中國企業如何開展員工自主維護活動

蔣良君

（廣州學府設備管理工程顧問有限公司，廣東 廣州 510091）

一、員工自主維護的起源與發展

一提到“自主維修”，就會想到TPM。TPM是日本設備管理協會于1970年提出的，企業推進TPM管理的核心內容是建立自主維修體系，見表1。

表1 TPM的自主維修七步驟

在國內，很少有企業走完了這七個步驟且維持下來，也很少有企業做到了員工自主維修，因為中國企業的文化與傳統不同，員工文化水平不同，習慣和素養不同。因此，如何結合中國國情開展員工自主維護值得討論。

自主維護是日常生產運行中員工對設備、工作設施的清掃、檢查、保養乃至簡單的維修活動。企業要有效開展自主維護活動，不是孤立的開展，而是與專業維護密切關聯的，自主維護、專業維護、維修預防，形成自主維護的“三圈閉環”體系，見圖1。

圖1 TnPM的“三圈閉環”體系

TnPM的自主維護是先建立科學、合理、可操作性強的設備“點檢標準”，然后識別員工崗位對設備應具備的技能情況，通過培訓達到自主維護所必須的知識和技能。

開展自主維護首先從對設備的清掃開始，接著是對設備狀況的點檢、記錄和分析，然后就是做維護的工作，員工可以在緊固、潤滑、調整、更換、堵漏、防腐、對中、平衡、疏通、粘接等環節中選取必要的步驟進行自主維護，之后又回到起點，進行下一個點檢部位的清掃……，這樣循環往復，不斷重復著自主維護閉環。當操作員工無法解決清掃、點檢、分析出來的問題時，員工則根據問題的緊急程度將信息傳遞到專業（設備管理）部門進行診斷和維修，這就進入了專業維修的PM閉環。專業維修診斷發現的問題，要進行“他機點檢”，對類似相關設備進行檢查，進行主動維修，最后再回到原點，這又完成了維修預防MP閉環，這就是TnPM的“三圈閉環”體系。

二、如何正確理解TnPM的全員自主維護

自主維護就是操作人員對其所負責的設備，按照既定標準或要求，進行清掃、點檢、維護（加油、緊固)等活動，通過培訓使員工逐步具備發現設備異常、處理小問題、會改善的能力。通過開展這些活動，防止或減少設備的劣化及故障。

自主維護不是把操作人員都培養成專業的維修技師，而是通過培訓和技能提升，培養他們能夠發現設備問題和故障苗頭，把其消滅在萌芽狀態；培養他們規范操作，從而減少現場設備問題發生和重復性的人為失誤；自主維護工作從現場的整理整頓及清掃檢查保養開始，最終目標是培養能夠主動思考、積極發現和解決問題的一流員工，這也是世界級企業的普遍做法。

三、我國企業開展自主維護的困惑

1.如何做到自主

在國內，只有通過規定來規定操作，通過制度來要求員工，逐步實現員工自主維護，從非自主(被動)到自主有個漫長的過程。曾有位咨詢公司的總裁談了他對自主維護的看法：強制成習慣，習慣成自然，自然成文化。這里的“強制”，指的是建立規范或標準，明確應做什么、如何做。規定是企業的內部“家法”（制度），納入職責，必須做。員工執行規定事項久而久之就成了工作習慣，也就是優化行為，形成規范，重復實施，形成習慣，最終做到自主，就形成了中國TnPM式的員工自主維護。

2.自主維護不等同于自己維修

自主維護不等同于自己維修，不是要員工自己修理設備，但可根據需要，做部分維修的工作。例如按設備的使用及清掃、點巡檢維修的分工，做好分工內規定的工作。

3.流程型企業，設備多而大，如何讓員工做自主維護的清掃工作

自主維護不在于能夠做多少，而在于是否有這樣的意識。比較典型的是鋼鐵企業、石化企業，設備大而且多，如何做設備清掃的工作呢？對設備的清掃，員工應該負責做一個工序還是某臺設備？還是局部？這要結合企業及車間具體情況而定。例如：鋼鐵企業的軋鋼工序，操作員做自主維護時，清掃可以是局部的，操作工要從工藝及質量的角度去檢查設備的某些部位，就可適當負責清掃這些部位。公用工程的泵房，則可由一個操作員負責多臺泵的清掃。

