團隊自反性案例研究*

● 楊衛忠 葛玉輝

面對動態環境下的現代企業組織，團隊工作的有效性往往決定了組織的成功與發展。在聚焦于團隊過程的系列研究中，團隊自反性被認為是決定團隊效能的重要因素之一。由West于1996提出的團隊自反性認為，當團隊成員共同地為團隊目標、戰略決策和溝通過程及所處組織和環境進行開放性的反思和討論，并根據實際情況進行適應性調整時，團隊將變得更加有效。Schippers等人認為團隊自反性包含反思、計劃和行動調整三大要素，將反思作為團隊自反性的核心概念，成為測量團隊自反性的主要構成內容。Swift和West將團隊自反性的內容包含到對團隊目標、戰略、團隊過程及環境等方面的反思和討論以及相應的行動調整等。Hist和Mann將團隊自反性分為工作任務自反性和過程自反性兩個維度。Cast和West發現團隊自反性有任務自反性和情感自反性兩個維度，但后續的研究較多的關注任務自反性，把它作為團隊自反性的核心內容，而忽視了情感自反性。筆者認為，團隊情感自反性對于加強成員之間的人際關系和配合工作、處理情感沖突有積極意義。因此，在研究團隊自反性時，情感自反性也應作為重要的組成內容。

本文通過借鑒任務自反性和情感自反性理論及兩者的高低組合所形成的貧缺、凝固、失諧和適配四種團隊狀態，對團隊自反性的四個典型案例進行評價與剖析，以期獲得提高團隊任務自反性和情感自反性，進而提高團隊效能的管理建議。

一、案例

案例1：鮑勃·鄧恩是CM公司的高級副總裁,主要負責和管理以客戶服務為導向的業務部門，公司的高層管理團隊認為這個部門是公司利潤新的增長點。但由于技術環境和顧客需求的變化，公司未能做出有效的戰略調整，甚至出現失誤，最終導致業務進展不順利。以鮑勃·鄧恩為首的團隊似乎接受這個事實，并沒有做出積極響應以圖走出困境。鮑勃·鄧恩因此處于巨大的壓力下，終于忍無可忍、失去理智，在公司的餐廳憤怒地扔盤子。這事給他的同事，上至其他部門的副總裁，下至幫助鮑勃整理材料的員工帶來了一定的影響。

案例2：大連三洋制冷采用精益生產，前期在生產方面取得了較大的成功。生產過程在一定程度上受到技術、質量、供應、計劃和設備等職能部門的制約，這些部門通常認為在業務上領導生產部門，而忽視了對生產部門支持方面的職責。針對這一問題，公司經營者認為如果不解決各職能部門的思想轉變問題，則精益生產方式無法得到有效實施。為此，三洋制冷通過統一思想，引入人才，實施輪崗，加強績效考核等辦法，激發各相關部門轉變觀念，挑起各部門之間的利益競爭，終于打破了暮氣沉沉的狀態。

案例3：鷹聯航空在2004年2月被民航總局批準為首家籌建的民營航空公司。投資人為李繼寧、劉啟宏、曹寶泉，李為大股東，擔任公司董事長。2005年7月26日鷹聯開始首航飛行，然而首航不到一年的鷹聯航空公司女CEO祝凱被董事長李繼寧解聘，從而造成國內民營航空首位被“下課”的職業經理人。據了解，祝、李之間早有矛盾，造成此次沖突的導火線是在2006年6月底，李繼寧要求其簽署一份資產數據的文件，但遭到她的拒絕。目前鷹聯航空CEO由李繼寧兼任。

案例4：英特爾創始人羅伯特·諾伊斯因無法忍受諾貝爾物理獎得主威廉·夏克利的實驗室工作，與實驗室伙伴戈登·摩爾一起離開，并與Fairchild的格魯夫合作成立英特爾。從英特爾成立第一天開始，他們就決定把團隊從“帝制”改為“共和”，打破一言堂，所有人都可根據事實發言，而不考慮職位和學位等因素。英特爾開會的模式是把不同意見帶到會議桌上，公開討論，藉由多方激蕩和質疑，盡量去除思考死角，找到解決問題的方案。

二、案例分析

團隊任務自反性是指團隊成員就工作任務共同、公開地展開討論，商議如何適應內外部環境，并做出相應調整行動的程度。團隊情感自反性是指團隊成員處理情感沖突的能力，彼此互相關愛、關注成員個人成長以及成員幸福感的程度。在四個案例中，團隊任務自反性和情感自反性高低各不同，并由此給團隊帶來的影響效應也都不同。在管理實踐中，管理者有必要對團隊任務自反性和情感自反性做出恰當的評價，并采取適當的調整行動。

