電力市場化的獨立發電企業競爭力研究

周 兵

(四川省紫坪鋪開發有限責任公司，四川成都 610091)

隨著我國電力工業改革的深入，開放電力市場，實行廠網分開，逐步推行競價上網，使得電力工業從壟斷運營走向市場競爭。獨立發電企業(Independent Power Producer簡稱“IPP”)是以電力生產為主業，以電力公司為用戶，通過向電網出售電量獲得經濟收益的有形市場競爭實體。如何從企業長遠發展需要出發，抓住行業市場發展和政策導向，樹立市場意識和競爭意識，制定和實施企業發展戰略，提升企業核心競爭力，特別是企業持續競爭優勢，無疑是值得我們認真研究的課題。

1 獨立發電企業競爭力的現狀分析

獨立發電企業競爭力，是在電力行業中獨立發電企業在市場經濟活動中持續發展和增長后勁以及資產增值和效益提高的能力，是企業在資本市場運作過程中，適應市場，開拓市場，創造市場的競爭性能力。目前，我國電力產業的發電環節已形成競爭性的產業結構，競爭主體主要有中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司五大發電集團及眾多的地方發電公司。分析環境和現狀，可以找出外部環境存在的機遇和挑戰以及內部環境中存在的優勢和劣勢，從而更加審視自身競爭力。

哈佛大學邁克爾·波特指出，決定一個企業競爭力的首要的和根本性的因素是所在行業的競爭力，取決于其內在的結構因素，歸結為現有企業間的競爭、潛在進入者的進入威脅、現有產品被替代的威脅、買方的侃價能力和供方的侃價能力。他從產業組織角度運用SCP范式提出了尋求產業和企業競爭力源泉的基本構架，被成為“波特五力模型”。

對于獨立發電企業的五種影響力表現在(主要以四川電力市場為研究對象):

1.1 現有企業間的競爭

電能基本上是同質的，沒有差異性，一旦批準發電并網，對于客戶基本沒有轉換成本，所以電力的特殊性導致發電企業間的競爭十分激烈。在四川水電市場上，體現尤為激烈。

(1)集團、地方獨立發電企業交叉競爭，流域性控制發電企業與流域內多主體發電企業之間利益博弈導致市場競爭激烈。若干個發電廠組合成一發電集團，電力競爭結構發生巨大變化。由眾多發電廠參與競爭的充分競爭狀態，變為多個發電集團的非充分競爭狀態，由此出現發電集團的市場勢力，形成類似寡頭壟斷的大競爭格局。華能、大唐、華電、國電、中電投等五家大型發電集團無論是在全國電力市場，還是區域電力市場均占有壟斷地位。目前，在四川省電網主網中，國電、華電、大唐、華能等中央發電企業裝機容量占50%左右，其中水電占37%左右，對電網壟斷地位有一定反制作用，增加了發言權。各發電集團經濟、地位實力與地方發電企業地理、政策性優勢之間同樣存在競爭。對于其他獨立發電企業，因為總體規模不大，不具備跨區域的競爭能力，就一個省級電力市場而言，競爭更加集中和激烈。雅礱江、大渡河等流域基本由一個發電企業獨立整體開發，龍頭水庫與下游水庫、流域內其他電站進行優化調度將增加可觀的經濟效益，從而使得流域優化調度有較強經濟和便利優勢。對于非流域控制的獨立發電企業來說，必須加大管理成本，促進流域調度以獲得更大經濟效益。

(2)省內裝機規模快速增長、外送通道相對滯后、發供電結構性矛盾導致市場競爭激烈。截止2011年6月底，四川省電力新增裝機182.6萬kW，裝機容量達到4 503.4萬kW(其中:全網統調統分裝機容量3 600.7萬kW;水電2 441.2萬kW，同比增加 13.3%，占 67.8%)，同比增加 9.56%，其中水電3 192.5萬 kW，火電1 306.7萬kW，新能源4.2萬kW。2011年上半年，全省累計發電量為849.96億 kWh，同比增長13.25%(低于上半年全省GDP增速14.8%);其中水電501.61 億 kWh，同比增長 17.49%，火電 348.34億kWh，同比增長7.66%。目前，雖然四川省500千伏電網基本覆蓋各市州，西部水電送出通道基本形成，成都經濟圈500千伏環網全面建成;但是由于±500千伏德(陽)—寶(雞)直流、±800千伏向(家壩)—上(海)直流通道受端配套等問題，川電外送能力大大削弱;再加上每日用戶用電峰谷差較大，使得水電豐水期棄水壓力非常大，競爭日益激烈。

