卡萊（梅州）公司訂單部業(yè)務(wù)流程改善

董 鵬

（卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計(jì)劃部，廣東梅州514759）

卡萊（梅州）公司訂單部業(yè)務(wù)流程改善

董 鵬

（卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計(jì)劃部，廣東梅州514759）

業(yè)務(wù)流程不僅是企業(yè)的一個(gè)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。文中以卡萊(梅州)橡膠制品有限公司為例，對(duì)目前的工作流程進(jìn)行重新思考、整合，達(dá)到優(yōu)化資源配置、實(shí)施供應(yīng)鏈管理、提高工作效率、滿足顧客需要的目的。

訂單；業(yè)務(wù)流程；改善

卡萊梅州公司的訂單部是計(jì)劃部下的一個(gè)科室，負(fù)責(zé)世界各地約300個(gè)客戶訂單的收集、匯總、變更和取消，確保客戶和訂單信息準(zhǔn)確有效，明確每個(gè)客戶要求，及時(shí)處理和解決客戶有關(guān)訂單的問(wèn)題和疑問(wèn)，嚴(yán)格按照訂單要求進(jìn)行訂艙和出貨，合理安排裝柜數(shù)量，確保訂單順利執(zhí)行，保證準(zhǔn)時(shí)裝船交運(yùn)。對(duì)已確認(rèn)常規(guī)訂單和緊急訂單調(diào)整出貨計(jì)劃，及時(shí)為生產(chǎn)、倉(cāng)庫(kù)、報(bào)關(guān)、會(huì)計(jì)等部門提供訂單信息，以便倉(cāng)庫(kù)安排原材料申購(gòu)、生產(chǎn)部安排生產(chǎn)、報(bào)關(guān)部安排備案、會(huì)計(jì)部做預(yù)算等。對(duì)庫(kù)存、計(jì)劃交貨訂單進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)訂單總體進(jìn)行調(diào)控，有效地支持、服務(wù)于客戶。核對(duì)訂艙確認(rèn)單、補(bǔ)料單、提單等各類單證。提供相關(guān)的票據(jù)，以便確保成品出口核算的準(zhǔn)確性。提供文件費(fèi)與其它相關(guān)費(fèi)用發(fā)票和報(bào)告。為了更好地滿足顧客要求，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們開始關(guān)注自身及供應(yīng)鏈上的價(jià)值流程，通過(guò)改善來(lái)滿足快速多變的市場(chǎng)要求，適應(yīng)客戶個(gè)性化的服務(wù)。

改善的目標(biāo)是建立訂單管理標(biāo)準(zhǔn)流程，包括訂單接收、錄入、轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程、出貨的步驟及所需人員，達(dá)到“流程導(dǎo)向、制度規(guī)范、表單控制”的效果。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，通過(guò)市場(chǎng)反饋和成本價(jià)值分析，對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行重新思考和再設(shè)計(jì)，將不增值的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為增值環(huán)節(jié)。完善的、均衡的流程可以顯著地改善響應(yīng)速度、成本、靈活性、服務(wù)和滿意度等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，進(jìn)而提高組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一項(xiàng)涉及64家公司的調(diào)查研究表明，87%的受訪公司已經(jīng)實(shí)施流程變革項(xiàng)目或者將對(duì)其更加關(guān)注[1]。改善業(yè)務(wù)流程，對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行重組，目的就是使現(xiàn)代企業(yè)克服環(huán)境的不確定性，消除浪費(fèi)，減少客戶投訴，達(dá)到資源在整條鏈上的有效利用；利用供應(yīng)鏈整合贏得客戶滿意，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、問(wèn)題描述

表一 問(wèn)題匯總

從表一的問(wèn)題點(diǎn)來(lái)看，可以總結(jié)歸納以下幾類：

1、活動(dòng)與活動(dòng)之間傳遞緩慢，造成時(shí)間上的延誤；

2、過(guò)多的檢查、評(píng)審點(diǎn)導(dǎo)致流程整體效率下降；

3、由于不能第一次正確執(zhí)行而導(dǎo)致返工，有時(shí)是單個(gè)活動(dòng)的返工，有時(shí)是一串活動(dòng)的反復(fù)循環(huán)，從而造成時(shí)間上的延誤和成本的增加；

