績效管理及其在國有企業(yè)中的應(yīng)用

　　摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源已成為中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一資源，績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，是中國企業(yè)提升國際競爭力的重要管理方法，也是指引中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。建立科學(xué)規(guī)范的績效管理系統(tǒng)，采用有效的績效管理方式與技術(shù)，能夠更加全面、客觀地反映員工的工作成效及能力，為企業(yè)招聘、員工培訓(xùn)與調(diào)配、薪酬獎(jiǎng)罰提供參考依據(jù)。作為人力資源管理的一個(gè)重要職能，績效管理在中國企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。但是，績效考核在實(shí)際操作中存在諸多問題，使其有效性大打折扣。文章以武漢鋼鐵集團(tuán)公司（以下簡稱武鋼）為案例，就其目前績效管理的現(xiàn)狀和出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并就如何提高績效管理的成效進(jìn)行了對(duì)策性思考。
　　關(guān)鍵詞：績效管理；武鋼崗位績效考評(píng)
　　
　　一、研究意義
　　人是企業(yè)最珍貴的資源財(cái)富。GM前總裁史龍·亞夫德曾說：“你可以拿走我全部資產(chǎn)，只要把組織人員留下來，我將在五年內(nèi)把所有失去的資產(chǎn)賺回來。”可見，物質(zhì)資產(chǎn)易得，但人力資源難求。在人才資源相對(duì)匱乏的當(dāng)今社會(huì)，如何加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、如何留住優(yōu)秀人才、企業(yè)在職員工的潛能如何能被充分發(fā)掘，一直是企業(yè)管理層關(guān)注和探究的熱點(diǎn)。
　　績效管理是人力資源管理的核心，是崗位培訓(xùn)、員工調(diào)配、職務(wù)變動(dòng)、薪酬制定的依據(jù)，是重要的激勵(lì)手段，也是公平競爭的基礎(chǔ)。
　　武漢鋼鐵集團(tuán)公司在21世紀(jì)的發(fā)展規(guī)劃中明確提出：武鋼要躋身世界先進(jìn)企業(yè)之林就必須擁有大批優(yōu)秀人才，要進(jìn)行高層次、復(fù)合型、外向型的科技管理人才隊(duì)伍建設(shè)，提高技術(shù)創(chuàng)新水平，從而全面提升企業(yè)綜合競爭力。因此，建立科學(xué)的管理人員績效系統(tǒng)，將考核結(jié)果作為管理人員崗位升降、薪酬獎(jiǎng)懲的重要評(píng)估指標(biāo)，緊密圍繞武鋼生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做好工作的同時(shí)，不斷創(chuàng)新技術(shù)管理制度，不斷向技術(shù)進(jìn)步要效益、向管理進(jìn)步要效益，為把武鋼建成具有世界先進(jìn)水平的現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)和品牌生產(chǎn)基地，具有十分重要的意義。
　　二、發(fā)達(dá)國家企業(yè)的績效管理實(shí)踐
　　（一）歐美企業(yè)“重視個(gè)人行為”的績效管理模式
　　歐美企業(yè)認(rèn)為個(gè)人是形成企業(yè)績效的關(guān)鍵，因而其績效管理是以考核個(gè)人為主，根據(jù)員工業(yè)務(wù)熟練度、工作態(tài)度、員工智力、個(gè)性及能力等方面來進(jìn)行評(píng)估。
　　（二）日本企業(yè)“重視團(tuán)隊(duì)合作”的績效管理模式
　　日本企業(yè)的績效管理方式有別于歐美。日本人很注重團(tuán)隊(duì)精神，員工通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成工作目標(biāo)。同時(shí)員工也被賦予一定的權(quán)利，讓員工參與計(jì)劃制定并發(fā)表意見，使他們覺得自身的能力和意見能受到重視，從而增強(qiáng)其責(zé)任感。
　　三、武鋼實(shí)施人力資源改革的成效和作用
　　武鋼憑借自身核心技術(shù)優(yōu)勢，在21世紀(jì)頭十年已經(jīng)建成國內(nèi)主要的汽車板生產(chǎn)基地及最具國際競爭力的冷軋硅鋼片生產(chǎn)基地，成為世界一流的著名鋼鐵企業(yè)。這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得益于武鋼進(jìn)行改革創(chuàng)新，建立與國際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理體制和運(yùn)營模式。在一系列改革中，極為重要的一項(xiàng)改革就是以人力資源開發(fā)為核心的現(xiàn)代人力資源管理再造。