1.2 潛在進入者

潛在進入者是指隨時可能加入電力行業成為直接競爭對手的企業。這種威脅取決于進入壁壘和原企業的反擊。如果壁壘高或者原企業的反擊堅決和強烈，則進入威脅就小。影響電力行業進入的壁壘主要有:

(1)政府政策。國家能源布局有具體要求，對電力行業的準入條件限制較多，需要取得電力業務許可證，項目審批必須按規模逐級上報審批，沒有向社會全面放開，并不能隨意投資電力企業。同時，對于火電企業，煤炭管理、運輸協調、環境保護等要求也較多;對于水電企業，環境保護、征地移民等必須獲得政府和政策支持。這些都構成了重要的進入壁壘。縱觀四川電力市場，在建和已建成的電站中，基本為中央電力集團和地方重要參股企業所有。在總裝機840萬kW的錦屏一級、二級水電站和裝機容量640萬kW的向家壩電站完全投產后，如果沒有政府全國性政策支持，專線外送，近幾年四川省根本無法消納這么多電力，勢必造成省內電力浪費，電力企業無法生存。

(2)資金和轉化成本。首先，電站建設需要大量的資金投入，并且回收周期較長，一般情況下，水電的單位千瓦投資10 000～12 000元左右，火電單位千瓦投資4 000～5 000元，風電單位千瓦投資11 000～12 000元，核電單位千瓦投資為12 000元左右，光伏發電單位千瓦投資17 000元左右。電力投資相對巨大，一個100萬kW級的水電企業投資約需要120億元左右，使得一般企業不能加入其中。其次，發電設備具有專用性，建成后不能挪作他用，一旦轉入電力行業，就需要解決電煤、運輸、排放或者供水、用水、用氣等諸多問題，轉化成本將非常高。鑒于以上壁壘，除了小型私人水電企業和同業或相關產業項目拓展之外，很少有新興企業進入。

1.3 買方的影響力

作為獨立發電企業買方就是電網。雖然電力體制改革，實行了廠網分開，打破了原有管理形態，各上網電站上網電價由政府物價部門核準;但是電網作為單一購買者和電量批發商，對發電企業的影響力依然最大。

(1)電力體制改革在一定程度上打破了原有管理形態。2002年4月11日，國務院批準了電力體制改革方案。根據《電力體制改革方案》和配套文件精神，要打破兩個壟斷，一是發、輸、配一體的行業壟斷，二是“一省一公司”的區域壟斷;實行三個分開，一是“廠網分開、競價上網”，二是“主輔分開、消除關聯關系”，三是“輸配分開、競爭供電”。電力體制改革發展趨勢是:完善監管體系，健全技術支持系統，建立和完善以科學合理的電價機制為核心，統一開放、多區域、多層次、多市場主體，公平競爭，健康發展的電力市場體系，為用戶提供充足可靠廉價的電力商品和優質服務。從而在一定程度上打破了電網公司完全壟斷地位。但這么多年來，因為在電力監管部門與其他相關政府部門之間的職責關系等方面存在一定問題，電力體制改革依然步伐緩慢，特別是“主輔分離、輸配分開”改革有效推進進展遲緩。

(2)電網公司作為單一電量購買者，對于獨立發電企業影響力最大。發電企業營業收入=上網電價×上網電量。在國家發改委印發的《電力廠網價格分離實施辦法》(發改價格[2003]352號)中，電價按成本費用、零利潤設計，其核定的發電設備利用小時普遍較高。價格改革是電力市場化改革的核心，目前我國的電價體系、電價聯動機制都不健全，電價信號對電力消費和生產的市場引導作用遠沒有發揮出來。可以適當探討實行煤電聯動，建立符合市場經濟規律的電價形成機制。在還未推行“輸配分開、競價上網”的情況下，電網公司作為唯一調度運行和輸送電力的企業，對于獨立發電企業處于絕對強勢地位。可見，為什么地方發電企業具有規模擴張的強烈愿望?因為只有達到較大的規模，才能形成市場勢力，有市場勢力才有一定的發言權。

2 獨立發電企業競爭力培育和提升

從以上的論述和分析我們知道，企業核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉，是企業競爭力中最具有長遠和決定性影響的內在因素。獨立發電企業是市場競爭的主體，必須確定以市場為導向，努力做好核心競爭力的識別、培育和提升。對于獨立發電企業，關鍵是做好制度創新、技術創新、管理創新和文化創新。

2.1 制度創新

電力企業制度創新是為了實現管理目的，將企業的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規范化設計與安排的創新活動，目的是建立一種更優的制度安排，調整企業中所有者、經營者、勞動者的權力和利益關系，使企業具有更高的活動效率。獨立發電企業制度創新一般思路:

