海外公司的“本土化”經營和管理

　　［摘 要］本文從跨國公司在海外實施“本土化”經營的動因進行了分析；闡述了實施“本土化”的必然選擇。然后又從實施過程中出現的問題分析入手，針對海外投資過程中各個階段實施“本土化”經營的現狀、特點提出對策和建設性的意見；文章最后對海外投資企業的三個發展期進行了深入淺出的論述。
　　［關鍵詞］國有跨國公司；“本土化”經營戰略；問題、對策
　　［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）31-0020-03
　　
　　經濟全球化是當今時代經濟發展的主要特征，跨國公司是推動世界經濟全球化的主導力量，并通過實施海外投資達到利用本地優勢資源和占領本地市場的目標；擴大影響力。改革開放特別是中國加入WTO以后，在國家“走出去”戰略的推動下，中國一批大型企業（跨國公司）開始通過海外投資，出現在全球的各個經濟區域。在帶動全球對外經濟快速增長的同時，將其進入的投資區域經濟納入到一體化體系當中，加強了同各國的經濟、政治、文化往來。
　　在海外投資中，無論是外國企業來到中國投資，還是中資企業投資國外，為適應市場競爭，“本土化”戰略實施的重要性和迫切性是眾多跨國公司的共識。跨國公司幾乎都無一例外地實施“本土化”戰略。本文就中國跨國企業實施“本土化”的動因、實施過程中出現的問題、實施過程中的階段性特點、各個階段實施“本土化”的重點及措施進行探討。
　　1 實施“本土化”經營的動因
　　（1）成本導向。運營成本是進行跨國生產經營活動中考慮的重要因素。“本土化”戰略，首先是受成本驅動的。投資國就地具有的豐富而廉價的勞動力、原材料及土地資源等都大大地降低了跨國公司的運營成本，同時，作為跨國公司的重點市場，就近生產還可以有效節省運輸等中間流通費用，提高其利潤水平。
　　（2）市場導向。跨國公司投資策略就是利用國內和國外市場的技術差距，通過在東道國銷售淘汰的產品以延長產品的生命周期來獲取更多的利益。跨國公司為了抓住市場機會，更愿意花費更多的資源和能力培育這個市場，通過貼近目標市場，有針對性地進行產品研究開發、生產和銷售產品，并縮短流通時間，以增強跨國公司快速反應能力來提高自身的競爭能力。
　　（3）爭取人才。企業的競爭，在一定程度上也是人才的競爭。只有充分重視人才的運用，才能有效地參與競爭，提高跨國公司的競爭能力。從國內母公司派出一個技術或者管理人員到國外工作，程序上需要辦理護照、當地居住證；因公、因私每年少不了多次工作、探親的車旅費。外籍人員對東道國經營環境的不熟悉，外籍人員的語言障礙，使他們在公司內部與本土員工的分工與合作的有效性也受影響；而當地招聘員工的穩定性就要好很多。在投資當地，不乏名牌大學畢業的高才生和從海外歸來的留學人員，他們擁有良好的道德修養和扎實的專業技能。而同樣的人員如果在當地招聘就可以全部免除國內派出人員工作的持久性問題。
　　（4）適應政府要求。任何一個實行開放經濟的國家出于保護本國經濟都會制定出一些鼓勵和限制進入本國的跨國公司的政策和法規。如設立經濟開發區，對進入開發區的企業實行減免稅收、并提供一系列政策支持等;在某些領域政府則要求產品的地方性自給自足，生產系統的設備及其配件盡可能從當地采購;規定雇用員工的比例等。這些政策上的鼓勵和限制，促進了跨國公司的本土化進程，同樣，跨國公司認識到實行本土化有利于與政府搞好關系，為跨國公司的經營提供諸多便利，也會積極推行本土化。適應當地政府的需要，達到經濟、文化、政治的共贏也正是進行海外投資的終極目標。
　　2 海外公司在實施“本土化”過程中容易出現的問題