　　武鋼全面推進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理再造，具有兩方面作用：
　　一是改革計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)干部人事制度、用工制度和薪酬制度，有效提升職工工作效率，初步建立職工能上能下、收入能高能低、人員能進(jìn)能出的初級(jí)人力資源管理體制，為武鋼的生產(chǎn)經(jīng)營做出積極貢獻(xiàn)。
　　二是隨著武鋼規(guī)模的不斷擴(kuò)大，發(fā)展戰(zhàn)略的不斷優(yōu)化升級(jí)，對(duì)創(chuàng)新型人才的需求已經(jīng)比過去任何一個(gè)時(shí)期都要緊迫。只有實(shí)現(xiàn)人才資源開發(fā)和管理的現(xiàn)代化、國際化，才能不斷促進(jìn)人才隊(duì)伍素質(zhì)的全面提升，培養(yǎng)和造就一大批德才兼?zhèn)洹⒆灾鲃?chuàng)新能力強(qiáng)的高層次人才，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展提供智力支持和人才保證。
　　四、近幾年武鋼管理人員崗位績效考核的實(shí)踐
　　管理人員崗位績效考評(píng)工作是武鋼干部人事制度改革的重要組成部分，也是管理人員績效管理的一次重要變革。
　　（一）績效考核的目標(biāo)
　　健全管理人員崗位績效考評(píng)機(jī)制并建立與之相適應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化各級(jí)管理人員的實(shí)效意識(shí)，增強(qiáng)市場競爭意識(shí)與崗位責(zé)任，確保管理責(zé)任承接與傳遞的正常進(jìn)行。同時(shí)，通過逐級(jí)分層實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人員崗位績效考評(píng)，為最終形成全員崗位績效考評(píng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
　　（二）績效考核的原則
　　一是月度、年度與任期目標(biāo)考核相結(jié)合；二是定量與定性考核相結(jié)合，定量為主；三是集中統(tǒng)一管理與分層分類考核相結(jié)合；四是公開、公平、公正與依法、科學(xué)、規(guī)范相結(jié)合；五是強(qiáng)化責(zé)任追究，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣。
　　（三）考核的指標(biāo)體系
　　考核指標(biāo)由職工個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)、工作業(yè)績指標(biāo)與可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)三部分組成。
　　1、職工個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)反映員工履行崗位職責(zé)所具備的基本素質(zhì)情況。包括思想政治素質(zhì)、管理能力、工作態(tài)度和作風(fēng)、廉政自律等因素。
　　2、工作業(yè)績指標(biāo)反映的是企業(yè)管理人員履行崗位職責(zé)的情況。根據(jù)工作崗位的不同，分為所有管理人員都要承擔(dān)的基本指標(biāo)和結(jié)合自身崗位情況的分類指標(biāo)。
　　3、持續(xù)發(fā)展指標(biāo)包括企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)、人才工作水平、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任情況以及技術(shù)創(chuàng)新能力等方面的指標(biāo)。
　　（四）考核的方式方法
　　考評(píng)采用分層和分類兩種方法。分層即按照“一級(jí)管一級(jí)、一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)”的原則；分類即按照崗位類別的不同，專業(yè)的不同，對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)。
　　（五）績效考評(píng)與傳統(tǒng)干部人事制度的差異