(1)建立科學、規范、有效的法人治理結構，是實現企業制度創新的關鍵，對于發展獨立發電企業具有特別重要的現實意義。根據發電行業特性，切實理清股權結構，設立高效的股權結構，實現股權多元化，防止一股獨大。目前比較有效的獨立發電企業的股權結構是被3～6家股東持有，對經理人創造了一個既有約束又不由一家全面控制的靈活環境，有利于經理人發揮創造性和主觀能動性。從企業的定義、性質、理念上說，股東會、董事會和監事會的“新三會”、職代會、黨委會和工會“老三會”是兩種不同的在新舊體制下企業的治理結構，原則上不能把它放到同一個企業中去運作。否則就會產生機構重疊、職能錯位、角色沖突，無法形成相互制衡、協同運作的法人治理結構。而實際上，“新三會”與“老三會”又在改制后的國有及國有控股企業中同時存在，需要積極探索一種“新三會”與“老三會”逐步融合的運作模式。

(2)明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，建立各負其責、協調運轉、有效制衡的機制。強化董事義務和責任意識，我國《公司法》、《證券法》、《刑法》和有關法規對上市公司董事的義務和責任做了明確的規定。但是，目前董事往往忽視自己義務和責任。逐步建立外部董事和獨立董事制度，增加外部董事、獨立董事，提高董事會的獨立性;獨立董事可直接向股東大會、證監會和其他有關部門報告情況。要不斷強化監事會的功能，提高其權威性。監事會的職責和權限要明確，要制定具體工作制度規則和議事議程，避免使監事會流于形式。設立生產技術、經營預算、薪酬考核等專業委會。建立和完善公司高級管理人員的激勵機制，從自身經營特點出發，將公司管理人員的報酬與公司的經營業績緊密掛鉤，適時推動經理人股權期權激勵機制。

2.2 技術創新

科學技術是第一生產力，自主創新是第一競爭力，人才資源是第一寶貴的資源。對于電力企業來說，技術創新能力是企業核心競爭力的重要組成部分。科技創造發展和機遇新技術不斷涌現，為企業發展提出了新的思路，必須找準科技創新的切入點、著力點以及需要認真把握和解決的重點、難點問題。

(1)統一認識，加強組織保證和輿論引導。電力高科技技術是通向可持續發展的一座橋梁。樹立強烈的憂患意識，培養前瞻思維，切實站在戰略高度思考實踐科技創新。建立一個有利于技術創新的產業組織結構，通過企業并購、資產重組、戰略聯盟等市場化途徑，推動企業不斷提高科技創新能力;積極鼓勵發展專業化的團隊組織，充分其發揮能動性。加強產學研合作，由企業提出研究課題和經費，由大學或者科研機構進行研究，科研教學生產相結合，增強企業技術水平和技術開發能力。當然也可以企業與企業之間進行合作，通常可以較少投入、較快速度達到提升雙方技術創新能力的效果。營造輿論氛圍，獎先罰后促創新。通過政策傾斜、輿論宣傳、重用參考、利益掛鉤等措施，使科技創新深入人心。

(2)加強創新人才培養和政策引導。全球都面臨著資源危機，我國電力企業也不例外。隨著煤炭資源的日益減少，煤炭價格的一路走高，還有水資源的減少，電力企業的發展受到了資源的嚴重制約。堅持價值先導，圍繞增效搞創新。要堅持以科技謀高效力，向創新要競爭力，始終以生產、經營價值衡量創新價值、牽引創新活動，努力追求高效創新、鼓勵增值創新，堅決力戒低效創新，杜絕虛假創新。加強資金投入和政策引導，建立激勵機制，制定創新人才獎懲制度，包括技術入股、員工持股等長期激勵方式，鼓勵創新人才脫穎而出。逐步建立起以企業為主體，優化技術創新的投資結構，多渠道、全方位的資金支持和保障體系。加大對創新人才培養力度的同時，創造條件吸引創新型人才，改善用人環境，提高人才管理使用水平，真正做到人盡其才、才盡其用，讓引進的人才和現有人才共創事業，促進企業和社會的良好快速發展。

2.3 管理創新

獨立發電企業管理創新，就是不斷地根據電力市場變化，重組人才、資本和科技要素，即創造滿足電力市場需要，同時又達到自身的效益目標和社會整體目標實現的過程。可以沖管理觀念、戰略管理、組織機構、業務流程和管理手段等方面進行創新。

