當前酒店內(nèi)部財務管理的薄弱環(huán)節(jié)及應對措施

寧波大榭開發(fā)區(qū)投資控股有限公司 周敏楊

隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展以及我國加入WTO后國內(nèi)市場的日益對外開放，我國酒店業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭，加強財務管理，控制營運成本，增強酒店的盈利能力，提高參與市場競爭的能力，對于酒店的生存和發(fā)展具有決定性意義。但財務管理是一個相對復雜的概念，影響它的因素很多，找出內(nèi)部財務管理的薄弱環(huán)節(jié)有利于酒店準確辨別其自身存在的優(yōu)勢劣勢，并據(jù)此制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略，以不斷增強自身管理水平和盈利能力，在行業(yè)競爭中立于不敗之地。本文通過對當前酒店內(nèi)部財務管理薄弱環(huán)節(jié)的分析，并在此基礎(chǔ)上，提出應積極發(fā)展可持續(xù)財務管理的對策，從而促進酒店的可持續(xù)發(fā)展。

一、當前酒店內(nèi)部財務管理的薄弱環(huán)節(jié)

近年來我國酒店行業(yè)的財務管理能力雖然有了很大的提高，但與發(fā)達國家相比還存在很大差距。我國很多酒店成立初期內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)松散，缺乏應有的凝聚力，酒店有效治理結(jié)構(gòu)的組建還處于摸索階段，尚未有效發(fā)揮作用。還有現(xiàn)行內(nèi)部財務管理制度基本上是代理人主導型的，它充分體現(xiàn)了代理人的管理意志和控制意圖，因而是一種不完善的財務管理制度，存在以下薄弱環(huán)節(jié)。

(一)財務管理相對松散

當前我國很多酒店發(fā)展成了連鎖酒店，規(guī)模得到擴，具有一定的規(guī)模效應，但由于發(fā)展速度過快，規(guī)模過大，極易在財務管理方面形成過度分權(quán)，母公司的財務管理制度形同虛設的狀況，母公司不能從戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排各連鎖酒店的投資、融資活動，也無力制約各連鎖酒店的投資活動和融資活動，影響了酒店整體效益的發(fā)揮。

(二)財務信息質(zhì)量低下

以前酒店經(jīng)營業(yè)績的考核指標過于單一，過分強調(diào)收入指標和利潤指標，忽視對酒店經(jīng)營質(zhì)量、經(jīng)營效率和資金回收期等重要經(jīng)濟指標的分析考核，缺乏現(xiàn)金流管理理念，造成一方面相當多的貨款無法及時收回，長期掛賬，甚至造成呆賬、壞賬，給酒店造成重大經(jīng)濟損失，另一方面是酒店資金緊張，不能滿足發(fā)展和投資的需要，不得不以高利率向各方融資，增加了酒店的資金成本。同時由于一些子公司與相關(guān)合作伙伴財務核算不統(tǒng)一、不規(guī)范，財務信息不能真實、完整地反映酒店的經(jīng)營成果和財務狀況，致使會計師事務所對很多單位的年度審計報告均出具保留意見。

(三)財務協(xié)調(diào)手段匱乏，整體優(yōu)勢難以發(fā)揮

由于我國很多酒店并非通過產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來的，內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)相對松散，尚未形成酒店利益的整體意識，缺乏應有的凝聚力，往往過于強調(diào)局部利益，不能站在全局的高度統(tǒng)籌安排酒店財務管理工作，致使財務協(xié)調(diào)手段缺乏，未能形成協(xié)同效應，其整體規(guī)模優(yōu)勢也難以得到發(fā)揮。

(四)財務管理缺乏全程性

以前酒店財務管理主要集中于事后控制，重在對支出的統(tǒng)計分析，但缺乏必要的事前預算和事中控制，同時內(nèi)部審計力量薄弱也難以適應酒店發(fā)展的需要。因此，現(xiàn)階段酒店業(yè)迫切需要構(gòu)建一個滿足酒店發(fā)展需要的財務管理體系，這主要包括資本控制、目標管理、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督激勵、業(yè)績評價等方面，它們之間既相互獨立，又相互影響，從而形成酒店財務管理的完整體系。

二、實現(xiàn)酒店可持續(xù)發(fā)展的財務管理應對措施

在市場經(jīng)濟下，各酒店要進一步加強組織領(lǐng)導，高度重視當前財務工作中存在的突出問題，認真查找、分析原因，強化責任，完善相關(guān)制度和措施；要把查找管理薄弱環(huán)節(jié)、結(jié)合自身實際建立健全相關(guān)財務制度、并采取切實措施確保其有效執(zhí)行作為當前財務工作的重點，以保持良好的資本結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，創(chuàng)新管理手段；以提高酒店獲利能力為基礎(chǔ)，還要重視人力資源管理戰(zhàn)略，不加強內(nèi)部有效管理，促進持續(xù)健康發(fā)展，以適應新時期參與市場競爭、行業(yè)競爭的需要。

