵的董事會，可以對公司高層管理人員構成一種“威懾”。美國《商業周刊》的一項研究表明：最佳的董事會區域由獨立董事占據支配地位；這類公司的年度平均收益比同一產業的其他公司更高。

（二）設置董事會專業的內部委員會。隨著公司業務的專業化，公司治理越來越需要專業化的技術。在英美國家，通過在董事會中設立專業委員會來最大程度地發揮專業化技術，并把專業委員會的存在和構成作為評價董事會獨立性的重要指標。如在美國，公司董事會中一般設置審計委員會、提名委員會、薪酬委員會、行政委員會和公司治理委員會。當前，鑒于我國現實中董事會的責任不甚明確，職能不甚完備的狀況，有必要在不違背法律與公司章程的情況下，在董事會中設立提名委員會、薪酬委員會、審計委員會，由提名委員會負責提議董事會規模和構成，提出董事和公司高級管理人員人選，由薪酬委員會負責指定高級管理人員的薪酬政策，提出酬金標準報董事會批準，由審計委員會監督公司的內部審計，定期向股東，債權人等方面發布正式的會計信息，并在不同專業委員會中設立一定比例的獨立董事，這樣可以增強董事會的客觀性和獨立性，提高董事會的效率。

（三）加強對董事會的外部約束力量。第一是來自于法律方面的約束。董事會決定公司的重大決策，監督公司的事務，自然應對公司的業績承擔相應責任。持股人與公司的矛盾不斷引發投資者狀告董事會和公司主管的訴訟，對董事會形成強大的外部壓力，促使董事會成員更加盡心盡責，忠于職守。第二是對監事的身份資格作出限制性規定，除公司法規定的公司董事和高級管理人員不能擔任監事外，規定監事與公司董事長、副董事長、經理不屬于同一股東單位，適當時可邀請社會專家擔任監事。第三是在監事會中設立執行監事，擴大監事監督權的范圍，除可檢查監督公司的財務狀況外，賦予對公司業務狀況和影響相關利益的法律事項的調查權。第四是賦予監事會對臨時股東大會的特別召集權，當董事會對監事會請求召集股東大會的請求拒絕或不作為時，賦予監事會召集股東大會的權力。

（四）完善董事會會議制度。增加董事會年會的次數，實行利害關系董事回避制度，改革董事會議事制度，設定董事會的專有權限。

在我國改制企業中，董事會作為“新三會”之一，缺乏詳細有效的運作指導，無論是上市公司還是非上市公司，董事會的運作都還很不規范，其地位界定只有法律條文而沒有現實保障，導致其職能難以有效發揮，因此，對于我國改制企業中的董事會的職能定位中應加強對監督功能的日益重視，對處于轉軌中的、內部人控制問題非常嚴重的改制企業有積極啟發意義，從而使我國改制企業董事會制度能夠更好地建立與完善。

作者單位：河南高速公路發展有限責任公司