運用全球趨勢考察中國汽車產業

　　通過分析全球趨勢與自己所在行業復雜而并不十分明顯的相互作用方式，戰略專家們可以挑戰傳統智慧，并更好地為不確定性未雨綢繆。
　　
　　可以說，預測未來是戰略專家們面臨的最重要也是最困難的任務。對他們很有幫助的一種捷徑是：詳細考察持續影響全球經濟的人口、技術、環境、宏觀經濟以及其他長期作用的力量。一些最令人大開眼界的結論通常都隱藏在多種趨勢（以及數十種或更多種子趨勢）的交匯點，這些趨勢以通常相當復雜而又不太明顯的方式相互影響。此外，為了成功地分析趨勢，企業高管必須對這些趨勢對特定地域和行業的潛在影響具有細微的體察1。
　　例如，僅僅在十幾年前，對未來十年的權威性預測曾斷定，整個非洲的移動電話用戶不會超過幾百萬。當地的收入、消費、技術、基礎設施水平，以及監管條件似乎都不支持手機用戶大幅增長的前景。然而，還不到十年以后，僅尼日利亞一個國家就有了4200萬手機用戶——比當初預測的數字多80倍，這種迅猛增長主要是兩種趨勢——收入水平的提高和手機價格越來越便宜——相互作用的結果。這是總規模超過1000億美元2的巨大增長機遇，全球電信企業錯失了這一良機，而非洲和中東的電信企業卻通過開發低成本的業務模式，抓住了這個機會。
　　企業的戰略專家如何才能在眾所周知之前，就及時發現自己所在行業的下一個重大機會或迫在眉睫的威脅？我們將在本文中介紹一種分為四個步驟的方法，把全球趨勢作為基于情境的戰略規劃流程的一部分。通過把這些趨勢及其相互作用、針對特定行業的洞見，以及解決問題的方法綜合到一起，這種方法有助于創建定量的、可操作的和無偏見的情境模式，預測未來5-10年可能會發生什么情況。反過來，更好的情境模式可以幫助企業挑戰傳統智慧，對現有的業務模式進行壓力測試，識別市場機會，以及開發更具創新性的產品和服務。
　　為了說明我們的觀點，我們將考察一個有趣的例子——中國的汽車制造商如何能夠挑戰傳統智慧，并在以自然資源緊張、創新持續不斷、政府作用日益增大，以及經濟增長和權力向新興市場轉移為特點的未來，通過比預期更快地在中國市場取得成功，搶在發達市場的競爭對手之前，先發制人。
　　
　　1. 建立參照系
　　
　　正確的參照系——對具體問題的表述，以及對行業背景長期變化的明確認識——是一個至關重要的出發點。例如：“到2020年，中國汽車制造商可能會贏得發達國家汽車市場的多大份額，它們可能對全球汽車行業利潤庫產生什么影響？”對于一家歐洲或美國汽車制造商的規劃團隊來說，這可能是一個非常適時的問題。畢竟，與發達市場的汽車制造商相比，中國汽車制造商享有35％的成本優勢，而且中國的汽車OEM廠商具有成為超級巨頭的雄心。例如，《商業周刊》（BusinessWeek）2008年7月報道，吉利汽車公司“打算到2015年[在美國市場]銷售200萬輛汽車，而且，[這位首席執行官]相信，他能夠在全球競爭中興旺發達3。該公司2010年3月收購瑞典沃爾沃汽車的事實表明，這種雄心并不只是夸夸其談。
　　盡管如此，中國的輕ftRE10mhPqiCssQ4jalSMw==型汽車制造商尚未以任何規模進入歐洲或美國市場，預計它們也不會很快做到這一點。 IHS環球透視（Global Insight）最近預測，到2020年，中國汽車在歐美的市場份額將會翻一番，從目前的0.1％增加到仍然微不足道的0.2％。中國汽車的質量和安全性也飽受消費者詬病。按照“中國新車評價規程”（C-NCAP，一個政府支持的評估機構）的評價，中國汽車制造商的質量指標得分約為30分，而發達國家汽車制造商的此項得分為45分。
　　與發達市場的汽車制造商相比，中國汽車制造商享有35％的成本優勢。
