房地產開發企業績效戰略管理工具的選擇探討

張澤穎

房地產開發企業績效戰略管理工具的選擇探討

張澤穎

分析了平衡計分卡、績效棱柱和基于活動的盈利能力分析三種績效戰略管理工具的特點，比較了各自的異同。認為這三種工具各有優點和不足，房地產開發企業應根據行業特點和企業自身的特點，結合實際綜合運用三種工具。

企業績效管理工具；房地產企業；平衡計分卡；績效棱柱；盈利能力分析

始于房地產泡沫的金融危機對全球經濟產生了巨大沖擊，對我國經濟也產生了實質性的負面影響，并促使持續數年飛漲之后的房地產市場進入了調整期。但是，由于一系列優惠政策的扶持及預期作用，房地產市場尚未調整到位便出現了快速反彈，房價再次高漲，市場出現了泡沫，整個產業的風險在上升。在這種背景下，房地產市場如何逐步回歸理性，房地產開發企業如何健康發展，成為業內人士共同關心的問題。

我國多數房地產開發企業已認識到績效管理的重要性，部分企業推行了員工績效管理，但推行企業整體績效戰略管理的較少。在眾多績效戰略管理工具中，對于企業來說，選擇合適的工具意義重大。

一、幾種績效戰略管理工具簡介

（一）平衡計分卡

平衡計分卡（BSC）是一種企業績效測量工具，也是一種系統性實施企業戰略過程的管理系統。它打破了傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，并建立與之具有密切因果聯系的指標體系來衡量戰略實施過程。

BSC的四個維度各有特定的內容：財務——企業以什么樣的財務指標滿足股東需求；客戶——企業經營如何滿足客戶需求；流程——為滿足財務和客戶需求而優化和實施流程的能力；學習與成長——為實現戰略，企業應怎樣逐步適應變革與發展，持續提高并創造價值。這四個維度指標間有一種相互驅動、相互支持、相互制約的邏輯關系。其工作原理是通過這四個維度指標來實現管理平衡，通過財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，將戰略與運作層面的活動整合，把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。

（二）績效棱柱模型

利益相關者能夠影響企業目標的實現，企業與利益相關者是互惠的。績效棱柱（PP）是企業與利益相關者打交道的有效的管理思想和績效評估工具。該模型用三棱柱的頂底兩個面代表利益相關者的需求和貢獻，環繞其軸向的三個側面分別代表組織戰略、業務流程和組織能力，通過五個方面的整合為一個績效棱柱模型。績效棱柱模型從只關注股東價值的傳統觀念中轉變過來，關心利益相關者貢獻的同時也關注利益相關者的需求，并以實現利益相關者需求為企業績效管理目標。

PP要解決五個基本問題：利益相關者的需求——誰是企業的主要利益相關者？他們的需求和愿望是什么？利益相關者的貢獻——企業要從主要的利益相關者那里得到什么？戰略——企業應該采取什么戰略來滿足利益相關者的愿望和需求？流程——執行這些戰略需要哪些重要流程？能力——運作和優化這些流程需要哪些能力？這五個基本問題間存在因果關系，整個過程從戰略出發，以企業能力為基礎，通過優化流程，實現戰略目標，滿足利益相關者需求。

（三）基于活動的盈利能力分析

2005年馬歇爾·W·邁耶提出了 “基于活動的盈利能力分析”（ABPA）的績效評價方法。ABPA把企業想象為大量的活動，活動引發成本，當活動創造價值時，客戶會給企業創造營業收入，因此活動、成本、客戶和營業收入構成企業四要素。在這種要素概念下，注意力就從企業整體績效轉移到企業實施活動以及與這些活動相關的成本和營業收入上，實現由平衡績效測量到以營業收入為中心的戰略。

ABPA企業績效鏈有五個核心要素：企業活動、活動關聯成本、客戶、營業收入和市場評價。ABPA績效鏈以企業要素概念簡化組織概念，把績效定位于企業所實施的活動中，并依據這些活動的成本和凈營業收入結果來測評績效。它以客戶為焦點，聯系凈營業收入和成本，能夠有選擇地或逐個活動和逐個客戶地分析客戶盈利能力和員工個人績效。客戶是企業最大的利潤來源，因此企業活動的重點是尋找有利可圖的客戶，來建構一種基于客戶活動成本和客戶盈利能力的綜合管理系統，從而創造競爭對手難以超越的組織優勢。

二、績效戰略管理工具的選擇

（一）BSC、PP和ABPA對比分析

BSC、PP和ABPA是緣于不同的績效管理思想構建的績效戰略管理工具，因此它們的異同是顯而易見的：

（1）企業追求目標不同。BSC的企業目標是為實現企業的使命和戰略，起點是戰略。企業為實現長遠發展，在戰略遠景指導下開展戰略管理與經營活動。PP的企業目標是為滿足利益相關者的需求，以實現需求為目標開展戰略管理和經營活動。ABPA則弱化細化企業目標為實現凈營業收入。

（2）價值取向上不同。BSC關注股東和客戶，為實現股東價值來探索客戶、流程與支持，考慮其他利益相關者比較少，以股東利益最大化為績效目標。PP堅持利益相關者的價值，認為所有的利益相關者對公司及其實現價值的能力都有影響，存在共生互動的關系，追求企業利益最大化。

（3）在戰略驅動要素上，BSC是財務、客戶、流程和學習與成長，PP是利益相關者的貢獻、利益相關者的需求、戰略、流程和能力；ABPA是企業活動、活動產生關聯成本、客戶、營業收入和市場評價，其財務績效的驅動因素要通過分析相關數據來發現，并且通過實時測評客戶交易的盈利能力來實現這個過程。