(一)保持良好的資本結(jié)構(gòu)

經(jīng)營酒店的財務風險很大，而防范財務風險的主要措施就是要保持良好的資本結(jié)構(gòu)。建立一個良好的資本結(jié)構(gòu)，在負債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過預算合理安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系。因此酒店不能盲目利用財務杠桿，尤其是不能在條件不具備的情況下利用財務杠桿。最重要的在于建立一系列財務管理實施審批制度。如借款審批制度、對外投資及資產(chǎn)管理制度、項目可行性和不可行性研究制度等，并加大執(zhí)行力度，確保其落到實處。

(二)提高酒店獲利能力

獲利能力是指酒店獲得利潤及其成長的能力，作為以盈利為目的的酒店必須能夠獲利，才有存在的價值和可能。影響酒店獲利能力的因素主要有投資報酬率、資本成本等。因此提高酒店獲利能力的方法與手段主要有以下幾種：(1)提高投資報酬率。對酒店而言，提高投資報酬率就是要加強對投資項目的評價，可以采用凈現(xiàn)值、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法等方法對投資項目進行分析評價，充分利用這些指標對各投資項目進行衡量篩選，并從中選擇最優(yōu)的投資項目，其次還要強化風險意識，加強投資風險的控制，確保投資項目的安全。(2)降低資金成本。資金成本是酒店籌資和使用其他單位的資金而付出的代價，體現(xiàn)為融資所要求的最低報酬率。按照一般財務理論，權(quán)益融資成本要高于負債融資成本，另外流動負債比長期負債成本低，酒店應當盡可能利用賒購等商業(yè)信用手段進行融資，以降低融資成本，增加酒店的收益。

(三)重視人力資源管理戰(zhàn)略

在知識經(jīng)濟時代，資本無疑是一種戰(zhàn)略資源，經(jīng)濟增長取決于資本和勞動力的投入。而在知識社會就要采取人力資源戰(zhàn)略管理，即應用戰(zhàn)略管理原理來管理公司的人力資源，酒店通過人力資源管理的一系列活動，如招聘、選拔、培訓和發(fā)展、績效評估、薪酬決策等來實現(xiàn)酒店經(jīng)營戰(zhàn)略目標，從而提高酒店財務內(nèi)部管理能力，主要是在實現(xiàn)社會價值的同時降低酒店運行成本，盡可能創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

(四)結(jié)合自身實際，選擇最合適的管理方式

酒店的內(nèi)部財務管理不應是教條式的，也不是書本化的，不能隨意照搬照用網(wǎng)絡上的或其他酒店的財務管理制度。酒店內(nèi)部財務管理是一個綜合的經(jīng)濟活動，是一個需要仔細分析投入產(chǎn)出的經(jīng)濟活動、不是內(nèi)部控制制度所能涵蓋的。具體來說，酒店內(nèi)部財務管理的方法要從整體利益出發(fā)，而不能僅僅考慮部門利益而凌駕于酒店整體利益之上。那么，就應該根據(jù)新時期的管理要求充分結(jié)合酒店實際狀況選擇最適合酒店目前這樣一個階段的內(nèi)部財務管理方式，并強化管理，不斷提高經(jīng)營管理水平，充分發(fā)揮出管理效應，增強經(jīng)營效益，實現(xiàn)健康、持續(xù)發(fā)展。

(五)利用合理的存貨計價方法進行避稅籌劃

存貨的發(fā)出計價，稅法允許按實際成本或按計劃成本，同為實際成本計價又有加權(quán)平均，移動平均，先進先出，后進先出和個別計價法等多種方法可供選擇。銷貨成本=期初存貨+本期存貨-期末存貨。通常在物價持續(xù)上漲的情況下選擇后進先出法計價，可以使期末存貨成本降低，本期銷貨成本提高，酒店應納所得稅額相對減少，從而達到減輕酒店所得稅負擔的目的。反之在物價持續(xù)下降的情況下則應選擇先進先出法計價，才能減輕酒店的所得稅負擔。而在物價上下波動的情況下，則宜采用加權(quán)平均法或移動加權(quán)平均法對存貨進行計價，以避免因各期利潤忽高忽低造成酒店各期應納稅所得額上下波動增加酒店安排應用資金的難度。

總之，在市場經(jīng)濟條件下，面對日益激烈的市場競爭，酒店在發(fā)展過程中，應著重抓好可持續(xù)發(fā)展財務管理制度的制定，并確保有效實施，不斷增強管理能力，提升盈利能力，努力提高經(jīng)濟效益參與市場競爭的能力，以求能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并在競爭中不斷壯大，實現(xiàn)自身的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

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