對話

趙 昕

2011年12月13日，建筑企業CIO發展聯盟走進中建三局一公司，秘書長趙昕主持了會議，并對中建三局一公司信息化工作表示了認可。在對話環節中，趙昕帶領專家對其信息化進行了指導。

陳幸福

一、發展中存在的問題

這些年來，信息化對企業發展起到了良好的促進作用，我們利用信息化推動精細化管理也下了很大的功夫，建立了成本管理、資金流兩條主線。2012年公司計劃做兩件事情，一是通過建立單獨的總承包管理模塊，為業主提供總承包管理服務。二是完善人力資源系統，通過定量考核與定性考核相結合，提升績效管理水平，并逐漸將培訓與考核工作常態化。企業信息化的發展主要面臨以下幾個問題：

信息化進程如何規劃才能使成本保持在合理的范圍內？如果信息化發展過快，企業成本負擔就會過重，對企業發展不利；如果太慢，就不能走在行業的前列。那么，信息化系統分幾步實施比較科學，怎樣的政策指引對企業的發展更有利？

我們的目標是具備國際競爭力，企業現今的狀態和國際先進水平相比存在怎樣的差距？

如何在保證安全性的基礎上，將現有的信息系統與NC系統實現自動對接？

李存斌

二、績效考核要以正向激勵為主

績效考核可以分為兩個層面來做，第一是對組織的績效考核（也稱為績效管理），第二是對崗位的績效考核。考核包括以下幾種類型：職能部門的重點工作考核，重點工作指的是領導指派的臨時性工作或者部門在一定時期內所做的重點工作；對創新能力的考核；日常工作的考核，這類考核面向日常工作，基于崗位職責要求和部門職責要求展開考核。

項目部的核心任務是做好項目，要跟公司簽訂目標責任書。目標責任書從時間上來講是里程碑式的考核，考核期可以為季度、半年度或者年度。主要考核項目部完成任務的情況，成本是否節約，進度、質量、安全等方面是否達標等。

人員的考核中，考核對象分為管理人員和技術人員，對于技術人員，要重點考核其工作量，多勞多得，少勞少得，不勞不得。有一些重點工作可能在崗位職責以外，對這樣的工作可以實行加分制。崗位人員月初做工作計劃，月末做工作總結，主管領導根據考核成本確定考核周期，考核不宜過于頻繁。崗位人員考核可以一年舉行一次，包括工作積極性、創造性和主動性等內容，由領導、同事、下屬以及相關職能部門等多方進行360度打分，根據綜合評價衡量其價值。總的指導思想是以正激勵為主，以負激勵為輔。

人力資源管理還包括崗位評價、職業發展規劃、薪酬管理等內容。

在成本管理中，我們要重點抓項目部的成本管理，這個成本如何測算呢？有人說，我們的實際成本來自財務軟件，有些屬于項目成本，有些不屬于項目成本。因為項目成本主要包括材料費、機械費、人工費，以及其他的管理費用等，其他費用所占的比例很小。成本和財務數據直接來自于項目，材料費用不一定要從財務軟件過來，例如部門領料，當這個行為發生的時候項目成本管理系統就已經計入了實際成本，而這批材料占用的資金作為項目成本計入財務軟件則相對滯后。項目數據在前，財務軟件數據在后，成本管理系統和財務軟件里面的數據是不一樣的。因此，我認為應該把這兩者分開。

常戎一

三、越成功，越簡單

體會到三局的企業文化，我由衷認為，三局一公司是后特級資質時代的領跑者。特級資質可能意味著短暫的信息化，然而信息化是企業永恒的實力，是企業最核心的想法，它不會因為考試的結束而結束。三局一公司對信息化有深入的認識。董事長高度重視，每日盯緊信息化，加上有強力的支撐團隊，這是信息化成功的因素之一。成功的信息化系統，依我個人理解，要簡單。蘋果之所以成功，就是因為簡單。系統越走向高層，就會變得越來越簡單。信息化在戰略上正處于防御階段，我們無法預計未來的變化，面對重重挑戰只能兵來將擋，水來土掩，見招拆招。三局這樣先進的企業，在信息化實現的手段和方法上，應該可以有更深遠的考慮。如果能夠結合物聯網、電子商務，BIM等新技術，與自身系統做結合，我們兄弟單位可一同結陳而去。

劉長濱

四、薪酬分配、企業定額與風險管控

人力資源管理中，很重要的一點就是薪酬分配問題，這是關乎全局的大事。責、權、利是緊密相連的，企業進行績效評價后肯定要分配，分配肯定會有分配等級的問題。因此前期的準備工作是非常重要的，分配應當合理化，哪些地方需要增加一定的收入，哪些地方需要減少相應的收入，把這些底數摸清楚，共分為多少級，最高級別是多少，績效怎樣分配，進行大量的實際調研和座談之后，然后進行崗位培訓，組織考核等配合的工作。