4、太多的客戶接觸點(diǎn)導(dǎo)致溝通上的障礙，讓客戶感到很不方便，容易造成時(shí)間上的延誤和客戶滿意度的下降。

流程中的等待和傳遞是造成流程緩慢的最主要的因素，這些不增值的等待和傳遞是我們?nèi)鄙俜?wù)意識(shí)的最典型表現(xiàn)。找出存在的問(wèn)題點(diǎn)，以這些問(wèn)題點(diǎn)作為業(yè)務(wù)流程改善的切入點(diǎn)，識(shí)別出不增值和浪費(fèi)的部分，將不增值的部分通過(guò)改善和壓縮之后提升為增值的部分。從理論上講，流程中的每個(gè)活動(dòng)都應(yīng)該是增值的。然而，由于組織的官僚化、分工的細(xì)化、客戶需求的變化，許多流程包含了很大比例的對(duì)輸出不直接產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)。通常有一個(gè)指標(biāo)可以衡量流程的效率和增值性，就是流程中增值的活動(dòng)時(shí)間占全流程周期的比例，根據(jù)國(guó)際研究結(jié)果，這個(gè)指標(biāo)通常不到5%，也就是說(shuō)，大量的資源和時(shí)間浪費(fèi)在不增值的活動(dòng)上了。在業(yè)務(wù)流程改善過(guò)程中，企業(yè)人員必須重新思考已形成的基本信念，即對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，這就需要打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。針對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的主要問(wèn)題，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理和改善。在大多情況下，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)流程之間的銜接存在大量的不連續(xù)性、延誤和浪費(fèi)、信息不匹配、形成信息孤島、知識(shí)共享難等問(wèn)題。特別是隨著組織內(nèi)信息化的不斷發(fā)展，原來(lái)存在企業(yè)之間的信息孤島有被擴(kuò)大化的趨勢(shì)。這些因素嚴(yán)重影響了供應(yīng)鏈系統(tǒng)績(jī)效的提高[2]。

二、優(yōu)化工作流程

通過(guò)改善工作流程(見圖一)，達(dá)到目的如下:

1、通過(guò)改善工作流程，使管理對(duì)象從職能部門向業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工有利于操作的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化勞動(dòng)技能的發(fā)展以及勞動(dòng)者工作效率的提高，但其組織形式過(guò)分強(qiáng)調(diào)縱向的內(nèi)部集權(quán)控制，缺乏同級(jí)部門間的交流與溝通，進(jìn)而可能影響整個(gè)組織的效益。改善業(yè)務(wù)流程，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而削減了各部門間的摩擦，降低了管理費(fèi)用和管理成本，減少了無(wú)效勞動(dòng)并提高了對(duì)顧客的反應(yīng)速度。

2、通過(guò)改善工作流程，強(qiáng)調(diào)整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)動(dòng)態(tài)性。傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工將作業(yè)流程分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)的不同組成各個(gè)職能管理部門，各部門將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而往往忽視了企業(yè)的整體目標(biāo)，不能關(guān)注整體業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)整合。而在目前外部市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的情況下，企業(yè)必須以最快的速度滿足顧客不斷變化的需求。這就要求訂單部以系統(tǒng)的思想重組業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)組織業(yè)務(wù)流程的全局性、動(dòng)態(tài)性和協(xié)調(diào)性。一方面是企業(yè)內(nèi)部的整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)最優(yōu)；另一方面是企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)。

組織結(jié)構(gòu)的改變應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求而設(shè)計(jì)，通過(guò)在流程中建立控制程序盡量壓縮管理層次，提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在組織的外部，以追求顧客的滿意度作為企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的首要任務(wù)，充分考慮顧客的需要，建立一整套使顧客得到最大滿意度的作業(yè)方式，從而贏得顧客對(duì)本企業(yè)的信任和對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度，鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位。在組織內(nèi)部，業(yè)務(wù)流程再造必須以人為本，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)在組織中充分下放權(quán)力，降低決策層級(jí)，把“人本管理”思想納入新的組織體系當(dāng)中，建立以員工為主體的流程化“有機(jī)組織”體系，在有機(jī)組織中，充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。

