最大的創新

黃鐵鷹

把人當人待，也算管理創新？

對，這就是海底撈最大的創新。

我曾質疑海底撈總經理張勇：“哪個老板不想讓員工用心工作？這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰，可真正做到的鳳毛麟角。”

他的答案就這么簡單：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。”

哦，這不是常識嗎？

對于中國人來說，家最能觸動神經，是絕大多數人的精神家園，一生的追求與榮辱都同家連在一起。家還有一個特點，就是公私不分。家里的成員很多，地位有高有低，可每個家庭成員都愿意為它做出最大貢獻。

怎么才能讓員工把海底撈當成家？

好像一切問題的答案在張勇這里都變得很簡單——把員工當成家里人。

楊小麗的故事就是一個注腳。她是海底撈唯一的副總經理，今年剛滿30歲。

楊小麗家在四川農村，20世紀90年代初，她的兩個哥哥做蜂窩煤生意賺了不少錢，可惜，后來生意失敗，欠了一屁股高利貸，楊小麗只好到海底撈干起了服務員。

快過年了，楊媽媽來到店里。半年不見，媽媽憔悴不少，小麗趕緊把媽媽拉進包間里問情況。原來一個債主今年來得早，把家里所有值點兒錢的東西都拿走了。媽媽讓小麗想想辦法，能不能借800元錢，否則別的債主打發不了。

海底撈每月發的工資在楊小麗手中從沒超過半個小時，就進了海底撈旁邊的郵局，她每月只給自己留10元錢。一起打工的姐妹都要回家過年，去哪兒借這800元？沒辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。

小麗送走媽媽后，張勇知道了此事。他讓公司借給小麗800元錢。小麗說：“每月從我工資里扣吧。”

“扣了，你家不還是沒錢？年底再還吧。”

過年了，公司發獎金。楊小麗覺得肯定沒自己的份兒，獎金要還那800元借款。可是會計找到她，讓她去領獎金。

小麗不解地問：“我還有獎金？”

會計告訴她：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出。”就這樣，楊小麗真正把海底撈當成了自己的家。

為了海底撈這個家，楊小麗敢拼命。國外打架最多的地方是酒吧，中國卻是餐館。在中國做餐館，如果沒有過打架的事，那一定是有菩薩保佑。特別是像海底撈這種營業到深夜的餐館，店越做越火，麻煩自然就多起來。

一天，3個男人同海底撈的服務員吵起來，并且動手連打了兩個女服務員。海底撈的男服務員把對方打了一頓。結果不到3個小時，對方來了兩輛卡車，跳下60多個手持棍棒的大漢。條件是：給5萬元賠償，要不就砸店！

楊小麗一聲令下，100多名員工沖出店。男員工在前面，女員工在后面，楊小麗，一個不到1.6米，21歲的小女子，站到了中間。那60多個大漢站在馬路對面，硬是沒敢過來。

“忘了害怕。當時就想一件事，這個店裝修花了那么多錢，絕不能讓他們砸。”楊小麗說。

我不太相信：“他們要是過來，你們真敢打？”

小麗說：“他們要動手，那就沒辦法了！”

我倒吸了一口冷氣，都說川軍善戰，沒想到川軍的娘子軍更兇。

人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。

信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，就有了責任感，于是，士為知己者死，才能把公司的事當成家里的事。

信任的標志就是授權。張勇在公司的簽字權是100萬以上；100萬以下由副總、財務總監和大區經理負責；大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權；店長有3萬元簽字權。這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見。

張勇對一線員工的信任更讓同行覺得匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務員都是經理——這種權力在其他所有餐館都是經理才有的。

2009年春天，我把張勇請到北京大學給我的MBA學生講課，一個學生問：“如果每個服務員都有免單權，會不會有人濫用權力給自己的親戚朋友們免單？”

張勇反問那個學生：“如果我給了你這個權力，你會嗎？”

整個課堂200多個學生，一下子鴉雀無聲了。

當然，也并不是所有人都值得信任，海底撈也有濫用權力的員工。

當海底撈賦予服務員免單權的同時，就意味著公司必須要承擔極少數員工濫用權力的風險；同時，還必須承擔當少數人的濫用得不到制止時，權力有可能大面積被濫用的風險。

這種員工一個最通常的做法就是“吃單”。吃單有很多形式，比如，下館子的人有相當一部分不會仔細審單，加之吃火鍋點的菜又多，即使是審單，往往也審不清楚。

也有的服務員跟收銀員說，由于某種原因，他給客人免一個菜，可是他向客人收的卻是全款，把免單的菜錢“吃”了。

還有腦袋比較笨的作弊者：直接趁著晚上用餐的人多，結賬來不及同后廚對單的漏洞，把客人沒退的菜，直接說成退了。然后把退的菜錢自己吞了。

上述這些漏洞很難控制，所以那些學海底撈的餐館在免單權上還是按照傳統做法，只由少數高層管理人員行使。而對海底撈的挑戰就是，怎么才能把害群之馬挖出來。

海底撈有一套特殊的干部選拔制度：除了工程總監和財務總監之外，所有干部都必須從一線服務員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長的職位。原因是不論你的廚藝多么好，沒有親自為客人服務過，就不知道服務員需要什么樣的后廚支持。

這樣層層選拔出來的管理者才能清楚，什么時候員工必須用免單這種極端方式讓客人滿意。因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次。

我問曾做過海底撈最年輕店長的林憶：“你怎么防范有人吃單？”

這個今年才25歲，管理5個店的姑娘告訴我，海底撈有為舉報人保密和獎勵舉報人的制度。服務員都是剛走入社會打工的青年，不是江洋大盜，做一點兒虧心事，臉上就不自然，同事很容易發現。海底撈還有一套非常成熟的監察流程制度，比如這個店對不上單的情況超出正常范圍，那一定是有人吃單了，于是，管理人員排查一遍，差不多就八九不離十了。剩下的事就是舉證了。

我挺好奇：“你們還舉證？”

林憶說：“當然要舉證了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，對證據要非常重視。”前年她管理的一個優秀員工被人舉報吃單，她啟動舉證程序，找了兩個朋友試了該員工兩次。結果，發現他真的把客人退的一份肥牛“吃”了。

海底撈現有1萬多員工，如果按照這些少數害群之馬的道德標準和法律意識設計管理制度，海底撈就不是今天的海底撈了。張勇是個抓西瓜丟芝麻的人，他沒有放棄對絕大多數人的信任。

先把員工的心留下，再把權力交給員工，員工的腦袋就開始創造了。

（周文燕摘自《中國企業家》）