在成本管理當中，企業定額是決定企業管理水平非常重要的參照系，是和其他企業形成競爭能力的核心因素，建立企業成本管理的定額對今后的發展非常有利。

在風險管理方面，國外企業，特別是大型跨國公司，往往都有風險管理的主動性，簽訂合同之前進行風險預計，簽訂合同之后啟動項目風險管理，會起到巨大的作用。在風險快要出現的時候就把它控制在有限的范圍內，把損失降至最低。

劉洪舟

五、信息化要分清輕重緩急

信息化的進程沒有快慢之分，關鍵是根據企業經營戰略和計劃，分清輕重緩急，使信息化有效支撐經營戰略和計劃。ERP系統等信息化的整合要明確目的，不要為了整合而整合。整合的目的不同，應用的技術也不同。企業里面信息孤島是不可避免的，如果數據的重復錄入影響不是太大，也沒必要去花很大力氣去治理，解決方法可以是一年多聘用一個數據錄入員。

關于管理模塊的問題，總承包系統一定是包括業主、監理、總承包商、分包商這四個協同平臺，管理的對象就是項目，模塊一般能夠實現權限可配置，這個問題并不大。

績效考核中，首先，績效考核的目的不要太大意。要謹記，績效考核的結果可以用來作為獎勵的依據，但績效考核不僅僅是為了獎勵。發現員工的弱點，如果覺得可塑造則通過培訓提高其短板。其次，考核是一把雙刃劍，因此考核一定要保持平衡，建立完整的績效指標體系，它包含量化和非量化的結果和指標，要與企業的整個目標體系一一對應。再次，績效考核可以參考EIC管理模式。

關于培訓，首先要建立勝任能力模型（勝任能力模型是指“影響一個人大部分工作的一些相關的知識、技能和態度，它們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對它們進行測量，而且可以通過培訓與發展加以改善和提高”。——帕里，編者注），根據每個崗位有針對性地去培訓。

李云貴

六、從數字化邁向智能化

三局一公司的系統實現了縱橫貫通，信息得以充分共享，這一點給我留下了深刻的印象。在此提出個人的三點建議。

第一，在公司中應用BIM（建筑信息模型）系統。BIM能夠實現管理和技術的融合，在國際上的發展已經走過了“忽悠”的時期，轉入實用的階段，并且被一些頂尖公司作為提升建筑業水平的一項技術。綜觀全球經濟形勢，中國建筑“走出去”是必然的趨勢，而要與國際接軌，就躲不開BIM，例如上海迪斯尼就明確提出對投標方的要求，無論是設計還是施工都要使用BIM。既然BIM是不可回避的，公司不妨考慮，使用這種技術以后會對現有系統產生什么樣的影響，系統應該作何調整？

第二，公司搭建的系統對業務、流程和標準進行了從上至下的梳理，基本解決了一件事情，就是把傳統的工作運用計算機以數字化的方法完成。若使系統更上一層樓，下一步的發展方向是智能化。我們不僅僅要讓計算機替代我們的手和腳，還要幫助我們的大腦，讓信息與資源發揮更大的作用。

第三，人力資源管理績效考核是件很難的事情，因為這里面存在太多的模糊性，而計算機管理的要求非常準確，精確到每一個數字，這就構成了一對矛盾，所以我很擔心績效考核的效果會是如何。量化考核辦法運用在學校中，如果一個教授花幾十年的時間寫一本書，一定會排倒數第一，盡管這本書可能是曠世之作。在計算機智能水平不是很高的情況下，量化考核會帶來一定的副作用，建議企業持慎重態度。

邱 巖

七、用起來的系統才具有生命力

許多企業按照理論的標準去模仿、開發，做了許多事情，可是許多企業的信息化系統最終沒有用起來，走了一些彎路。又比如ERP，理論可以被吹捧得天花亂墜，但是遇到現實就難逃一劫。這引發我們去思考：什么樣的信息化才是最實用的？

我國目前還難以做到以計劃為核心，很多情況不是企業自身能夠控制的。改變不了現實，企業只能根據發展的實際，做能夠應用起來的信息化，做真正提高效率的信息化。有些東西可以不做，有些東西可以簡單化。我看到有些企業信息化系統真是不錯，但是苦不堪言，到夜里兩點還在為了配合業務流程而加班。

