信息中心張義平：系統全面 協同高效

中建三局一公司信息中心主任 張義平

一、信息化建設歷程

中建三局一公司信息化建設起步于20世紀80年代中期，公司以深圳國貿大廈項目施工為契機，較早地引進計算機，開始進行工程預算方面的嘗試。1994年成立微機中心，開始了有組織、有規劃、成體系的企業信息化建設工作，企業信息化工作從起步發展至今已有20多年年時間。企業信息化建設從無到有、從點到面、從淺到深大致經歷了三個階段：

第一階段：1986年-2000年，信息化建設起步階段。以信息化知識普及和提高工作效率為主要目標，主要特征是單項軟件應用，如工程預算、CAD輔助設計、鋼筋放樣、會計電算化等；

第二階段：2000-2006年，信息化建設發展階段。以提高業務管控水平為主要目標，主要特點是業務信息系統應用，如辦公自動化系統、財務集中管理系統、人力資源系統、材料管理系統、設備管理系統等，建設了覆蓋項目-分公司-公司的三級計算機網絡；

第三階段：2006年-至今，信息化建設深化階段。以強化綜合管理、提升內控水平為主要目標，主要特點是綜合管理信息系統應用。公司從企業管理需求出發，從業務流程再造和管理標準化工作著手，按照“業務流程化、流程標準化、標準信息化、信息集成化”的總體思路，實現了標準化體系與信息系統的融合，提高制度執行力，全面提升企業管理水平。

截止目前，公司已全面推廣應用綜合管理信息系統，單位覆蓋率100%，項目覆蓋率100%，業務流程網上審批率100%，實現了核心業務活動的無紙化管理。

二、綜合管理信息系統概述

中建三局一公司綜合管理信息系統以項目為中心，涵蓋了企業和項目兩個層面的管理活動，從市場管理到現場管理、采購管理、成本管理、資金管理等，企業的核心業務活動都通過信息系統進行全面性、系統性的管理，并通過業務活動的過程管理信息，自動形成決策支持數據。

1、全面性的管理系統

企業層面的管理包括了：

市場管理：信息跟蹤管理、投標管理、簽約管理，并由客戶管理、投標資料管理提供支持。

資源管理：分供方準入、分供方招標、財務資金管理、知識管理。

項目管理層面：項目策劃、合同管理、經濟活動分析、進度管理、質量管理、安全管理、環境管理、技術管理、分包管理、財務核算、資金管理、材料管理、設備管理、竣工管理、綜合管理。

決策支持則從上述業務管理活動產生的過程信息，全方位、多角度自動形成決策支持信息。

2、系統性的管理系統

客戶管理和投標資料數據支撐市場管理，市場管理的結果數據自動傳遞到項目管理模塊，由商務人員牽頭進行項目策劃；項目過程履約信息傳遞到經濟活動分析，根據分析結果調整策劃，按照策劃、實施、檢查、調整的PDCA循環進行過程管理直至項目竣工；

實施過程中的施工組織設計、施工方案及竣工后的項目總結自動歸集到知識庫中；竣工后的履約評估信息自動成為客戶管評價數據，成為下一步市場管理的參考信息。

采購招標在企業完成，招標結果傳遞到項目，項目按分供合同進行過程結算，結算信息即是成本分析中實際成本的來源，也是資金計劃的依據；項目根據收款情況制定分配方案后，傳遞到企業層面，由企業進行審核平衡后完成支付。

整個數據流轉過程，一是數據全面，核心業務數據都已涵蓋；二是數據來源唯一，避免數出多門，相互矛盾；三是數據自動傳遞，確保真實。在此基礎上，自動形成決策支持信息。

3、流程化的管理系統

通過流程引擎，系統中整合了265個核心業務流程，所有核心業務的數據流與工作流緊密結合；業務數據經過規定環節審批后方可流轉，數據真實性得到保證；通過數據與流程的整合，一方面實現核心業務的異地協同處理，另一方面多部門可以同時并行業務處理；審批過程規范高效、透明可視，可追溯性強，公司的規范要求落到了實處。

系統中已處理完成的流程審批事項71994條，正在處理中的審批事項740條。所有核心業務均通過網上審批，實現了企業無紙化管理。

三、系統主要功能特點

（一）、信息縱橫貫通

1、縱向貫通

一是通過流程引擎，使公司總部、區域公司及項目部之間縱向溝通順暢，業務事項處理及時；通過協同門戶及OA平臺，項目、區域公司能隨時掌握上級最新要求；通過系統分級權限，公司總部、區域可以隨時了解項目履約狀況。