　　1、崗位績效考評(píng)機(jī)制以業(yè)績考評(píng)為主。傳統(tǒng)的人事制度僅就管理人員的思想政治素質(zhì)、工作作風(fēng)、專業(yè)知識(shí)和工作能力等作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，與本該進(jìn)行的崗位績效評(píng)價(jià)相違背。
　　2、管理人員績效考評(píng)制度推行分層分類的考核方式，進(jìn)行月度、年度、任期三種形式的考核，并按經(jīng)營、黨群、專業(yè)管理類別加以區(qū)分，按照過程控制的要求進(jìn)行考評(píng)。改進(jìn)原先比較籠統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”考評(píng)，靜態(tài)、年終考評(píng)的考核方式，因此，管理人員崗位績效考核制度的實(shí)施體現(xiàn)了細(xì)化管理，提高了管理的科學(xué)性。
　　3、長期以來，在干部人事制度管理中，工作績效目標(biāo)不明、責(zé)任主體不清、過程控制乏力、考核后的溝通和整改工作缺乏有效工作機(jī)制等弊端嚴(yán)重影響績效管理工作的進(jìn)行。因此，在管理人員崗位績效考評(píng)過程中，明晰績效目標(biāo)、實(shí)施績效考評(píng)、進(jìn)行績效溝通、堅(jiān)持績效改進(jìn)，然后重新提出新的更高層次的績效目標(biāo)的績效管理模式。從而使績效管理方式得到較大的提高。
　　4、管理人員崗位績效考核機(jī)制的實(shí)施，不同于傳統(tǒng)的人事制度，即武鋼的管理人員全部由公司人事部門統(tǒng)一考核。現(xiàn)行的崗位績效考核制度實(shí)行的是領(lǐng)導(dǎo)干部集中統(tǒng)一管理，但分層授權(quán)考核的方式，即公司直接考核二級(jí)單位的正職負(fù)責(zé)人，而副職負(fù)責(zé)人則有正職負(fù)責(zé)人考核，依此類推。這種考核方法，充分實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營管理者責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。
　　五、武鋼領(lǐng)導(dǎo)人員績效管理體系存在的問題
　　武鋼在進(jìn)行管理人員崗位績效考評(píng)機(jī)制改革之后，雖然對(duì)傳統(tǒng)的干部人事制度進(jìn)行了改造創(chuàng)新，也有了新的改進(jìn)的舉措和成績。但是，武鋼的績效管理體系仍存在著與市場經(jīng)濟(jì)要求相悖的弊端，主要表現(xiàn)有以下方面：
　　（一）績效考核僅僅與物質(zhì)利益掛鉤
　　績效管理的根本目標(biāo)是通過提高員工的績效水平來提高組織績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過績效考核，將結(jié)果用于薪酬、人員培訓(xùn)、員工分配等方面的衡量指標(biāo)。武鋼下設(shè)100多個(gè)分廠和單位，有些廠礦和單位的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差，僅僅將績效考核的結(jié)果用于職工的薪酬獎(jiǎng)罰，很少將考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析，針對(duì)每個(gè)被考核者在工作中出現(xiàn)的問題采取針對(duì)性措施，如培訓(xùn)或職業(yè)規(guī)劃等。而且，出于“人情關(guān)系”、“面子”等因素，部分單位并沒嚴(yán)格按照領(lǐng)導(dǎo)人員崗位績效考評(píng)的指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格考評(píng)，只是流于形式，評(píng)價(jià)結(jié)果是每個(gè)人都優(yōu)秀。這使得考核偏離初衷，不可能有效地改進(jìn)被考核者的工作績效。
　　
　　（二）在績效考評(píng)過程中缺少與被考評(píng)者的溝通和控制
　　雖然在領(lǐng)導(dǎo)人員崗位績效考評(píng)體系中，對(duì)干部進(jìn)行月、年、任期三期的考評(píng)，但是在實(shí)踐過程中，只有部分單位做到了這一點(diǎn)，仍有不少單位在執(zhí)行績效管理時(shí)，只進(jìn)行年度績效考核，而且也很少對(duì)職工業(yè)務(wù)給予指導(dǎo)幫助。缺乏應(yīng)有的過程控制和溝通，因而不能真正起到激勵(lì)作用。
　　（三）考核指標(biāo)不全面，評(píng)價(jià)不客觀