　　韓國現代汽車提供了一個亞洲汽車制造商值得紀念的、最近的例子，該公司在20世紀80年代后期進入美國市場時，存在的質量問題和生產批量與現在一些規模較小的中國汽車總裝廠不相上下。雖然該公司如今相當成功，但它卻是花費了幾乎20年時間，通過價格競爭和緩慢地建立自己的銷售網絡，同時不斷提高其產品質量和品牌形象，才在發達市場真正立足。有趣的是，一些預測人員預計，中國汽車制造商在發達市場的占有份額很低，這似乎意味著一種與現代汽車在20世紀80年代末類似的發展軌跡。
　　但是，這個例子對于今天的中國汽車制造商又具有多大意義呢？中國國內的汽車市場與韓國汽車市場在規模上的巨大差異是顯而易見的。然而，如果某些條件一直起支配作用——如在發動機技術上依然缺乏重大技術突破，中國汽車商的質量問題會繼續居高不下，以及需要緩慢而穩定地建立銷售網絡——那么，中國汽車商在歐美市場的滲透速度可能就會與現代汽車處于類似的水平。
　　
　　2. 擴大解決方案的空間
　　
　　經過仔細界定問題并分析圍繞該問題的行業背景之后，對企業戰略專家的挑戰是，通過從全球趨勢的視角，挑戰傳統智慧，擴大潛在解決方案的空間。大多數企業都有各種類型的專家，他們本可以提供幫助，但是，這些人往往被封閉在組織的“部門孤島”之中，他們很難由點到面，全面了解和掌握整個情況。發達國家的汽車制造商非常善于收集豐富的趨勢數據，以及關于一些主題（如監管、宏觀經濟和需求）的觀點。但是，對于汽車企業的監管分析師來說，與和企業內部的經濟學家合作預測未來需求的工作相比，他們可能要花更多時間來制定處理政府關系和進行游說的戰略。反過來，這些經濟學家也很少與工程師互動，而工程師們則只專注于會改變未來行業標準的技術可能性。
　　當企業克服了這些（以及其他一些）戰略上和組織上的障礙后，它們就可以開始精確地、更細致入微地描繪各種趨勢及子趨勢可能會如何影響自己所在的行業。例如，在汽車行業，發展中國家不斷上升的經濟影響力、日益匱乏的資源，以及“綠色”技術的推廣應用可能會共同影響汽車市場，產生意想不到的結果嗎？
　　盡管各種事件可能會以多種方式發展，中國汽車制造商有可能會使目前的發動機技術獲得跨越式進步，并在電動車或其他清潔能源汽車技術上建立明顯的競爭優勢；中國企業比亞迪汽車公司似乎已在這一方向上取得了進展4。一方面，全球資源制約正促使中國減少對外國石油的依賴，另一方面，中國要減少污染和溫室氣體排放。中國政府已經通過經濟刺激一攬子計劃提供了大量資金，對替代能源技術的研發進行大規模投資。
　　與此同時，中國對新的基礎設施的大規模建設，可能會引發建設全新的綠色環保汽車基礎設施的熱潮，而無需像發達國家那樣要花費巨額費用對原有基礎設施進行大規模更新換代。中國的這些新基礎設施可能包括服務網絡，以及促進實施對清潔能源汽車技術的激勵措施（比如說，開辟專用車道和優先停車）。這些舉動可能會激發對替代能源汽車的大規模消費偏好，使中國汽車制造商能夠達到開始大批量生產所需要的規模；請記住，中國是一個同質化的汽車市場——也是世界上規模最大和增長最快的汽車市場。反過來，這又會使中國的汽車制造商獲得成本和知識優勢，從而可以幫助他們超越發達國家的競爭對手。
　　同樣，如果政府在對技術和管理專業知識與技能迫切需求的驅使下，支持對某一發達市場的一家主要汽車制造商（比如說，五大汽車制造商之一）發起收購，中國汽車就可以迅速超越最低質量和安全標準。此舉將加快國外最佳實踐向中國本土企業的轉移，從而幫助它們在學習曲線上快速上升，以提高其品牌形象，并對消費者的需求具有更成熟、更全面的了解。或者，中國政府可能會提高汽車安全、排放和質量標準，以回應消費者的需求，同時資助本土企業，使他們能夠滿足更為嚴格的要求。
　　
　　最后，自然資源緊張和對環境問題的擔憂，可能會說服發達市場的消費者比預期更快地接納成本效益好的清潔能源汽車，從而創建一個龐大的市場，而中國汽車制造商有望為這個市場提供產品。
　　
　　3. 定義情境模式
　　