二是通過系統的數據自動關聯，實現了業務系統內部的前后邏輯關聯。如：如物資管理，從前期策劃的總需用計劃、月度需用計劃、采購計劃、招標采購、驗收入庫、領用出庫、材料盤點、成本分析，到付款申請，整個材料管理業務線前后貫通，環環相扣。前一步沒做，后面的工作就無法開展；總計劃里沒有的物資，月計劃里就做不了該物資的計劃；采購的數量不能大于計劃量，否則無法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關制度辦，改變了工作隨意的不良習慣，提高了制度執行力，大大減少了管理漏洞。

鑒于現場突發情況多，系統也設置了應急采購通道，避免對項目履約造成影響，體現了剛性約束與適度靈活相結合的原則。

2、橫向貫通

通過系統中的數據自動關聯，使業務部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不一、相互矛盾的問題。如：

成本分析，材料、設備、財務、商務等部門按照生產部門統一提供的進度確認單，也就是成本分析單元分別對材料、設備、分包、間接費用等成本項目自動進行歸集，實際消耗成本自動傳遞到商務部門，商務人員根據投標成本、測算成本與實際消耗成本進行對比分析；

財務核算，財務人員依據商務的初始毛利率測算和每個月的預計收入成本變動情況進行當期的收入確認，計算毛利率，根據材料、設備、商務等提供的消耗數據確認成本，根據成本和毛利率，按照建造合同法，反算出財務核算收入，并與商務部門的內部產值報量自動比對，出現異常的話系統就自動預警，就要分析原因，在下個月進行調整。財務和業務一體化管理的能力大為增強。

施工方案，技術部門編制施工方案，方案經審批或專家論證完成后，其中的危險性較大工程的施工方案自動傳遞到安全模塊，安全員監督方案的實施，設備方案自動傳遞到設備管理模塊，機管員監督方案的實施。

（二）、風險動態管控

系統按照業務邏輯強化數據之間的關聯關系，保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關系；通過最終的約束限制條件，確保每個活動步驟的真實、及時和有效。

二是由缺乏技巧、不順暢義等外顯出來的狀態、水平，發展成為對事物所處狀態的判斷和評價。如《尚書》：“作偽，心勞日拙?！笨装矅鴤鳎骸盀閭危椙砂俣?，于心勞苦，而事日拙不可為?！盵1](P488)由此，“拙”具有“困窮、艱難”義。

1、以合同為基礎，以資金支付為約束條件，業務管理過程受控

系統中對資金支付進行剛性約束，任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結果是導致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效，業務管理過程受控；例如勞務分供方的付款，不招標就無法簽合同，沒有合同就無法辦理結算，不辦理結算就不能做資金計劃，沒有資金計劃就不能付款。

2、以成本為主線，以項目兌現為約束條件，運營管理過程受控

從投標成本測算開始，到中標后確定責任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認到項目竣工結算。最終以項目兌現作為剛性約束條件；其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結果是導致無法兌現。

3、通過系統運行監控，確保業務活動透明可視

系統設置監控權限，紀檢、審計和相關業務部門及領導可以隨時監督審查授權范圍內的業務活動開展情況，包括從管理活動發起的源頭到任何一個環節的所有審批意見和背景材料，對業務活動的監控可以做到實時可視，完全透明。

4、通過系統預警，及時處理異常狀況

系統設置預警閥值，出現偏差自動預警，可以讓各個管理環節及時發現過程中出現的各種異常狀況，通過預警響應功能，及時對相關問題在過程中進行處理。

5、通過目標值設定和數據關聯，確保數據真實可控

通過以上幾項主要功能的實現，徹底改變了傳統管理模式下對過程風險的掌控方式，提高了效率和透明度。

（三）、資源集中管理

1、資金集中管理

傳統管理模式下，由于分級授權管理，上下信息不對稱，總部無法及時掌握下屬單位的各項業務狀況，資金管理只能按以收定支的大原則進行粗放式的總量控制。資金存量管理也只能以設定上繳貨幣目標的方式進行，這種情況下，資金集中管控實際上只是一種集中流轉，預算管理水平不高。信息系統的使用使得資金集中管理有了質的飛躍。一方面公司總部能實時掌握任何一個區域公司任何一個項目任何一個期間的合同履約及資金收支狀況，做到公司總部對任何一筆款項的集中支付；另一方面，通過系統建立的從資金策劃、資金計劃、分配方案到最終支付的縱向邏輯聯系以及財務系統與分包、材料、設備等合同條款及結算數據的橫向邏輯聯系，可以動態地對每一個區域公司、每一個項目以及每一個期間的現金流進行實時考核，對資金的動態管理有了革命性的變化，實現了真正意義上的資金集中管理。

