現代企業組織的扁平化結構探析

○唐 艷 周冶芳

（武漢科技大學文法與經濟學院 湖北 武漢 430065）

一、扁平化企業組織結構產生的背景和原因

1、傳統的金字塔式層級組織結構存在的問題

從泰羅的科學管理到韋伯的科層管理，從組織結構的直線制、職能制到直線參謀制，這些都屬于傳統的“金字塔”管理機構，是與傳統的工業企業規模小、產品單一、市場變化緩慢的工業化初期發展階段相適應的。“金字塔”型管理模式強調集權，以達到組織的統一指揮、協調一致；強調分層管理，以達到組織目標的一致性；強調職權對等，實現理性決策。但這種管理模式過分地強調專業化，雖能提高效率，同時也妨礙了部門的溝通。伴隨著經濟全球化、信息網絡技術和知識經濟的挑戰與沖擊，該種傳統組織結構存在的問題更日益顯現出來。

（1）組織規模龐大。傳統的金字塔式層級組織結構，管理層次多，大量中層管理人員加大了管理成本。

（2）職權過于集中，使企業內部信息傳遞緩慢并容易發生遺漏和失真，進而阻隔內部溝通，甚至可能造成應變能力遲緩。

（3）組織效率低下，助長了人浮于事和官僚主義。

（4）阻礙創新和抑制員工主動性。在傳統的層級管理組織結構中，強調的是以命令和控制為主的決策方式。組織重視對員工職責和任務的清晰描述，因而對員工的要求和期望也是明確的，員工只與其直接上級發生聯系，被動地服從上級的指揮和命令。過分地強調組織目標而忽視了員工的個人發展，個人的工作積極性和效率受到了很大的影響，故而員工的主動性難以激發出來。

2、扁平化組織結構是提高現代企業競爭力的客觀需要

（1）時代的發展與舊式管理模式的沖突。現代生產已經進入協同制造的大規模定制時代，而垂直的科層式管理與大規模定制要求的流程化、信息化、網絡化管理根本無法相容。

（2）在扁平化組織結構中，強調的則是更加靈活的組織機制和對員工的充分授權。在實踐中，實現靈活組織機制最重要的方面，是讓員工跨職能部門一起工作，并確保他們獲得所需要的信息和擁有做出決策的權力。

（3）與層級組織的高度集權體制相反，扁平化的組織結構是分權式的。由于管理層次的減少，員工被賦予了更大的權力，鼓勵被授權的員工擴大自己的工作內容，自主選擇工作方式和崗位，提高自身的通用性和廣泛適用性。同時，員工被鼓勵就與他們工作及利益有關的問題自由發表意見，直接參與組織的重要決策。顯然，扁平化組織有利于為包括基層員工在內的各方面人才提供充分發揮作用和能力的空問，使員工的潛能得到釋放，使個人價值得以高度實現。

（4）扁平化的組織結構放寬了管理范圍，增加了管理幅度，使領導能夠直接與下屬取得聯系，進而使企業內部員工之間、員工與領導之間、工作團隊之間的縱向、橫向和交叉溝通成為可能。通過全方位溝通，信息傳遞和反饋在企業內部暢通無阻，從而達到信息資源為企業全體成員共享的最佳狀態。此外，組織層級的減少還可以大大降低信息傳遞的失真。

故而，有人預測，扁平化組織結構將成為我國國有大型企業的未來走向。除了有長虹、海爾等一些優秀企業的示范效應，深層次的原因還是歸于現今國有企業組織內部矛盾和扁平化組織結構可帶來的效益。但是組織結構扁平化是不是適合所有企業呢？現代企業在變革組織結構時需要考慮一些什么呢？進行扁平化組織結構設計該如何解決可能遇到的問題呢？這些都是我們現在需要深入思考的問題，同時也是本文論述的重點。

二、實現組織結構扁平化的難點

1、員工隊伍素質如何適應扁平化改革的較高要求

扁平化組織結構要求員工要有高度的責任感，忘我的工作精神和承擔挑戰性工作的能力。而在實際中員工的綜合素質是參差不齊的，這就會影響到扁平化管理的效果。而且要適應扁平化改革，還需要高素質職業經理人，職業經理人的素質決定了其所能承擔的管理跨度，也直接影響了管理協調效果。然而，目前高素質人力資源存量嚴重不足是個通病。在職業經理人素質不高的情況下，組織推行扁平化管理將會面臨原有秩序更加紊亂和管理失控的后果，扁平化的效果自然也就大打折扣了。因此，必須加大員工培訓和崗位輪換力度，努力培養學習型、創新型、復合型人才。并引入競爭性用人機制，努力造就高素質的管理人才、專業人才。

