任正非：灰色管理是生命之樹

■文/沈威風 等 ■http://www.eeo.com.cn/eeo/jjgcb/2009/07/13/143510.shtml

任正非：灰色管理是生命之樹

■文/沈威風 等 ■http://www.eeo.com.cn/eeo/jjgcb/2009/07/13/143510.shtml

所謂的灰色管理不是指軟弱、妥協，它要求管理者既要堅持原則，又要善于找到讓員工心甘情愿去接受的變通方法。

戰略思維 任正非在對變革的論述中，表明介于黑與白之間的灰度，才是最難掌握的。

任正非，華為技術有限公司創辦人、總裁。十余年軍旅生涯，43歲借款2萬元創業。在他的領導下，華為成為中國高科技企業成長的領先者，并探索出有中國特色又與國際接軌的商業模式和管理體系，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。

在一手打造華為的同時，他還不斷地與中國企業界分享著他的思考。《華為基本法》被認為是其個人哲學的體現，《華為的紅旗能打多久》《華為的冬天》《北國之春》《華為的核心價值觀》《在理性與平和中發展》等都已成為許多中國企業的管理讀本。

二十多年來，他低調如一。去年，關于華為接班人的問題一度讓他成為媒體爆炒的熱點，在扔下一句“華為又不是朝鮮，不會走家族模式”之后，他再次陷入緘默。今年，華為多位高管紛紛在新浪開通了微博，而里面仍然沒有他的名字。

神秘，是外界送給他的一個頻率最高的詞匯，但顯然不是他的全部。

故事的開始方式很深圳。1988年，一個“很偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓剛從部隊轉業的任正非幫他賣些設備。任正非以2.4萬元資本注冊了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。憑借特區一些信息方面的優勢，從香港進口產品到內地，以賺取差價—這是最常見的商業模式。對于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優勢，至于是代理交換機還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通信技術的門外漢，他的爺爺是一個做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建筑工程學院的專業是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個產業有深入了解。

有時候事情就是這樣，天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經喜出望外了，實際上天上掉下的是塊金子。43歲拉起旗幟單干的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。在賣設備的過程中，他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口，民族企業在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發。

任正非后來解釋自己早期的這一次轉型的原因時說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人。而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握。企業最核心的競爭力，其實就是技術。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛領土的敏感與決心，當他認識到“技術是企業的根本”之后，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業家的道路。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，最初有50多人，開始研制程控交換機。這里既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。這是創業公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋過海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國企業嘆為觀止。

從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。事實上，最初抓住交換機機遇的不僅僅是華為，當時通信制造領域勢頭較為強勁的還有巨龍通信、大唐電信和中興通訊，不過它們全都是國有企業。華為能夠異軍突起，如果當時讓任正非來總結原因，他一定會說是因為華為身上的“狼性”文化—敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神與群體奮斗。

這一說法在華為內部員工之間的認同度也很高。事實上這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉用到企業競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創時期的成功和發展。

最能體現任正非磨練“狼性”的案例有兩件。一是華為的國際化策略。任正非說這是出于一種軍人天生對于危險的警惕和危機意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody（無名小卒），一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。

另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之后，意識到華為與國際一流企業在管理上的差距，決定要向IBM學習。他的學習不是掛在嘴上或者買幾本《大象為什么會跳舞》這么簡單。1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整和財務四統一等8個項目。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。

做了品牌和管理國際化兩手準備之后，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。

長期以來，華為的國際化戰略路徑和以客戶為中心的整體戰略為人稱道，其實，能夠真正體現任正非戰略思維的是“灰色管理”。

2005年，任正非在對變革的論述中，闡述了他的灰色思想：“在變革中，任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，介于黑與白之間的灰度，是很難掌握的。”

“灰色”在任正非的概念里不僅僅在于變革管理上，作為戰略思維，它幾乎涵蓋了公司內部從人際關系到企業道路選擇的各個層面。它要求管理者既要堅持原則，又要善于找到讓員工心甘情愿去接受的變通方法。如去年底被媒體曝出的華為員工被要求做一道是做“奮斗者”還是做“勞動者”的選擇題，即是其中一例—“奮斗者”要承諾放棄帶薪年休假和非指令性加班費，而“勞動者”則可以享此福利，但他們在考核、晉升、股票分配等方面則“可能會受到影響”。

“狼性” 由最初的50多人成長為現在8萬多人的企業，華為的“狼性”毋庸置疑。

華為的發展歷程也顯現了任正非灰色管理思想的演進路線。創業初期，華為迫切需要擴大規模，員工素質不均衡，干部素質較差，這就需要充滿“狼性”的“嚴格的管理和控制體系”。但隨著各項管理變革落實，一切管理都趨近于流程化、制度化后，這種嚴厲而苛刻的管理制度已經不再適合。任正非認識到，企業的發展要保持節奏，寬嚴有度。1999年以后，華為逐步進入平穩發展期。管理、提高成為發展的主旋律。任正非開始在華為營造更細化、更富有人文色彩的管理環境。

2009年，任正非曾總結道：“西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，并非是為了好看。我們學習它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結出來，我們為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線化。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業。”這正是任正非“灰色管理”思想對職業化和變革的深度闡釋，是任正非企業管理路徑選擇的東方智慧。

“灰色”在任正非的概念里不僅僅在于變革管理上，作為戰略思維，它幾乎涵蓋了公司內部從人際關系到企業道路選擇的各個層面。