從項目采購計劃開始，企業進行采購招標，簽訂采購合同后自動反饋到項目，項目根據實際進度按合同進行過程結算，財務依據合同和結算數據編制資金計劃（也就是資金預算），分公司審核匯總到公司，公司審批計劃；在收款或籌款后制定分配方案，分配方案不能突破計劃數，分配方案經審批后自動生成支付申請單；區域公司按支付申請單向公司申請撥付，公司統一撥付后付款。

2、分供方集中管理

施工企業的分供方多，水平參差不齊，管理困難。傳統模式下，盡管要求對分供方資源進行統一管理和調控，但在執行過程中，由于管理跨度的原因，很多管理環節落不到實處，對分供方定期評價的結果也無法體現在合作過程中，有的在一個區域合作不好，換個地方依然可以合作，公司很難集中調控。信息系統中，公司建立統一的合格供方數據庫，對供方進行統一編碼，區域公司在進行供方招標時，根據系統強制關聯，參與投標單位只能從合格供方數據庫中選取，而不能直接錄入名稱。沒有進入合格供方數據庫的隊伍在系統中將無法參與投標，違規進入的無法支付款項。同時，對供方的過程動態考核也真正落到了實處，考核的結果由公司直接在供方數據庫中進行標識，不同的考評等級將直接影響最終招標結果，實現了真正意義上的供方集中管理。

（四）、決策支持智能

決策支持是系統實現的一項重要功能。傳統手段下，企業決策系統存在很多的弊端，一是各個管理層面需要的決策信息由人工逐級填報和統計，無法保證原始數據的真實性和及時性。二是不同業務系統提供的數據橫向關聯不夠，口徑上很難保持一致。三是提供的決策支持信息往往是某個時點的數據，一旦需要另外時點的數據，就得重新填報和統計，不能保持動態和連貫。四是決策信息不具備可追溯性，決策層需要追溯時，往往需花費大量的精力進行現場核檢，決策效率不高。

信息系統的使用從根本上改變了決策支持的方式。一是所有決策支持信息均由系統自動從各個業務活動中自動獲取，數據來源于活動過程本身，保證了原始數據的及時和真實。二是項數據來源和口徑徹底保持一致，對各項業務的發展趨勢分析更加客觀和準確。三是實現了實時決策。任意時點、任意期間的數據可以實時進行分析，只要選定期間，系統就會自動搜集相對應的業務數據進行分析，徹底解決了原來需要不斷重復填報的問題。四是既可以固化決策支持分析模板，獲取常規的決策支持信息，也可以根據分管業務的階段性特點，量身定制所需要的特定決策信息，充分滿足個性化需求，并具有可擴充性。

（五）、企業知識共享傳承

一方面，通過信息化手段，將業務流程再造和標準化的成果固化下來，并在系統的運轉過程中，與系統進行同步的提升和優化，這樣一個固化的成果本身就是企業知識的重要組成部分，沒有經驗的新員工，按系統提供的業務幫助和操作幫助很容易進入狀態，成為企業知識的共享者。另一方面，系統通過專門的知識庫模塊，將企業的各項成果進行歸納和總結后分門別類進行歸集，使企業知識處于一個不斷積累和螺旋上升的動態過程中。

四、系統運行成效

1、管理水平大幅提升

為公司實現區域整合和管理扁平化提供了有力支持，公司將原有的12家下屬分公司整合為5大區域分公司，目前管理順暢。

企業風險控制水平有了極大提升，對項目掌控能力大為提升，杜絕了項目虧損。

企業下屬區域公司發展不平衡局面得到了徹底扭轉，整體呈現均衡發展態勢。

2、經濟效益大幅提升

項目盈利能力有了大幅提升，公司結算毛利潤由2008年的平均6%提升到2010年的8.5%；企業效益得到快速提升，由2008年的8500萬，2009年的1.2億，到2010年的2.3億元，預計2011年綜合效益將達到3億元以上。

貨幣資金存量從2008年的2.7億到2010年的6.8億，預計2011年將突破10億；

3、社會效益凸顯

三局一公司流程化信息系統被納入“十一五”《國家科技支撐計劃》項目子課題《建筑施工企業管理信息化關鍵技術研究與應用》的示范項目并通過驗收。

綜合管理信息系統完全自主開發，取得了國家版權局計算機軟件著作權登記證書

中建三局一公司從支撐企業戰略、提高核心能力出發開展信息化建設，經過多年努力，已經取得了初步成效，但與企業管理需求和行業發展趨勢相比還有很多需要完善和改進的地方，努力縮小與國際先進水平的差距是公司努力的方向。