　　充分認識到了海外投資實施“本土化”的動因和意義，是不是在投資經營過程中就可以達到非常好的目標呢？其實不然，多數投資企業在這個過程中都經歷了艱難的探索和發展；很多沒有達到應有的效果，還問題不少。之所以這樣，是因為母公司內部機制、體制和外部客觀環境及人力資源的不匹配所造成。
　　投資企業的母公司內部存在兩個問題：
　　（1）實施"本土化"經營的資源準備不充分。資源的準備是多方面的，一是軟實力：主要指企業的信息消化能力、決策能力、對國內、國外投資政策掌握、企業管理能力、海外投資經驗積累；二是人力資源、資金、技術、裝備等硬實力的儲備上。
　　大多數企業都在關注企業投資的資金、技術、設備的實力，而忽略了軟實力的儲備。實施“本土化”很多決策和執行的依據都是需要來源于投資國的“信息”；而消化、理解這些信息不是簡單依靠企業領導個人的能力或一個合法的決策程序就可以完成。它更多的是需要專業人員對投資國法律、政策、文化、經濟特點的認識和理解。而企業的最高決策者通常是沒有那種條件來系統了解的，因此會帶來決策風險和執行困難。
　　（2）企業自身發展現狀和體制的制約。國內投資海外項目的跨國公司，主要都是國有企業為主，作為國有企業的管理、決策、監控是有它的特色的。
　　如果簡單地按照當地的法律、法規來實施企業管理，那么在實際經營過程中，會非常困難而不得法！
　　從投資國當地的客觀情況看，主要體現在以下三個方面：
　　（1）形式主義，教條化的“本土化”。投資企業認識到實施本土化的重要性；簡單的去學習、模仿另一個投資企業在這個方面實施過程中的成功經驗，也在人力資源使用、采購、生產流程管理中實施。一個最突出的問題很快就會顯現出來；就是自己本身并沒有研究透東道國法律、法規。沒有建立好自己可操控的管理流程和社會關系；就教條或形式化的去實施本土化。結果適用當地文化、國情的企業管理方面沒有建立起來。自己本身原料好的管理經驗和文化也放棄了；最后變成“邯鄲學步”。這在海外經營中是最壞的一種經營模式。
　　（2）脫離自身實際的“本土化”。投資企業，學習和借鑒其他企業實施本土化管理的成功經驗和管理模式是一個好的方法；但在學習的過程中一定要結合自己的實際情況；因為任何成功的管理經營都沒有可以模仿的。沒有真正領會其中的內涵，忽視了自身企業的文化和行業特點，一味簡單的實施本土化經營。海外公司它本身必須有兼容性，才能達到融合不同民俗、習慣、商業運作模式并達到生產和銷售的結合。
　　海外公司不僅要遵守當地的各項政策法規；同時也要按照遵守國內母公司的管理模式；所以海外公司什么都按照當地的政策和法律來執行也是不可取的。因為國內總公司的生產企業具體情況狀況、財務管理、企業和政府的工作習慣、思維方式、國家政策都是海外人員無法詳細了解的，海外公司的經營必須融入國內公司的管理體系中才能長期穩定的發展。
　　就是上述兩種情況沒有很好的協調或出來時，發生沖突。東道國的管理人員要抱怨沒有尊重當地的法律和民俗文化。國內企業要根究、海外公司管理失控，很多情況不能對接。
　　（3）缺乏能實施本土化經營的經營管理人員。海外企業的管理很重要的是是否有一只能夠勝任海外經營管理的管理團隊。選擇海外公司管理人員是非常重要的，這樣的人首先要熟悉國內母公司的各項管理、運作方法和企業文化；其次要了解熟知投資國的經濟、政治、文化、法律；再次他們還要得到國內股東的充分信任和理解、支持；能夠有效溝通；最后個人的從語音、管理、政治各個方面的素質要優秀。能否達到企業的經營戰略目標，在投資方向、策略、項目都選擇正確后，最終能否達到目標就要全靠主要管理人員和業務人員。
　　3 實施本土化經營應根據企業的發展現狀分階段進行
　　
　　在實施本土化經營的過程中，企業根據自身的發展一般需要走過：起步、發展、穩定拓展三個階段。
　　第一個階段：起步期“本土化”的重點和對策。一般是進入東道國投資經營的前期的1~3年。核心內容就是實現外籍人員進行本土化。