　　雖然進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)干部崗位績效考評(píng)機(jī)制改革，指標(biāo)的設(shè)置較之前科學(xué)，但是受到執(zhí)行人員對(duì)績效考核目標(biāo)的認(rèn)識(shí)、素質(zhì)等多種因素的影響，武鋼部分單位的績效考核指標(biāo)設(shè)定仍然存在一些問題：武鋼實(shí)施的績效考評(píng)體系指標(biāo)包括個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)、工作績效指標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)三個(gè)部分。但是部分單位仍然按照傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”五個(gè)指標(biāo)進(jìn)行，且評(píng)價(jià)多為主觀性的意見。因而，績效考評(píng)出現(xiàn)了許多不客觀、不公正的情況。
　　（四）人力資源工作者的整體素質(zhì)水平不高
　　現(xiàn)代人力資源管理不同于傳統(tǒng)的人事管理，要求人力資源工作者既要懂人力資源管理、績效管理、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等基本理論知識(shí)，又要求其有較高的素質(zhì)，如語言表達(dá)溝通能力、分析問題的能力等。但就目前武鋼的人力資源工作者而言，真正的懂企業(yè)管理、人力資源管理的人才并不多。因此，部分單位的績效管理工作還停留在執(zhí)行上級(jí)下達(dá)文件，照搬別人的績效管理體制。
　　六、提高績效管理的對(duì)策分析
　　（一）績效考核與人力資源其他環(huán)節(jié)相聯(lián)系
　　首先，績效結(jié)果在某種程度上與被考核者的薪酬掛鉤，調(diào)整被考核者的薪金，從而起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。其次，將考評(píng)結(jié)果作為被考評(píng)這職位升降的憑據(jù)，對(duì)考核優(yōu)秀者，給予晉升的機(jī)會(huì)；對(duì)于考評(píng)不夠優(yōu)秀者，可以通過職位的調(diào)整，使其從事發(fā)揮其優(yōu)勢的工作。再次，將績效考評(píng)結(jié)果作為員工再教育、培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù)。通過對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的分析，可以看出被考核者的優(yōu)勢和劣勢，從而對(duì)癥下藥，給予針對(duì)性的培訓(xùn)和再教育。
　　（二）加強(qiáng)過程溝通和控制
　　在平時(shí)工作中，加強(qiáng)對(duì)被考核領(lǐng)導(dǎo)干部的溝通，與之共同確認(rèn)工作目標(biāo)，從而提高其工作責(zé)任感和熱忱度，同時(shí)對(duì)被考核領(lǐng)導(dǎo)干部工作進(jìn)行必要的指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)其出現(xiàn)的問題要給予幫助，并要不斷對(duì)原先制定的績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，也要將信息反饋給被考核領(lǐng)導(dǎo)干部，以便他們及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而改進(jìn)工作績效。
　　（三）根據(jù)單位具體情況，合理制定切實(shí)可行的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)和考核方式
　　按照SMART原則，其中，S即Specific，指績效指標(biāo)要具體，要細(xì)化，并隨具體情況的變化進(jìn)行調(diào)整；M即Measurable，指績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)是可度量的，數(shù)據(jù)信息是容易獲取的；A即Attainable，指績效指標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，不是過高的、不切實(shí)際的目標(biāo)；R即Realistic，指績效指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，不是假設(shè)的；T即Time bound，指績效指標(biāo)的完成要有時(shí)間期限。
　　考核方式也可以由年度考核改為季度考核或更短一個(gè)周期，總之，要根據(jù)所處單位的具體情況選擇合適的考核方式。
　　參考文獻(xiàn)：
　　1、林澤炎.轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理[M].中國勞動(dòng)社會(huì)保障