4.員工沒有資質是否可以修設備

企業開始實施自主維護體系，會存在一定損壞性維護的風險，這要靠制定維護保養規范和充分的技術培訓來彌補。員工是否可以修設備，這要取決于設備的復雜程度、關鍵及重要程度、員工的專業技能等。若企業設備管理者根據設備管理的需要，認為有必要讓員工參與維修設備，則需要有計劃地通過培訓以提升員工的維修知識和技能，使員工達到有資質并做些維修工作。

四、開展適合我國企業員工自主維護活動的步驟與要點

1.成立組織，編制計劃

要開展員工自主維護，首先要得到企業高層領導的重視，生產單位領導的支持，否則，是很難開展的。

開展員工自主維護活動，由設備管理部門和生產部門共同成立自主維護推進小組，并進行分工，如設備技術人員負責建立及完善點檢、潤滑、維護標準及設計相關表單，生產部門人員負責識別操作崗操作方面的技能及按需培訓，設備員負責識別員工設備方面的技能及培訓。

成立推進小組后，則編制年度的自主維護實施計劃，計劃需涵蓋活動項目及內容、負責人、計劃實施時間、進度狀況，建議在EXCEL內編制計劃。若企業在推進TnPM或TPM，則在原有的計劃內補充、細化，不用另編計劃。

2.建立點檢標準

有的企業稱點檢為檢查、巡檢、崗檢。建立點檢標準，有章可循，規范操作。企業基本上都有點檢標準、潤滑標準、維護標準，但是，多數企業都存在改善空間。在建立健全點檢標準時，需注意以下6個方面。

（1）建議以設備專業人員為主建立和完善點檢標準，設備專業人員編制點檢標準后，請生產工藝技術人員參與審核，提出改進建議，最后由設備部門審定后實施。

（2）先選取1～2臺關鍵、重要的設備，先建立及完善點檢標準及記錄，也就是先建立樣板設備，樣板設備做好了，以便推廣。

（3）企業基本上都有點檢標準（基準），但很多企業都存在改善空間，主要體現在點檢標準不具體、不合理、不科學，或點檢或潤滑記錄表設計對員工缺乏指導性，可操作性不強。點檢潤滑維護標準，無則建立，有則優化。關于編制點檢標準的要求，有的企業稱為“點檢八定”，有的企業稱為“點檢五定”，但點檢標準應涵蓋：對象（部位與項目）、標準、周期、狀態（開停機）、方法（點檢方式與工具）、責任人、記錄要求。潤滑標準則應涵蓋六定（定點、定質、定量、定期、定法、定人）

（4）完善后的點檢基準，則按分工分解為現場用表單。現場用點檢記錄表的設計，需考慮到兩個方面：一是對員工要具有指導性。將點檢標準整合于點檢記錄內。二是便于員工記錄。如：將一天一張點檢記錄設計為一個月一張，簡化表單，提高點檢的可執行性，便于管理。若企業使用了PDA作為點檢記錄，則點檢記錄也要便于員工操作，便于員工上傳數據。

（5）若某些設備維護比較復雜，項目繁多，則有必要建立自主維護手冊（自主維護指導書）。由設備專業人員與生產工藝人員建立，寫明維護對象、周期、責任崗位、維護注意事項、維護所需工具、維護步驟及要點，維護后開機等要求。

3.操作者技能層次識別與培訓

由生產單位的人員（通常是班組長）識別操作者的操作水平，由設備專業人員識別操作者在設備方面的能力，如清掃、點檢、潤滑、維護、發現異常、處理小問題的能力層次。在識別前，應針對不同崗位，由車間編制好員工技能調查表，作為評估時的記錄表。

根據識別出的員工技能層次，對員工有針對性培訓，使員工具備崗位自主維護所必要的知識和技能。識別后的員工技能調查表可更名為員工技能層次圖，展示于班組看板上，作為心理激勵的一種方式。當然，培養多技能工最有吸引力的方法是與技能津貼掛鉤。