三、改善方案匯總

工作效率和訂單信息處理情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。以下是通過(guò)改善之后的方案匯總。

序號(hào) 改善方案1 訂單手動(dòng)錄入改為直接導(dǎo)入金蝶ERP 2 手寫出貨清單改為自動(dòng)電腦打印3 減少工作流程中人與人之間的轉(zhuǎn)手次數(shù)4 減少流程中不同人核對(duì)步驟5 取消制作《訂單接收函》（注：此環(huán)節(jié)是收到訂單之后，做一份簽收記錄給客戶確認(rèn)）6 計(jì)劃部和調(diào)度部重疊部分合并7 訂艙確認(rèn)單圖片中文字識(shí)別8 加強(qiáng)計(jì)劃性，減少臨時(shí)開限產(chǎn)會(huì)議次數(shù)（每周二和周四進(jìn)行）9 由倉(cāng)庫(kù)審核司機(jī)資料，避免過(guò)多資料傳遞10 報(bào)關(guān)和財(cái)務(wù)從金蝶中打印出貨清單，避免紙質(zhì)資料傳遞

系統(tǒng)化改造法以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程的消除浪費(fèi)、簡(jiǎn)化、整合以及自動(dòng)化（ESIA）等活動(dòng)來(lái)完成重新設(shè)計(jì)的工作。全新設(shè)計(jì)法是從流程所要取得的結(jié)果出發(fā)，從零開始設(shè)計(jì)新流程。這兩種流程優(yōu)化方式的選擇取決于企業(yè)的具體情況和外部環(huán)境。一般來(lái)說(shuō)，外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，企業(yè)趨向于采取系統(tǒng)化改造法，以短期改進(jìn)為主；而在外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境處于劇烈波動(dòng)狀況時(shí)，企業(yè)趨向于采取全新設(shè)計(jì)法，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而進(jìn)行較大幅度的改進(jìn)工作。從多數(shù)單位的具體情況來(lái)說(shuō)，比較適宜的方式是采取系統(tǒng)化改造法，而且最好用流程圖形式表現(xiàn)出來(lái)。只有供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)理順，才能讓整條供應(yīng)鏈靈活運(yùn)行起來(lái)。

Dvenport和Short提出[3]：全面的流程再設(shè)計(jì)應(yīng)該以特定的流程愿景和相應(yīng)的目標(biāo)為依據(jù)，用公司的戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)公司BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組）特定目標(biāo)的實(shí)施，BPR的目標(biāo)包括成本的減少、工作質(zhì)量的提高、市場(chǎng)占有率的增加、收益的增加、合并傳統(tǒng)的操作、流程時(shí)間的縮短、理解用戶、滿足客戶需要等。成本的減少應(yīng)該采用合理化法，不能過(guò)度，可以利用其它的目標(biāo)來(lái)達(dá)到減少成本的目的。工作質(zhì)量是通過(guò)自動(dòng)化等手段來(lái)提高效率。Sarkis等人[4]采用網(wǎng)絡(luò)決策層次的方法來(lái)評(píng)價(jià)BPI(Business Process Improvement，業(yè)務(wù)流程改善)的結(jié)果，評(píng)價(jià)分成戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)和運(yùn)作層評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)包括成本、質(zhì)量、時(shí)間和柔性，這些因素之間是會(huì)相互影響的。運(yùn)作評(píng)價(jià)包括反饋、初始成本、循環(huán)成本、交付時(shí)間等。另外，還有許多學(xué)者從一些案例分析以及其它層面提出各種評(píng)價(jià)指標(biāo)。

四、訂單部流程改善后的效果

4.1 改善后訂單管理出貨流程所需時(shí)間

姓名 每月工作時(shí)間 改善建議周世炎 5600min 開發(fā)金蝶客戶端陳小蘭 1560min 團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，時(shí)間主要花費(fèi)在思考和管理上，無(wú)法具體化葉思平 5360min陳惠仙 11134min 手寫出貨清單改電腦打印

