淺議發電企業內部控制的建設

廣東省粵電集團有限公司 鄧東偉

在電力體制改革前，發電企業作為我國的傳統產業，處于壟斷地位，以往對內部管理的要求不高。隨著市場經濟發展帶來的競爭壓力和電力體制改革對企業要求的提高，以及企業自身發展的客觀需要，加強內部管理，建設一套科學、合理、行之有效的內部控制流程勢在必然。

一、發電企業對內部控制的客觀需求

一方面，發電企業規模的擴大帶來發電企業內部業務部門與職能部門的增多，迫使企業必須改變以往沒有活力的管理模式，逐步采用等多樣化的管理模式。向多樣化管理模式轉變的過程中，一個重要的問題就是如何分權，必須設計科學合理的內部控制流程，才能保證企業良性運行。

另一方面，市場機制下，企業員工的流動性增大，從而帶來員工新老更替的工作能力培養等問題，發電企業對員工的業務技能、安全意識和職業道德等方面要求都很高，因而須依靠制度和流程的完善來控制員工的流動以及新老更替帶來的工作順利開展問題。

二、發電企業內部控制建設中存在的問題

眾所周知，內部控制包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控五個相互聯系的要素。本文對發電企業內部控制設計中存在的問題亦從這幾個方面來探討。

(一)控制環境方面的問題

發電企業在對誠信和道德價值觀念的溝通與落實方面，幾乎不存在缺乏誠信、違法違規的問題。傳統工業企業的特點之一就是管理寬松但工作循規蹈矩。

在職權與責任的配置方面，發電企業由于對安全性要求極高，因而生產崗位的授權相當明確，經營管理崗位則明顯有些授權不夠明確，具有一定的隨意性和不穩定性。

在經營理念和經營風格方面，以往發電企業不重視經濟效益，但新形勢下發電企業都不得不謀求經濟效益的提高，從而可能在某些方面暴露出一定的短期性。而內部控制的建設是一個長期的、動態的、持續的系統工程，短期效益不明顯，使得企業對內部控制的建設可能缺乏耐心，不愿投入建設成本。

(二)風險評估方面的問題

我國經濟的高速發展帶來了電力需求的猛增，為發電企業的發展提供了較好的環境，然而機遇與風險并存。許多發電企業看到的只是發展所帶來的機遇，對風險往往估計不足，甚至缺乏風險意識。

三、發電企業內部控制設計的思路

(一)建設內部控制的總體指導思想

對于發電企業而言，內部控制的設計是否健全、完善，首先取決于企業建設對內部控制的指導思想。很多企業對于內部控制的建設在“人治”還是“法治”方面沒有端正思想。以往企業的經營管理是集權式的，由上至下的命令，也就是“人治”的管理模式。企業發展后，這種命令式的做法已經不再適合，企業必須樹立一切聽制度的“法治”觀念。其次，企業對內部控制的定位是“救火隊”還是“護林員”的問題。發電企業建設內部控制不能出于解決燃眉之急的需要，而應當做長遠規劃和系統建設現成一種常態。

(二)投入與收效的權衡

內部控制的建設需要投入成本，而且投入在先，收效在后，使很多企業望而卻步。具體原因主要在于企業對內部控制的投入和收效的權衡沒有樹立長遠眼光，企業往往只看到內部控制的短期效益不明顯，同時內部控制的成本投入比較明確，但效益額則很難計量，而且對內部控制的特定投入并不一定能產生相關效益。企業對成本與收效的權衡使得企業在內部控制建設過程中首先看到的是敏感性程度高的成本，而對內部控制的長期效益“望洋興嘆”，最終對內部控制的建設缺乏興趣。

(三)現實性與前瞻性的有效結合

現階段，發電企業處于電力體制改革后的充分競爭階段，很多企業在建設內部控制時前瞻性不足，從而導致制度發布后很快就失去了適應性，需要大范圍修訂，給制度的執行帶來了不利影響。因而，在設計內部控制制度與流程時應當站在戰略的高度，既著眼于解決現實問題，又充分考慮制度與流程的未來適應性，保持制度的可執行性和連續性，避免朝令夕改。

四、發電企業內部控制的設計

(一)加強控制環境的建設

控制環境的建設是建設內部控制的首要條件。從經濟學的角度來說，成本與效益是對等的，發電企業在追求經濟效益的過程中營造良好的控制環境，充分重視內部控制的建設，領導帶頭維護制度的權威性，任何人不得凌駕于控制制度之上，這樣才能促進內部控制制度的有效執行。

(二)提高風險意識

市場經濟發展中風險無處不在，發電企業從壟斷進入競爭已經接近十來年了，企業的風險意識已經有所加強。內部控制制度的核心是適時、有效地評估和防范各種內外風險，將風險控制在可以承受的范圍之內，為企業的生產經營保駕護航。因而，內部控制的建設必須充分考慮生產經營過程中各環節的風險，通過內部控制制度來減少和規避風險，并力圖確保在風險發生時能迅速采取有效措施予以補救。

(三)加強信息系統建設

內部控制的建設必須做好信息系統建設的基礎工作，發電企業應針對生產經營各環節，明確信息資料的內容、格式和范圍，設計、完善其傳遞和保管流程，強化檔案管理，逐步建立和完善信息系統。

(四)加強控制活動

在控制活動的具體環節中，至關重要的是要明確職責分工。只有職責分明，才能根據崗位職責進行考核和業績評價，從而實現對控制與監督。首先，要明確一般授權與特別授權。在明確職責分工的問題上，企業決策層應根據企業生產經營管理的需要進行必要的分權，保持集權與分權的動態平衡，從而使分權成本與集權成本之和最低。這就需要在授權時區分開一般授權與特別授權。特別授權的范圍通常采用排除法確定，即除了一般授權的業務范圍外，其余均需經過特別授權。

[1]上海立信銳思信息管理有限公司，我國企業內部控制建設的若干思考，《工業審計與會計》，2010年第5期

[2]徐修遠.企業內部控制建設淺析，《財會通訊·綜合》，2011年第4期

[3]褚國晶.關于企業會計內部控制的建設，《Economic Development》，2011年第8期

[4]朱琴.建立和完善企業內部控制建設的思考，《Modern Accounting》，2011年第2期