　　在通過突出全球趨勢可能相互作用的方式，來挑戰傳統智慧，以擴大解決方案的空間的時候，我們強調了兩個不確定性似乎很高、而且可能對汽車行業的發展產生重大影響的變量：第一，中國汽車制造商是否能在清潔能源技術上實現規模優勢。第二，它們是否會收購一個重要的、一流的西方汽車品牌。我們可以利用這兩個變量來創建幾種情境，每一種情境都既有說服力，又獨具特色。美國中央情報局近年來開發出一種方法，稱為“打破象限”，它使規劃人員能通過推翻自己的基本假設，得出這個世界上各種截然不同的潛在狀態，從而迅速創建出一些極端的、但卻可信的情境。這種方法可以幫助企業的戰略專家將各種不確定性結合起來，從而為創建基礎扎實的、量化的，因而具有可操作性的各種情境（如以下關于我們所舉的中國汽車工業例子的一些情境，見圖表）提供一種基礎。
　　 ? “完美風暴”。中國政府通過為國內清潔能源汽車市場的蓬勃發展創造條件，以及通過幫助一家中國汽車公司收購某一發達市場的一家重要的汽車公司，以促使其快速進入發達市場，從而積極推動中國汽車制造業發展。
　　? 利用清潔能源汽車技術的優勢。中國的清潔能源汽車市場欣欣向榮，使國內汽車制造商能夠培育出競爭優勢，從而能在發達國家市場開展正面競爭，但并沒有在任何發達國家收購汽車品牌。
　　? 借一臂之力。中國汽車制造商在發達國家市場收購一家頂級的汽車企業（其規模比沃爾沃汽車公司大得多），從而將成熟的品牌和質量觀念與獲得一個龐大的銷售網絡，以及在國內生產由內燃發動機驅動的傳統汽車的成本優勢結合起來。
　　? 步韓國現代汽車的后塵。中國汽車企業采用它們現有的品牌（或創建新品牌），充分發揮其要素成本優勢，生產廉價的傳統汽車，與發達國家市場現有的汽車企業開展正面競爭。
　　
　　4. 量化行業影響
　　
　　這些情境模式非常重要，因為它們提供了戰略的清晰性，而且，如果能補充有助于澄清其含意的可能性和財務評估，它們還會變得更為有效。有一種經典的評估方法被稱為“德爾菲法”——這是一種開發于20世紀40年代的系統性預測方法，它利用擁有多樣化、不完整信息的一組專家的知識，通過采用個人匿名預測的方式，并利用迭代過程，對一組有限的專家預測結果進行收斂，該方法可以最大限度地減少“群體思維”的影響，并有助于使專家們對高度的不確定性心中有數（請參閱附文“德爾菲法”）。
　　我們在向一組麥肯錫汽車行業的專家泛泛地簡要介紹了這些情境后，采用德爾菲法讓他們進行預測。結果如何呢？專家組成員認為，基于傳統智慧的情境只有40％的可能性會變成現實。在這一情境中，到2020年，中國汽車企業在發達國家汽車市場的利潤庫中，最多能獲取10億美元的利潤。
　　與此形成鮮明對照的是，專家組認為，中國汽車企業積極進軍發達國家汽車市場的可能性達到60％，中國企業將獲得3％-15％的市場份額。有一種情境假定，中國企業有10％-15％的機會既得益于清潔能源汽車的成本優勢，又得益于一次重大收購，從而進入發達國家汽車市場。我們隨之估計，這種情境意味著，中國汽車制造商將獲取全球汽車行業利潤庫中高達40億-70億美元的份額。
　　的確，需要發生足夠多的事情，才會出現這種最咄咄逼人的情境，但是，這種情境有足夠多的理由——也涉及到足夠高的風險——要求發達國家市場的汽車戰略專家對此予以更高程度的重視。事實上，如果這種情境真的發生，其影響將是巨大的：發達市場的汽車企業可能會發現自己利潤的大量流失，這可能會威脅到它們的生存能力，結果推動汽車行業的一次大規模重組。
　　并非只有在汽車行業才存在不確定性。基于對全球趨勢及其相互作用的明察秋毫的理解，創建一種范圍更廣泛、具有可操作性的情境模式，可以幫助任何行業的戰略專家在別人只看到不確定性的領域看到機遇。企業高管具有了更健全的視野，就能確定恰當的戰略姿態，采取正確的行動和步驟，降低風險，并發現潛在的“大賭注”——共同支持一項長期戰略規劃的各種洞見。隨著時間的推移，反復重新評估情境模式，這樣，企業就能有備無患，可以搶在競爭對手之前抓住機會。