4.2 訂單管理出貨流程所需人員

通過(guò)改善活動(dòng)發(fā)現(xiàn)，有以下幾種方法可以消除或壓縮流程中的等待和傳遞時(shí)間：

1、將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)。流程中的串行活動(dòng)是指一個(gè)活動(dòng)完成后再啟動(dòng)下一個(gè)活動(dòng)，并行活動(dòng)是指同時(shí)啟動(dòng)和進(jìn)行幾個(gè)活動(dòng)，如果活動(dòng)之間沒有嚴(yán)格的先后邏輯關(guān)系，那么可以考慮并行進(jìn)行。

2、合并內(nèi)部的流程。在流程中，如果涉及的角色太多，也就意味轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，這樣不僅容易造成延誤，并且由于溝通的障礙而容易出錯(cuò)。因此，將一些專業(yè)性相近的活動(dòng)加以整合并由一個(gè)角色去執(zhí)行，可以提高流程的整體效率，并且可以降低人力成本。

3、改實(shí)物的傳遞方式為電子的傳遞方式，打破空間信息傳遞的局限性，使活動(dòng)與活動(dòng)之間的傳遞和等待的時(shí)間縮短。

4、壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間、規(guī)定時(shí)間期限。如果流程已經(jīng)過(guò)結(jié)構(gòu)上的整合，傳遞和等待的時(shí)間會(huì)降低，那么對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)規(guī)定處理時(shí)間是很有必要的，通過(guò)這種方式，可以提高每個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)意識(shí)，可以將等待和傳遞的時(shí)間降到最低。

管理工作中的浪費(fèi)要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的七種浪費(fèi)嚴(yán)重得多，解決起來(lái)也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，較難進(jìn)行量化和細(xì)化。但是，管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng)。因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著經(jīng)營(yíng)管理革新的目標(biāo)堅(jiān)定不移地走下去。

五、結(jié)束語(yǔ)

在我們的文化中，控制占了主導(dǎo)地位，很少會(huì)有人想到服務(wù)。實(shí)際上，流程的真正價(jià)值是體現(xiàn)在服務(wù)上。企業(yè)組織作為一個(gè)開放系統(tǒng)，組織目的的實(shí)現(xiàn)遵循同等效用原理，即不同的產(chǎn)出通過(guò)不同的系統(tǒng)轉(zhuǎn)換可以達(dá)到相同的目的。管理職能的目的并不在于找到一個(gè)最優(yōu)的解決方法，而是可以使用各種可行的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。因此，我們認(rèn)為針對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的是溫和的、漸進(jìn)的改良還是激烈的、根本的再造，這都不重要，關(guān)鍵是需要清楚流程效率低下的真正原因，針對(duì)其原因進(jìn)行流程變革，才是提高流程效率的根本方法。這樣一來(lái)，在流程的變革中，為實(shí)現(xiàn)改善流程的績(jī)效這個(gè)最終目的，采用各種可能的技術(shù)、方法和手段，達(dá)到流程變革的期望效果。一個(gè)有效的管理者在某種程度上是一個(gè)規(guī)范化的高手，將復(fù)雜工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化，從而使普通人可以承擔(dān)原來(lái)完成不了的工作，起到較大的作用。

[1]C．Ranganathana，J．S．Dhaliwa1．A surveyofbusiness process reengineering practices in Singapore[J]．Information＆Management．2001,(39)：125-134.

[2]幸小敏.企業(yè)的物流模式改革[J].物流技術(shù),2003,(9):1-3.

[3]DVENPORTTH.Processinnovation-reengineeringwork through informationtechnology[M].HarvardBusinessSchoolProcess,1993.

[4]SARKIS J,SR INIVAS T.A synergistic frame work for evaluating business process improvements[J].The International Journal of Flexible Manufacturing System,2002,(14):53-71.

F273

A

1671-5136（2011） 01-0071-03

2011-03-23

董鵬(1980-)，男，陜西安康人，卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計(jì)劃部生產(chǎn)調(diào)度主管。研究方向：物料與生產(chǎn)控制、國(guó)際物流。