　　這個時期，對企業的技術支持和管理，主要依靠國內的管理人員和管理辦法。這是因為，跨國公司進入投資國初期，總部派出的外籍人員在跨國公司創業之初的作用是不可取代的。這些外籍人員通常是由跨國公司選出的具有豐富的跨國管理的經驗的人員；他們對公司的戰略、目標、政策、經營理念及一貫作法較為了解，因此與跨國公司進行溝通協調方便，容易與跨國公司總部形成默契。同時，加強跨國公司總部也需要對公司的業務具有相應的控制力，達到提高公司的管理水平，有效防范經營風險，保守商業機密。因此實現本土化的第一步是對人力資源本土化；即對外籍人員進行本土化。
　　有效加強外籍人員的東道國知識，消除文化障礙。加強與投資國文化的融合解決文化差異問題，首先是使外籍人員掌握中國的語言，語言障礙是外籍人員進行跨國管理的關鍵障礙。然后逐步了解中國的風土人情，深入了解外國人和中國人的處世方式，這將有利于中國人對外籍人員的管理。
　　外籍人員本土化所做的努力最顯著，每年從總部派往投資國高級管理人員進行學習，學習的內容主要是學習語言，并了解相關法規、政策以及風土人情。在學習期滿之后，參加學習的管理人員要以報告的形式提交在投資國收集整理到的有關的信息，并在全公司進行宣傳，促使全員學習。
　　那么這個時期公司業務對外的業務聯系和管理如何正常有序的組織呢？簡單實用的辦法就是就由中介來辦理，自己在當中認真學習和總結。
　　首先就是練好“內功”；公司組織和抓好內部的員工培訓、內部生產組織、成本控制、財務管理、技術培訓等工作；外部通常就依靠委托當地的中介公司來完成。如委托中介辦理公司成立的手續、委托財務公司建立前期的對口當地政府和稅收的財務公司管理、聘請當地的法律顧問、招聘有背景支持的官員子女在公司工作，協調公關一些政策性的工作。原料采購和銷售委托一些當地的實力公司來代理。
　　在這個過程中，自己公司的相關人員跟隨學習掌握各個方面的流程和業務。學習掌握一個國家的國情和文化、法律是需要一個過程的。不是簡單的學習、或去闖、去摸索就可以完成。（對這種開拓的精神是支持的）但存在的風險和困難確需要有應對的措施和有效的辦法。
　　第二個階段：發展階段“本土化”的重點和對策。在經過起步階段的準備和文化融合后；在不斷的學習和摸索中。3~5年后，海外企業的經營管理將在以下幾個方面發生發生變化。一個是減少；一個是增加。
　　減少：第一是外籍員工數量逐步減少；從原理采購、產品銷售到內部勞動用工管理和生產、技術組織都逐步由當地員工取代。起步階段的公司對外籍員工的使用，應該是一種適應性的發展，不是企業的目標。因為外籍人員對東道國經營環境的不熟悉，容易使跨國公司在投資的戰略脫離實情，生搬硬套跨國公司的先進管理經驗和模式，造成管理上的水土不服。外籍人員的語言障礙，使他們很難適應投資國的政治、經濟、文化和社會生活，影響他們在的決策和判斷，也很難與投資國的政府部門和行政部門進行有效的溝通，在公司內部與本土員工的分工與合作的有效性也受影響。另外，跨國公司東道國與投資國的勞動力資本的差距，使跨國公司必須按照國外的高工資水平給外籍人員支付工資，同時還要支付額外的保險、住房及子女教育等費用，成本較高。在跨國公司業務步入正軌后，減少外籍人員數量是節約成本緩和文化差異引起的沖突的有效途徑。隨著本土化的深入，跨國公司的外籍人員比例將持續減小。翰德國際顧問有限公司(Hudsno)發布的2004年《中國翰德就業報告》稱，87.6%的跨國公司不會考慮增加外籍員工。第二是對起步階段依托當地中介公司的減少；從開始依靠中介辦理的每年公司在當地的注冊、審核；原料采購、產品銷售到運輸物流、員工管理。逐步扭轉為公司依靠自己招聘的當地員工來辦理；形成自己的經營管理模式。
　　增加：第一是生產型公司內部本土化技術人員和勞動用工人員在外籍人員退出的同時逐