到機場賣書：中信出版續延生命脈絡

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2010年4月以來，經過首都國際機場T3航站樓的旅客都能發現一個變化，數家書店幾乎同一時間開張了，名字都是“中信書店”。不一樣的店面位置，同樣的品牌標識和裝修，同樣的店員制服，打破了原先機場書店零散的面貌。

在Checkin柜臺邊，出發公共區、出發隔離區……一共14家中信書店在T3航站樓陸續裝修完畢。同一時間段，在杭州蕭山機場，7家中信書店也已開門迎客。中信出版股份有限公司（下稱“中信出版”）總經理王斌來到T3航站樓，最后一遍檢查了所有14家書店開張前的準備工作。

從2008年中信出版完成股份制改造，并確定機場零售書店的戰略，到搭建團隊成立“中信書店”班底，再到2009年年底拿下首都機場書店的投標，T3航站樓的中信書店開張之前，前期準備工作進行了近3年的時間。

過去很長的時間里，王斌覺得最焦慮的是，全中國所有的中小書店都正在消失或者已經消失，當倫敦紐約的大小書店還有3000家的時候，整個北京只剩下幾十家。一些零散的書店靠中小學生教材和盜版書茍延殘喘，市場經過競爭之后留下的是每個城市里像菜市場一樣的圖書城，以前到書店精心選書的消費群體也消失得差不多了。王斌說，城市里中小書店的消失就好比出版人失去了生命的脈絡，出版業要尋找變革。

2009年年底，拿下首都機場書店投標的時候，王斌從外部邀請了很多零信號管理和機場市場開拓方面的人才，包括在民營公司做機場書店已經有5年經驗的張偉，他被任命為中信書店副總。

戰略制定

張偉灰白的頭發，憨厚可掬，但穿著非常講究，思維也很快。在原先的公司，他帶著大伙曾經在2007年將機場書店的業績做到了超1億，震驚業界。也是從那個時候，機場書店的商業模式被出版業和機場重視起來，開始了正規的招投標做法，價高者得的時代被取代，商業模式、服務理念、品牌塑造力等這些都成為更具競爭力的因素。

2008年中信出版社完成股份制改造成為中信出版股份有限公司，王斌從社長變成了“王總”，他和管理層提出了渠道和內容上的革新戰略計劃。內容上主要是拓展新媒體，渠道上主要是零售書店。吸引張偉加入的，除了中信的品牌外，還有王斌的“八大革新戰略”。張偉做了很多年的發行和出版，他知道中信出版走出的革新已經在行業處于領先地位。

出版業擴充做零售的例子不是很多，除非有一些出版社自己本身就帶有書店，如中國圖書進出口(集團)總公司旗下的涵芬樓書店，還有三聯書店、新華書店等，他們中有些占據了先天的優勢，比如房子是早先分得的，不需要交納高昂的書店租金，也早已經形成各自渠道，后加入者很難再打開局面。

這些年以來，消費者的流失、地價攀高，傳統書店整體走向衰落。過去這么長時間，現有的書店區域劃分限制嚴重，要想形成全國連鎖的網絡很困難。

就現有資源考慮，借鑒美國和歐洲風靡的“旅行者零售服務”理念，王斌認為機場具備了全國聯網的機會，機場還具有傳統書店無法比擬的廣告媒介優勢和“出門花錢不太算計”的特殊消費心理。

中信書店的概念由此成型。除了調配原先中信出版的部分人員，王斌從外引進了大批連鎖經營、機場市場開拓方面的人才。中信書店初期投入資金8000萬全部由上屬單位中信出版提供。

中信書店的目標受眾與中信出版一樣，是以商務人群為主的都市白領階層。這與整個中信集團的銀行、旅游、地產等各種業務的目標群體是一致的。所以，中信銀行的白金卡可以在中信書店刷卡積分，中信書店內將會開設ATM機和股票看盤板，這是中信集團的文化產業在全國形成連鎖網絡的契機。