團隊自反性測量量表改編自Carter和West的研究，分為任務自反性和情感自反性兩個維度，每個維度分別下設5個題項，共10個題項，如表1所示。團隊自反性的評價采用團隊成員自測或專家打分評價方法。評價者根據表1中團隊自反性測量量表打分，評價標準采用likert的7點量表，1代表“強烈不同意”，4代表“不能判斷”，7代表“強烈同意”。獲得每位團隊成員或專家的個體層面評價數據后，取平均值可獲得團隊情感自反性和任務自反性的團隊層面評價數據。對四個案例分析和評價中可明確得出，以鮑勃·鄧恩為首的團隊同時缺乏任務自反性和情感自反性；三洋制冷在改革前，擁有高程度的情感自反性但缺乏任務自反性，在改革后任務自反性有了明顯的提高，但是過度的競爭機制可能導致情感自反性的降低；鷹聯航空案例表明公司高層管理團隊有高程度的任務自反性卻缺乏情感自反性；而英特爾同時具有高程度的任務自反性和情感自反性。

團隊任務自反性和情感自反性的高低組合可形成不同的團隊狀態。圖1為一個2×2的團隊自反性維度及其構成的團隊狀態，其中縱坐標為任務自反性，橫坐標為情感自反性，兩種自反性所形成的四個象限表示團隊所處的四種狀態。“低”任務自反性和“低”情感自反性組合對應貧缺狀態，“低”任務自反性和“高”情感自反性組合對應凝固狀態，“高”任務自反性和“低”情感自反性組合對應失諧狀態，而“高”任務自反性和“高”情感自反性組合對應適配狀態。

L-L命名為貧缺狀態。在貧缺狀態中，團隊中的任務自反性和情感自反性都非常低。在任務自反性程度低的團隊中成員工作效率相對較低，對組織內外部環境審視不夠，也無法做出重要的調整；低情感自反性使得團隊成員對彼此間的人際關系并不滿意。因此，處于此狀態的團隊只有非常短期的生存能力，團隊成員不愿意在一起工作，也因為缺乏團隊績效而無法長期在一起工作，為功能缺失型團隊。以鮑勃·鄧恩為首的團隊正處于貧缺狀態。團隊任務自反強調團隊關注環境并做出適當的反應，而相對低程度的團隊任務自反性使得團隊成員無法有效溝通，進而不能發揮集體智慧去應對激烈動蕩的內外部環境，因此不可避免地出現戰略調整失誤等問題。另一方面，鮑勃·鄧恩的團隊情感自反性也處于匱乏狀態。低情感自反性的團隊易出現成員間情感上的沖突，從而造成人際關系緊張和僵持問題。此時，一個挑釁的眼神，一句過激言辭也容易被其他團隊成員認為是個人攻擊或者帶有幕后動機。鮑勃·鄧恩作為團隊領導在如此艱難的環境下肆意發脾氣的行為以及給同事造成的不良影響已經說明了一切。

表1 團隊自反性測量量表

圖1 情感、任務自反性與團隊狀態

H-L命名為凝固狀態。此狀態具有較高的情感自反性，但是任務自反性偏低。處于凝固狀態中的團隊，成員彼此之間能夠給予溫暖和支持，具有較高的凝聚力，但因缺乏任務自反性，使得團隊對變化的環境做出反應的能力有限。在穩定和簡單的環境中，團隊可能會表現出較高的績效，因為團隊的任務基本是例行的、程序化的工作，無需做出改變。但在不穩定或復雜的環境中，由于任務自反性程度低，易導致團隊整體性的認知偏差，無法把握組織內外部環境的變化，使得團隊績效低下，從而影響到團隊的生存能力。在改革前，三洋制冷是典型的凝固狀態，團隊任務自反性偏低，部門之間缺乏業務上的有效溝通和支持，導致企業精益生產的目標無法達成。改革后，三洋制冷提高了團隊任務自反性，從而提高了工作效率，但應注意到團隊情感自反性降低的可能以及人心浮動、人際關系緊張和人才流動率增高等問題。