（4）在測評內容方面，ABPA分析客戶盈利能力和針對細分客戶的交易盈利能力，能夠從單個客戶累加到組織的更高層次；BSC和PP則由于企業要素更復雜，指標更多，更寬泛，難度更大，測評指標不局限于財務指標，非財務的主觀評價指標較多。

（5）在各自的優點：BSC將企業愿景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，把企業的使命和戰略轉變為具體目標和評測指標，實現戰略和績效的有機結合；PP將相關者利益和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合；ABPA以要素概念簡化組織概念，能夠有選擇地分析客戶盈利能力。

（6）在各自的局限：BSC的非財務指標具有主觀性，不易確定指標的權重和量化。在學習、創新和成長方面，業績指標體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界線，對股東、客戶以外的利益相關者沒有關注。PP同樣在非財務指標上存在主觀性，不易確定指標的權重和量化。ABPA則不夠成熟，未達到充分運用的程度。

此外，三者在各自的理論基礎、測評方向、評價方法、評價過程、評價標準和信息體系等方面也有一定差異。

（二）BSC、PP和ABPA的選擇

績效管理工具的選擇，主要看工具的適用對象、科學性、簡約性、薪酬適應性和操作繁簡性等情況。

適用對象是指績效戰略與企業目標的匹配性。雖然都是績效工具，但這三種工具各自適用的對象并不相同。BSC適用于以使命和戰略作為目標、以股東利益最大化為目標的企業，這類企業數量在我國房地產行業比重較大，處于主流地位。PP適用于以服務主要利益相關者作為企業目標，把戰略作為實現目標手段的企業。ABPA適用于把直接獲取凈營業利潤作為績效目標的企業，金融、咨詢等復雜的服務業將是它的理想適用對象。

國內地產龍頭萬科采用BSC作為績效戰略工具，顯示它的戰略是追求 “做股東回報率最高的公司”。PP為現代企業戰略績效評價提供了一個全新的框架體系，受到越來越多的關注，但多數房地產開發企業在觀念上目前還未達到以服務利益相關者為企業目標的思想境界，也未見地產界目前有應用PP或ABPA的報道。

就科學性而言，對BSC績效測評是戰略的衍生，戰略成了最終目的；PP從企業目標到戰略、流程和能力邏輯性更強，更為科學。

從簡約角度看，ABPA結構環節少，測評指標少，是較簡便的，但它需要將企業組織結構框架調整為前端單位、后端單位，目前一般房地產開發企業的組織結構還不一定適應；BSC和PP雖然可以保持現有組織結構，但績效測評指標體系項目眾多，簡約性差，非財務指標體系方面主觀性也較強。

薪酬適應性方面，ABPA優于BSC和PP。這是因為ABPA完全不同于常規以人財物和組織結構等作為企業要素，而是以細化了的活動、成本、客戶和凈營業收入作為企業要素，它能夠具體捕捉組織上下各層次財務結果，測評企業、部門和員工個人績效，為員工績效薪酬和激勵提供了基礎。BSC和PP的非財務指標具有主觀性，在薪酬管理方面容易造成房地產開發企業員工之間的博弈。

就操作的繁簡而論，顯然BSC要比PP要簡單一些。PP評價方法需要在各重要利益相關者下設置滿意、貢獻與戰略、流程和能力幾方面的測評指標，比BSC指標數量多很多，非常繁瑣，增加了考評的成本和難度，不容易操作。常偉等人對房地產企業按BSC設定測評指標數為41個。房地產開發企業重要的利益相關者有股東、客戶、員工、債權人、供應商、政府以及社區等，按PP設定的測評指標則會在100個以上。

通過以上比選可以看出，BSC、PP和ABPA各有優點和不足。所有的測量標準都是次優的，沒有一個戰略績效工具能面面俱到。這就要求房地產開發企業需將擬選模型與企業特點結合起來，構建企業自己的績效戰略管理體系。比較而言，房地產開發企業績效戰略工具更適合采用平衡計分卡模式。

三、結語

重視和選擇比員工績效更為重要的企業績效戰略，夯實企業基礎，提高企業效益，無疑有益于房地產開發企業的健康發展。在中國的特殊環境下，房地產開發企業有著自己的行業特點和企業特點，宜結合實際綜合運用BSC、PP和ABPA，照抄、照搬某一種工具都是不可取的。

[1]馬歇爾·W·邁耶.績效測量反思：超越平衡計分卡[M].北京：機械工業出版社，2005.

[2]安迪·尼利，等.戰略績效管理:超越平衡計分卡[M].北京：電子工業出版社，2004.

[3]Kaplan R S，Norton D P.The Balanced Scorecard[M].Harvard Business School Press，1997.

[4]田曉.BSC和ABPA的比較:企業績效測度的問題與特征[J].中原工學院學報，2006（2）.

[5]劉亦晴，楊靜.基于活動的盈利能力分析方法研究[J].商業時代，2006（23）.

[6]常偉，范宏，高潔.我國房地產開發企業戰略規劃及績效評價研究[J].陜西省經濟管理干部學院學報，2006（3）.

F275

A

1673-1999（2011）23-0080-03

張澤穎（1975-），重慶人，重慶教育學院（重慶400060）講師，注冊房地產估價師。

2011-09-27

2010年度教育部人文社會科學研究青年基金項目“公共租賃住房運行機制研究”（10YJC630060）。