在開展自主維護活動前，生產單位（或設備使用單位），應向員工做有關員工自主維護理念方面的宣傳，向員工說明開展自主維護對員工有何益處，對企業有何益處。

（1）開展清掃活動。培養員工發現設備缺陷的能力，還設備本色，清掃也是點檢，改善設備清掃困難的部位，從源頭解決，開展清除6源活動。開展清掃活動的要點：①清掃制度化——明確清掃的區域、設備、責任、清掃范圍、清掃要求。②說明清掃前注意事項——安全提示、方法培訓、用具準備、事前拍照、活動看板。③視需建立清掃規范。④開展設備清掃活動。⑤開展清除6源活動（6源：清掃困難源、污染源、浪費源、故障源、缺陷源、隱患源）。在清掃的過程中，會發現清掃困難源、污染源、安全隱患源、添油加脂困難部位，設計一張表，員工記錄后上報給班長，鼓勵員工提出改善建議。⑥清掃成果展示、分享、激勵。開展設備清掃活動的關鍵點：①清掃前，要特別注意安全教育及清掃方法培訓；②在開展清掃活動時，徹底、堅持做；③不但對設備要清掃，對設備周邊環境也要進行，要結合深入開展6S活動進行；④現場發現的清掃困難源、污染源等，主管要協助基層，給予必要的資源支持；⑤將活動過程中改善前后的對比圖、改善難點在視板上展示；⑥定期用PPT的方式，展示推進的成果，讓員工的活動成果得到認可和展示；⑦激勵在活動開展過程中的優秀單位及人員。

（2）開展點檢、潤滑、維護工作

工作的要點：①點檢管理制度化——明確點檢責任、日常點檢流程、要點、要求等，制度涵蓋：點檢的管理組織機構、點檢的職責劃分、日常點檢的業務流程、點檢總結、分析與改進、點檢的業務進修、獎懲措施、點檢活動用的表單；②了解責任范圍內設備的結構和性能；③視需編制點檢路線圖——最佳路徑；④視需編制點檢（巡檢）手冊（流程型企業適用）；⑤配備與點檢相適應的工具；⑥培訓如何點檢、記錄、反饋；⑦員工常用點檢要點及方法——螺栓、潤滑、傳動部分、電子儀器、油壓計、管道儀表、空壓設備、輔助設備；⑧在自主維護活動中運用可視化管理，如使用放大鏡、反光鏡使最高、最低點可見；使用綠色、紅色標示“運行”、“停止”；以布條、小風車顯示風機、電機是否工作；劇烈運動部位的開窗觀察；彩色標簽標明閥門的常開或常閉；對于必須十分潔凈的部位，給予強光照明；彩色標記識別可以移開的蓋子；工具的行跡管理；可視化的操作規范；圖表和看板顯示某項工作的目標和進展情況等。

如何促進員工點檢到位，做好點檢工作，橫向與縱向相互交替，從體制上形成多維度點檢體系，橫向的：操作者、設備專業人員、班組長。如班組長將員工實施設備點檢納入日常檢查，并與考核掛鉤。設備專業人員抽查操作工執行情況，班組長監督設備專業人員執行情況。例：石化業的“四方”點檢，即“機械、電氣、儀表、操作”，也可相互督促點檢工作。縱向的：操作者、班組長、車間領導，以及設備部門。請看以下兩個實例。

案例1 某石化企業儀表車間的縱向巡檢體系，見圖2。

圖2 某石化企業縱向的點檢體系

案例2 某大鋼廠“關鍵設備管理者負責”制，明確領導要定期點檢的關鍵設備的關鍵點，對照點檢標準檢查并記錄，然后將記錄與點檢員的記錄進行對比，這也是對專業點檢員工作的督促。領導檢查后每月周五上傳點檢記錄到系統平臺，設備廠長要組織人員看、點評、考核，這對少數關鍵設備的管理起到了很好的效果。

4.總結與改進

應定期進行總結與改進員工的清掃、點檢、潤滑、維護等工作。通過檢查評比，激勵開展自主維護的優秀單位及個人；通過日常點檢實績的信息，不斷優化點檢標準、潤滑標準、維護標準、記錄表單。不斷提升員工維護技能，不斷優化點檢管理流程與制度。

企業在開展員工自主維護活動的同時，可根據企業現場的管理水平，深入開展6S及可視化管理、單點課（OPL）、改善提案、小組改善等活動，讓這些活動與班組建設充分結合，作為現場班組的管理工具。