2、扁平化組織結構對核心競爭力具有“雙刃劍”的作用

扁平化組織既有促進作用，也有弱化作用。核心競爭力建立在企業核心資源和關鍵要素的基礎之上，是一種綜合優勢，是企業的技術、產品、管理、文化等綜合優勢在市場上的反映。扁平化組織結構盡管強調團隊的重要性，但本質上很難克服其柔性結構所具有的軟肋：領導關系不太明確、分工粗、任務和權責關系常做調整等特征而導致的價值多元化、個人主義、自由主義等。

3、扁平化組織結構可能增大管理控制難度

有效的控制標準一般應具備穩定性、具體性等特點。若控制標準難以保持相對穩定，其本身不斷變化，無異于自行廢止和破壞。同樣，若控制標準缺乏具體性，則控制免不了導致主觀主義。隨著扁平化組織控制跨度大大增加，制定穩定而具體的控制標準的難度也將增大。沒有穩定而具體的控制標準，自然就有可能導致管理的失效、失控。

三、實施組織結構扁平化的策略分析

1、加強學習型組織建設，提高決策層及員工的素質

組織結構扁平化，組織交流信息化，組織開放化，有利于促進員工與管理者關系由從屬轉為伙伴關系。人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質就是凝聚在企業決策層和員工身上的觀念、知識、信息、技能等。由于扁平化組織的充分授權、分權，決策中心下移，下屬自主權擴大，對人力資源的素質要求也相應提高。因此，企業組織必須努力加強學習性組織建設。形成制度、加大投入，通過各種有效的形式對決策層和基層員工進行經常化、全方位的教育，培訓，不斷提升其素質能力，并強調終身學習。

2、要安置好“被扁平化”的管理階層，維護其合理利益

每一個管理階層，除了決策功能之外，還擔負著其他的功能，比如規劃功能、控制功能。在扁平化之后，被精簡的管理階層的原有功能由誰來實現？能否像原來一樣實現？這兩個問題都是所有企業在實行扁平化之前都必須清楚考慮的。組織的扁平化伴隨著權力的重組，將使中層管理者的權限被削弱甚至被剝奪，勢必引發中層管理者的自覺抵制，設置障礙，使得組織變革的力量被削弱。而這些人員又是企業的骨干，且關系多，能量大，他們的利益得不到維護時往往形成極大地破壞力，成為推行扁平化成敗的關鍵。因此，不僅僅是要做好思想工作，使其轉變觀念、顧全大局，還要做好安置工作，維護其合理的利益。一些企業采取的增設虛職、因人設崗的做法值得借鑒。

3、要注重分權和集權相結合

組織扁平化后，要求權力中心適當下移，減少決策在時間和空間上的延遲。扁平化的意義在于給企業減肥，去掉多余的贅肉，而不是說要把企業有現實功能和意義的部門也不分事由地砍掉。減肥要適可而止，扁平化也應如此。企業決策層只有在內部提供給下屬更多的自主空間，才能更大程度地發揮員工的創造力和主動性，減輕自身工作負擔。

最后，要提倡團隊合作精神，推行團隊管理，加強信息化建設。團隊是扁平化管理的組織基礎。扁平化組織的運作核心就是通過團隊式的管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現企業價值創造空間的創新和拓展。在扁平化組織中，要組織跨部門團隊以援助者和訓練者的角色來代替管理者的角色，提高應變力和平衡力。此外，要加強信息化建設，在信息系統平臺上實施扁平化管理，可以在很大程度上解決扁平化管理的難點，使企業的信息達到最大程度的共享，從而使得扁平化管理的潛能得到最大程度的發掘。

4、創新薪酬制度

由于企業組織結構扁平化在給企業帶來效率的同時，也減少了員工職位晉升的機會，晉升的激勵作用降低，從而薪酬的激勵作用更加突出。為此，在今后現代企業對企業組織結構進行扁平化設計時，要更加注重與扁平化組織結構相配套的薪酬激勵機制的設計，可考慮設計一種寬帶薪酬體系，以彌補傳統薪酬制度激勵作用的有限。

四、結論

總之，扁平化作為一種組織制度創新方式正在對當代國營企業的發展產生重大影響。同時，如前文所述，扁平化需要遵循一定的原則，符合相應的條件，中國大型企業在借鑒的時候，要做到具體問題具體分析，需要清醒地認識到，扁平化管理在帶來柔性、靈活性、適應性的同時，我們一定不要低估其所帶來的不穩定性。是否實施“扁平化管理”，不僅需要考慮到企業所處的外部環境，更要認真分析組織是否真正做好了實施“扁平化管理”的技術、人才和心理準備。如果企業實施變革的條件尚不成熟，決策者又沒有從根本上理解和把握“扁平化管理”思想的內涵和精神實質，在無法預見變革后果，或者脫離企業的實際情況和客觀實力，盲目追求所謂先進的管理模式，很可能會“水土不服”，最后導致事與愿違。故而，本文的結論是，進行扁平化組織結構變革時，要慎重行事，具體問題具體分析；它是一種先進的組織結構，但仍需要完善并以一種辨證的態度來對待它。

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