(1)管理觀念和戰略管理創新。管理創新首先要注重管理觀念的創新。轉變觀念是管理創新的最直接動力。現代管理理念特別表現在從物本管理向人本管理過渡再轉向智本管理;由你死我活的剛性競爭轉向競爭與合作并存的柔性競爭;由被動適應環境轉向主動培養企業核心競爭力;由重視有形資產轉向更重視無形資產等等。獨立發電企業要保持持續健康發展，必須要做好戰略管理，管理者需要具備市場意識和對環境與管理敏銳性，確定企業發展戰略，是外延式發展還是內涵式發展。在現有市場條件下，因為受到各種客觀因素制約，獨立發電企業堅持成本最小化、管理效能化、人員精干化、技術現代化和形象鮮明化的原則，普遍選擇內涵式發展戰略。推進內部模擬市場辦法，節能降耗、壓縮開支，指標層層分解，責任落實到人;明確以財務管理為中心的管理模式對生產全過程進行有效的管理和監督，減少漏洞和無謂開支。

(2)組織機構和管理手段創新。發電企業的競爭格局和競爭方式，決定了發電企業的組織結構。對于獨立發電企業，組織機構形式不是一成不變的，需要根據企業發展和市場競爭的需要調整和創新。逐步淡化等級森嚴的“寶塔式”組織結構，向扁平化、柔性化轉變，提高信息傳播速度和對市場的應變能力;組織功能結構虛擬化、擴大化，克服空間和時間的局限性，充分利用內部和外部資源。積極推進學習型組織建設。對管理規范和業務流程進行調整和動態更新，使得各環節都有合理的規范和流程，設置合理的管理責任和權利。全面質量管理、全面預算管理和物料資源規劃、企業資源規劃等等管理手段已經早日被引入電力企業，但是最重要的還是要根據企業實際情況，進行制度的配套性改革。逐步建立內部競爭上崗機制和動態管理的用工機制，形成“考核—上崗—試崗—下崗—培訓—上崗”的規范的動態崗位管理機制。建立具有激勵作用的內部分配機制和培訓、考核、使用、待遇一體化的培訓激勵機制。

2.4 文化創新

隨著電力體制改革的深入和建設和諧社會的需要，獨立發電企業除了它經濟功能外，它還有十分重要的社會功能。這種社會功能的一種重要表現形式就是企業文化。企業文化是企業的大腦和潛意識，是企業凝聚力和活力的源泉。

(1)文化建設必須同改革與發展的實際相結合。電力工業是一個資本和技術密集型、并帶有“自然壟斷”性質的特殊行業，面對激烈的市場競爭，電力企業必須在內涵發展上狠下工夫，建設新的企業文化已成為電力企業尤其是獨立發電企業的當務之急。建設面向市場的電力企業文化是一項意義深遠、艱巨而復雜的系統工程。根本目標就是建立一個適應電力工業改革發展需要的競爭理念、道德規范和行為準則體系。要在打破自然壟斷、面向市場與競爭加劇的這個大背景下，按照循序漸進、逐步到位的原則扎扎實實地策劃和實施企業文化建設戰略。企業文化是社會“先進文化”發展與建設的一個子系統，電力企業文化建設必須自覺將電力企業文化融入社會文化的洪流之中。

(2)加強調研，科學導入企業文化體系。首先在調研的基礎上，對企業中原有的企業文化進行歸納和總結，提出本企業明確的企業理念體系，企業理念體系通常包括基本理念體系和特定理念體系。基本理念體系是指企業所信奉和倡導并用以指導企業行為的全部價值理念中具有中心指導地位、關系企業全局并貫穿企業全部活動的理念，主要包括企業使命、共同愿景、價值觀、企業精神和企業作風等。企業基本理念體系需要回答三個關鍵性問題，即企業:“追尋什么”、“為何追尋”與“如何追尋”。導入和實施工作非常重要，企業倡導的理念若不能真正實施，企業文化建設只能停留在表面，作為人們的口號或墻上的標語，起不到引導員工行為等作用。

3 結語

企業競爭優勢決定著企業的榮辱興衰，也是對企業經營水平的檢驗和評估。在新時期，隨著電力體制改革的逐步深入，將形成公平競爭、開放有序、健康發展的電力競爭機制和電力市場競爭態勢，獨立發電企業將被推向市場的最前沿，面對日益激烈的競爭形勢，要想在競爭中立于不敗之地，獲得長足發展，分析企業競爭力現狀，抓住或發展競爭優勢，改進或轉換競爭劣勢是每個獨立發電企業的當務之急，是影響其成敗的關鍵因素。本文運用“波特五力模型”理論結合四川電力市場情況，對獨立發電企業競爭力現狀進行了分析，有利于發電企業認清自身的競爭優勢和劣勢，制訂未來的發展戰略。同時，提出如何從制度創新、技術創新、管理創新和文化創新等四個方面做好競爭力的識別、培育和提升工作;培育和提升企業競爭力，必須要符合國情，既不能“追大求洋”，又不能“裹足不前”。