L-H命名為失諧狀態。失諧狀態的團隊擁有較高的任務自反性，但是缺乏情感自反性。處于這種狀態的團隊擁有足夠多樣化的技能，但較差的情感自反性傷害了團隊生存能力和團隊成員的心理健康狀態。團隊成員不希望長期地在一起工作，因為他們認為不能夠獲得其他成員情感上的支持，彼此之間緊張的關系也使他們缺乏安全感。處于失諧狀態的團隊雖然可以從總體上較好地把握團隊目標與環境變化的契合點，但可能因為個體之間的孤立狀態使得團隊配合工作績效并不高，團隊的生存能力也受到影響。鷹聯航空案例是企業高層經營管理者之間因關系失諧而導致人際沖突的典案。個體認知往往具有異質性，企業高層經營管理者對于企業的價值觀和目標也常常持有不同的觀點，由此高層管理團隊內部工作任務上的意見沖突成為不可避免的結果，而這種認知上的沖突極易產生情感沖突，導致人際關系惡化。情感上的投資和自省在本質上會干預意見沖突向情感沖突轉變的可能。然而，當團隊情感自反性極低，團隊成員更可能視不同的意見為個人攻擊，在這種情況下，極易造成信息加工偏差，不接受其他成員的建設性意見，惡性循環，產生更嚴重的情感沖突，導致合作關系破裂。

H-H命名為適配狀態。此狀態同時具有較高的認知自反性和情感自反性。適配狀態是團隊的最佳狀態，團隊成員能夠就團隊目標展開公開反思和調整，良好的工作能力和情感支持使得團隊能夠共同就動蕩的環境做出戰略調整。在適配狀態的團隊中，成員往往具有良好的心理狀態和工作績效，團隊也因此具有可持續發展能力。三位英特爾的元老既是合作伙伴又是朋友關系，情感自反性相對較高。另一方面，英特爾解決問題的模式也符合高程度任務自反性的特征，團隊更傾向于集體對工作任務相關的多樣化信息進行演繹和解釋，由此團隊成員能夠了解彼此的立場和觀點，從而有助于達成一致性意見，有利于加強成員間的配合工作，并以此提高團隊效能。

三、管理啟示

縱觀上述四個案例，要在激烈的競爭環境中取勝，團隊必須以適當的方式對動蕩的內外部環境做出反應，從而提高團隊效能，而團隊任務自反性是其中一個關鍵點。然而，團隊成員互動過程中大量的情感信息以及人際關系的處理技巧對于提高團隊績效往往是必不可少的。因此，團隊有必要在任務自反性和情感自反性上加強建設：

1.通過鼓勵建設性爭論加強任務自反性。由于團隊成員的異質性，在團隊成員的溝通和互動過程中，勢必會產生認知上的沖突。而鼓勵建設性爭論有利于團隊成員以團隊共同利益為驅動，敢于表達不同觀點，了解其他成員對問題的理解和看法，從而達到信息共享，綜合群體的意見，形成滿意度最大化的方案，并促進新方案最終獲得一致性理解和有效實施的承諾。

2.通過對目標和環境的審視加強任務自反性。環境的不確定性對團隊績效產生了重要的影響。當環境相對穩定，技術進步不明顯、顧客偏好相對固定時，任務自反性低的團隊也有相對良好的績效水平，此時的團隊成員只需遵循既定目標。而在高度動蕩的環境中，機會稍縱即逝，而威脅可能如影隨行，環境動蕩減少了團隊現有能力和競爭地位的價值潛力，團隊需要快速適應不斷變化的環境，必要時對團隊目標進行戰略性調整。

3.通過鼓勵感情投資加強情感自反性。在組織中，團隊成員間經常發生感情投資及發展人際關系。這些人際間的關懷和互動往往會伴隨著團隊情感自反性增強的發生，團隊領導應鼓勵團隊成員間的感情投資。任務和工作上意見的異質性往往導致情感沖突，團隊領導因注意鼓勵團隊成員關注團隊任務本身，同時，排斥情感上的傷害。

4.通過沖突管理加強情感自反性。合作性沖突管理方式以合作性為目標，促使矛盾雙方互相交換信息，敞開心扉地討論，從而做出一定的讓步，達到雙方利益最大化的目的，有利于提高團隊情感自反性。競爭型沖突管理方式導致矛盾雙方一方獲利，而另一方失勢。這種沖突管理方式導致人際關系進一步地緊張，削弱了團隊情感自反性。中國屬于集體主義文化，鼓勵合作，有利于提高團隊成員間情感自反性，但是，中國文化講求“面子”工程，當出現人際沖突時，更傾向于回避，而無法實質性地解決問題。因此，規范沖突管理程序，提高沖突管理的能力，會有助于提高團隊情感自反性。

5.盡管理論和實證研究都支持任務自反性的積極效應，但應注意自反性理論的適應條件和范圍。如果運用不當，任務自反性可能反而降低團隊工作效率，使團隊陷入對于細枝末節問題的爭論中，降低成員的積極行為，增加泛化、無用的討論。而且不同的情景下，任務自反性的作用可能會有不同的效果，這些情景因素包括任務的特征，團隊的發展程度與合作時間長短、時間壓力等。

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2.石金濤,張文勤：《研發團隊的自省性研究—基于“投入—過程—產出”的視角》，載 《中國人力資源開發》，2008年第4期。

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