投標

與機場的談判比想象中艱難，整個中信書店團隊花了三年的時間才談下了四個機場，首都機場、大連機場、杭州機場和烏魯木齊機場。

2009年，中信書店投標首都機場的時候，張偉所在的公司也參與了投標，同時參與競爭的還有中圖集團等國內企業，以及法國著名的連鎖零售企業拉格代爾。

中信書店團隊交給首都機場的投標文件多達400多頁，根據每家書店的位置、客流特點、航班目的地等不同因素詳細制定了產品組合、服務以及店面設計，開店形式分為主力精品店、便利書店、店中店和體驗店。

因為T1、T2與T3不能同時中標，最終，中信書店贏得了T3航站樓。1000平米書店的租金一年約3000多萬。

在目前的階段，機場是一個相對壟斷的資源，尚未充分意識到機場的商機與飛機起落同樣重要。

在美國和歐洲，“旅行者零售服務”業態已經非常成熟，形成了強大的連鎖品牌，法國拉格代爾便是其中之一。

王斌回想當時搶奪首都機場的情形笑開了，豎著拳頭揮舞了兩下：“都被我們給打出去了。”

風險和機遇

中信奪標之后，張偉率百多人加入進來，中信書店團隊更趨完整。

張偉在機場時刻戴著長長的黑色耳機線，不停地接打電話下達指令。他說壓力非常大。

與首都機場的簽約是到2012年的12月31日，也就是經營期僅有兩年零幾個月，與外面的普通書店不同，機場書店沒有太多慢慢適應的時間，如果有短期內不能夠做到出色的成績，機場將重新招標。

首都機場對商戶的要求非常高，T3航站樓被稱作是“中國第一門戶”，張偉說難在既要保證利益，又不能把利益放在第一位，在這里服務理念和旅客滿意度是第一位的。而且，首都機場全體商業必須執行“無理由退貨”。

開業前的幾個月，張偉一直在請專業人士給員工做培訓，加強機場圖書銷售的各種技能。

一天當中，因為航班性質和出發地不同，也許中信書店上午和下午的貨都不一樣。五一期間，旅游的旅客較多，書店將會集中增加旅游、生活方面的書籍；展會較多時期，書店將針對商務客流提供更多的經管類商務書籍。

因為空間位置不同，書店書目也會改變。安檢外有4家中信書店，張偉總結了多年的經驗，將這4家店都設置成快速消費定位。因為這個時期，按照旅客的心情并不會做過多的停留。在安檢內，設置了10家書店，面積較大，店內收藏類書籍較多，因為這時候旅客安檢完畢踏實地等待登機，有更長的時間閱讀。

張偉說，除了免稅店以外，書店是機場商業（不包括餐飲）中銷售成績最佳的。因為書價的體系與外面的書價體系完全一樣，原價售書。中信書店在寫字樓里的店鋪可使用書香卡享受折扣，但在機場內的書店完全沒有折扣，也不會提價。這是區別于外面在機場立足的根本。

王斌表示，中信書店將會以高品質的書店為核心，逐漸開拓其它機場以及高鐵市場。用已有的團隊開拓市場，將會變得容易起來。

此時，中信書店剛剛入駐幾家機場，員工的士氣高漲，預期第一年的營業額達到1億元，未來兩年達到3～4億元，成為全國機場書店第一品牌。

市場份額的巨大變化

游戲規則會發生改變。

王斌說，國內機場的書店零售在中信涉足之前，是零散的。全國整個書報刊、電子音像等零售的市場是700億，現在機場的零售在大盤子里所占分量尚微。參照全球標準，機場零售應該占整個市場的5%才是比較合理的，也就是應該達到10億～15億。

王斌說，中信書店將會成為這個份額唯一的占有者。

以機場這么高的地價，只有實力雄厚的長期投資才能在重新洗牌后不被淘汰。美國最后被留下的機場零售巨頭只有1家，全世界僅有3家。

中信書店初期投入的全部資金都來自中信出版股份有限公司，王斌認為，第一步有很多東西都不能確定，必須自主管理，第二期和第三期的時候，將引進外部資本。王斌相信中信書店的故事會引起投資人的興趣。

經過兩年多的努力，如今中信書店已經在北京、杭州、大連、烏魯木齊、西安和太原等城市落地，擁有50多個店面。談到未來的發展目標，王斌概括為：5年，50家機場，500家店面。

(摘自《經濟觀察報》)