我們真正需要什么？有許多看似簡單的、提高效率的東西，我們可以來做。即使是半自動化的系統，若是能夠提高辦事效率，也是值得嘗試的。有時候我們認為，財務、成本等要實現集成，可是有沒有考慮到集成可能帶來的負面效應呢？所以，系統應當更加具有生命力，真正使用起來，而不能單純為了滿足一個放諸四海皆準的完美理論。行業信息化需要踏踏實實前行，企業需要冷靜審視自己的管理水平，避免出現超越現狀而導致信息化失敗的現象。

李昌陽

八、以人為本，穩扎穩打

中建三局一公司是龍頭企業，在信息化推進方面堪稱建筑施工領域的標桿，這得益于三局領導重視信息化工作，上下齊心等因素，能夠取得目前的進展是非常不易的。三局一公司的信息化秉承“以人為本，穩扎穩打”的原則：提升管理水平是推進信息化的根本動力，而人是企業管理的精髓，企業最終還是要依靠人來實現自

身的發展；穩扎穩打，意味著信息化工作要結合企業的實際推進。有些系統看起來很美，設計非常科學，標準非常合理，然而到了實際工作中，會面臨多方利益的權衡，崗位人員的素質等問題。所以，系統不一定看起來最美，但是一定要實用；不一定一步到位，但一定要結合管理實際步步為營，爭創全國一流，與國際先進水平接軌。

黃如福

九、專家與企業互動問答

黃如福：投標和項目的實施策劃分別由哪個部門負責？施工方案的優化等方面的二次經營、三次經營是誰來做的？

三局一公司：領導決策投標之后成立一個投標小組，投標是由市場營銷部門做。策劃是在分公司的商務部，二次經營和三次經營在分公司或區域公司的前期策劃中都已經做好了，項目經理拿到方案以后組織實施就可以，在與項目經理簽訂的內部承包協議中有費用控制的內容。

黃如福：這樣的工作量是比較大的，應該有足夠的人才負責經營、策劃、預算等，現在是不是所有區域公司都能夠達到這個水平？

三局一公司：不能完全跟上去。我們正在努力，第一是從組織上著手，第二是有效積累并總結歷史沉淀下來的項目管理經驗，制訂商務策劃標準模塊，提高商務策劃的效率。進行商務策劃的時候，只要是符合某一種類型，不管有沒有過往的經驗，項目都可以遵循一個固定的模式，而不是面對一張空白的表單。

黃如福：現在合同的簽訂率大概有多少？

三局一公司：一般是先簽合同再辦事，合同簽訂率可以達到90%以上。碰到特殊情況允許走特別通道，特別通道要有原因追溯，并且有審批程序予以控制。

黃如福：日本大成的費用支付系統是比較完善的。企業首先要驗收材料、物資是否到了現場；還要看有沒有合同，并核對合同約定的單價、數量、供應商、分包商，再看有沒有資金的使用計劃和分配計劃，最后再以收定支，收入回來之后再支付，審批完之后再把信息傳到財務部門，財務部門進行支付。

任立東

三局一公司：您剛才所說的所有的環節都在公司的項目管理系統里，系統打印出支付憑證，再匯入NC系統中。

任立東：我想了解一下，商務部介紹說通過內部報量去衡量項目到底是盈利還是虧損，那么如何確保內部報量的準確性呢？另外，計價的原則是按照投標的原則還是內部定額？

三局一公司：由生產系統提供已完工部分的記錄，商務人員做內部報量，并不是報多少就是多少，每一期內部報量全部要到公司來審批，我們通過審計流程保證準確率。計價是按照合同原則進行的。

王 毅

十、建設簡單、實用、有效的信息化系統

信息化建設和企業管理應以人為本，結合公司信息化應用的具體情況和信息化的發展規律統籌考慮。我認為，企業信息化要圍繞企業發展戰略籌劃部署。信息化是一項管理的工具，信息化做得好還是壞，取決于企業有沒有發展戰略。企業有了發展戰略，再通過信息化支撐滿足企業的發展戰略，意識到這一點是非常重要的。

現在企業能夠開發或引進許多不錯的信息系統，我希望我們的系統應用和發展戰略進一步得到整合。例如，前面提到的市場營銷與商務管理模塊，是否能夠在同一個平臺上構建應用，從而使信息系統的管理和運維更加方便？

好的信息系統可以歸納為6個字：簡單、實用、有效。“簡單”其實并不簡單，因為能夠把深奧的道理轉化為大家易于接受的語言表達出來，并不容易。實用，就是能夠解決企業出現的問題。有效，即信息化能切實提高效率。

專家從不同的角度為三局一公司的信息化建設提出了更高的要求。中建是中國建筑行業的排頭兵，中建三局一公司又走在了中建的前列。希望三局一公司在信息化過程中，為其他的建筑施工企業提供可以借鑒的經驗，共同推動建筑業信息化的進步。