我國鋼鐵企業寬帶薪酬條件、問題及對策

姜文英

（凌源鋼鐵集團有限責任公司第二軋鋼廠，遼寧 凌源 122500）

鋼鐵企業作為我國第二產業——工業的支柱產業，正面臨外部激烈競爭與內部經濟結構轉軌的雙重壓力，發揮國有企業特別是國有工業企業的龍頭帶動作用，需要在人力資源管理領域特別是薪酬領域有新的突破。寬帶薪酬是20世紀90年代在國際企業界興起的薪酬管理模式，近年來被逐漸導入我國的企業。許多企業開始實施寬帶薪酬制度，以此來幫助企業實現新時期的戰略目標。文章將對我國鋼鐵企業寬帶薪酬條件、問題及對策進行探討。

1 導入寬帶薪酬的條件

1.1 企業的組織結構的支持

組織結構是企業管理的載體，因此企業采用寬帶薪酬之前，必須審視自己的組織結構。我國大多數鋼鐵企業的組織結構趨于扁平化，寬帶薪酬可以說是為配合扁平型組織特點而量身定做的，這種結構能適應變革，與新技術、能力提高以及工資績效相結合。正是因為處于轉型期，多數鋼鐵企業有針對性地對企業管理方式和組織層級結構進行優化和變革，準備了適宜的土壤。

1.2 企業文化的支持

采用寬帶薪酬要求企業文化相融。國外行之有效的管理方式在我國企業無法發揮作用的重要原因就是企業文化問題。寬帶薪酬并不是僅僅用來削減薪酬等級的工具，它將涉及企業文化、價值觀以及經營戰略。寬帶薪酬要求企業形成績效文化、溝通文化、團隊文化、參與文化，尤其在強調了能力和績效之后，同一等級內不同員工有可能形成較大的差距，這就要求企業員工能夠從文化層面上接受差異。鋼鐵企業在導入寬帶薪酬之前首先進行了以下活動以順應轉型期向市場轉軌企業組織轉變：界定新的價值觀；創立新的培訓開發計劃；從新界定領導者和管理者的角色；真正授予員工以簡化流程的權利；改革薪酬。

1.3 人力資源系統的支持

作為人力資源管理的核心內容，薪酬管理設計的變革，寬帶薪酬體系的導入，要求企業人力資源管理的其他內容與之相匹配，主要包括工作分析與任職資格評定、績效考核、培訓等方面。

2 實施中遇到的問題和對策

我們在鋼鐵企業推行寬帶薪酬時，首先應明確企業的人力資源。薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業戰略目標。在引入新的模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通，都應該緊扣企業人力資源戰略，對于符合企業人力資源戰略和有助于提高企業核心競爭優勢的崗位，在薪酬上要重點傾斜。除此之外，企業還有可能遇到如下問題：

2.1 寬帶薪酬制度是以績效為主要內容和管理靈魂的、績效考核的難點，不可避免地會“移植”到寬帶薪酬管理模式中來

例如，如果員工認為直線經理對他們薪酬級別的評價主觀或有偏見性，或者績效考核缺乏系列可衡量指標和可觀測準則，那么，整個薪酬結構體系就可能遭到破壞。

解決此問題，需要仔細考核指標的設置，能夠依據公司戰略分解出各部門的績效指標，進一步合理落實部門內每個員工的業績目標。通過公司層目標、部門目標、員工個人目標三個層次的有機分解與結合，做到關鍵績效指標的合理提取，讓每個員工清楚地了解與認識到自己的努力為部門、為公司帶來了多大貢獻。相應地有差別的薪酬水平的存在就容易被理解和接受。同時，績效考核中的主觀問題除了要對績效的指標設置做到客觀、合理、盡量可行外，還需要對參與考核的人員進行審查，以防止考核人員的主觀片面判斷而使考核失真，并通過相應的約束機制，防止考核中發生偏差的概率。

2.2 寬帶薪酬設計程序與其實際結果會使管理成本上升

一方面，寬帶的設計首先要對市場薪酬水平充分調查，要花費大量的人力、物力、財力來掌握市場薪酬水平資料，并在對其進行科學分析的基礎上結合公司特點制定合適的薪酬結構；其次，每個薪酬等級中薪酬浮動幅度寬泛化，將使單個員工的工資控制點不精確，實際操作中有時難以與市場接軌。另一方面，在傳統窄帶薪酬管理體系中，職位晉升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有內在自動控制機制，固定時期內薪酬增加幅度有限，而寬帶薪酬結構的增薪自動控制機制不夠穩定，因此薪酬成本上升的速度比傳統結構快。

解決此問題，首先就薪酬水平調查而言，可靈活運用多種方式代替浩大的資料收集與分析，可利用熟人打聽、分析行業競爭者的招聘信息等較為簡便的方法來獲得所需資料。雖然這種方式的分析結果較規范的薪酬調查不夠精確，但能夠滿足目前薪酬體系設計的需要。其次，對于薪酬的控制，公司可在每年薪酬總額制定上，進行多輪薪酬預算與調整，使人工成本增長在效益增長的前提下控制在合理的范圍。

寬帶薪酬作為一種新型的薪酬管理模式，較傳統的薪酬管理具有很大的優越性。在實施寬帶薪酬的過程中，企業的管理層人員需要具備較強的管理能力和高素質，要控制得當，并能夠及時進行調整，若對薪酬把握的不合理，并由于人的主觀原因，就會導致薪酬成本的上升。盡管寬帶薪酬有一定的局限性，但是不可否認的是，它是一種成功的管理模式，很多企業實施寬帶薪酬都取得了成功。