EPC模式下的工程設計管理

閻善超 大慶油田設計院

EPC模式下的工程設計管理

閻善超 大慶油田設計院

總承包項目的完整周期是項目投標、設計、采購、施工及投運交付的所有過程。在不同的階段，設計都有不同任務，設計管理也因此而不同。由于EPC項目一般投資額較大，相應有設計任務大，建設周期長的特點，詳細設計階段的設計管理尤為重要。設計方面除了要做到投運安全、技術先進及投資經濟之外，還應該在工藝技術、工程技術及項目管理技術上提檔升級。EPC項目后期施工及投運階段，施工現場要安排設計人員開展現場技術服務，來解決圖紙答疑及聯絡變更事宜。同時，投產運行的操作培訓以及交付后的操作員工培訓，也需有總包方組織設計開展相應工作。

EPC項目；設計；管理；采購；施工

1 重要性

（1） 設計工作貫穿EPC項目始終。在實施EPC項目的過程中，設計工作貫穿于項目的整個過程。項目前期的投標報價階段，項目詳細設計及采購階段，項目的施工建設階段和后期的投運交付階段，設計對項目的順利運行起著至關重要的參謀作用。

（2） 設計是工程采購和施工的基礎。在實施EPC項目的過程中，設計、采購及施工是項目推進的三個重要環節，設計是采購和施工的基礎。項目啟動后，總包方與設計結合，估算整個工程量，安排項目整體推進計劃。EPC項目可由總包方組織施工方與設計方結合，盡早提交土建設計圖紙，以便于提早開展平整場區和土建開槽工作，這樣會推進項目實施進度，同時避免窩工現象。

（3） 設計對總包項目成本、進度影響較大。對于總包項目來說，合同一旦簽訂，工程的實際發生成本和最后交付時間，是總包項目成敗與否的關鍵。合理安排設計進度，統籌項目實施過程中，設計與采購、施工之間的順序關系，能為項目后續的采辦、施工爭取充裕的時間，進而確保EPC項目的按時交付，避免由于EPC項目組內部原因而導致賠償。當然，較高的設計質量，也會大大減少后期施工階段聯絡變更的情況發生。

2 工程設計管理

總承包項目的完整周期是項目投標、設計、采購、施工及投運交付的所有過程。在不同的階段，設計都有不同任務，設計管理也因此而不同。

2.1 項目投標階段

項目一旦啟動投標，總包方要組織設計，首先充分理解合同任務，準確把握業主方的需求；其次要實地綜合調研，調研業主所在地的地理、人文以及法規要求，以便在投標時能上報滿足業主需求、合乎當地風土人情以及遵循當地法規的技術標書和合理的商務報價。

充分了解業主所在地采用的設計標準，并與業主做好溝通。設計標準在國際工程中是一項非常重要的內容，它決定了工程材料選購、施工方案確定、驗收標準以及工程造價等。工程選用標準一旦確定，應該在合同中明確下來，避免在工程實施過程中出現不同的執行標準，或因第三方監理的不認同而導致工程糾紛。

2.2 項目詳細設計階段

由于EPC項目一般投資額較大，相應有設計任務大，建設周期長的特點，詳細設計階段的設計管理尤為重要。設計方面除了要做到投運安全、技術先進及投資經濟之外，還應該在工藝技術、工程技術及項目管理技術上提檔升級。

項目設計經理要組織好工藝專業負責人，認真學習、理解設計任務書或合同要求，會議討論出設計需要的方案及水準。經過項目組、專業科室多次討論形成的工藝方案才可以提交業主或專家組進行評審。EPC項目組拿出的工藝設計應該代表該領域的最優化設計，也代表本設計院的最高設計水平。

由于EPC項目較大，項目經理或上級領導不可能對項目運行的每一個細節都非常了解，但宏觀上必須把握。這就要求必須有相應的自動化辦公系統和項目管理軟件，讓管理層能夠及時了解項目的運行情況，適時做出決策或對項目提供幫助。辦公自動化軟件、P3和Project項目管理軟件是EPC項目運行中應具備的軟件。

2.3 項目施工及投運階段

EPC項目后期施工及投運階段，施工現場要安排設計人員開展現場技術服務，來解決圖紙答疑及聯絡變更事宜。同時，投產運行的操作培訓以及交付后的操作員工培訓，也需有總包方組織設計開展相應工作。

開展各種技術服務，要根據現場施工計劃，可以結合施工難度，安排項目設計聯絡人和主要施工技術服務代表進駐現場，根據施工進度，合理地調換專業技術人員。可以遵循土建、設備、主工藝、給排水、熱工、暖通、電力、自控及其他公用工程的大致次序安排一般設計服務人員進駐現場。項目施工臨近尾聲時，投產試運、員工操作培訓和工程驗收移交將是EPC項目的主要工作。設計方面需要根據聯絡變更單修改詳細設計文件，并完成竣工圖的編制。

3 設計管理要點

3.1 組織

伴隨著EPC項目的啟動實施，該項目的組織結構應該初步形成并盡快完善。根據設計院科室業務劃分的特點，EPC項目啟動實施后，可以從專業科室里面抽調合適的人員，成立相應的項目組。項目（設計）經理、總工程師、專業總工程師、項目文控、專業負責人、合同經營及外事聯絡是項目組應該有的各種單元。項目組一旦成立，各個組成單元必須按時、按要求執行相應工作任務。

3.2 文件傳遞

EPC項目設計不同于常規的設計，它一般會與業主方（總包方）、采購方、供貨商、施工方及監理方等多個單位或部門聯系，之間一般也都以正式的信函往來交流。文件傳遞量大，反復性多、周期長是EPC項目設計中常見的現象。在文件傳遞管理上要有一套專門的辦法。文件傳遞一般可以歸結為進度周報月報、設計問題咨詢及答疑、設備采購技術規格書及數據表、采購評標、會議紀要、施工圖設計圖紙、竣工圖設計圖紙、設計聯絡單及變更單、開車操作手冊以及員工培訓講義等。

3.3 設計聯絡變更

在EPC合同條件下，除了不可抗力、法律變化和業主要求的改變，合同總價和工期都不可以改變，也就是可索賠的設計變更必須要在以上3個條件發生時才能成立。任何一個設計聯絡或變更，都會引起一系列的工作量改變，甚至會導致施工工期延誤。在EPC模式下，設計人員必須重視設計聯絡和變更，總包方也需要詳細分析設計聯絡變更給工程造價和工期所帶來的影響。如果變更內容較多，涉及許多新的工作量，總包方新增投資，勢必會影響到整個項目的最終收益。

3.4 收尾總結

EPC項目實施在我國多數工程公司中的運作尚不夠成熟，工程設計后期的設計總結也要視為EPC項目實施的重要環節，設計收尾總結過程也應納入項目管理程序。管理收尾總結工作應由項目經理負責組織完成，收尾總結工作主要分為三個部分：第一，對項目過程中發生的全部資料進行整理、歸檔，該工作可以由項目秘書負責；第二，對項目啟動、策劃、實施和控制過程進行全面總結，把成功經驗和需要提高的地方都形成文字材料歸檔，這項工作可由整個項目組成員共同完成；第三，設計報獎資料準備。

10.3969/j.issn.1006-6896.2011.11.039

（欄目主持 焦曉梅）