“網上沃爾瑪”1號店的成長煩惱

　　在上海，“1號店”幾乎無所不在。
　　自從2008年7月上線后，1號店就成為B2C領域的焦點。吸引看客關注的不僅是兩位創始人顯赫的從業背景及“國內第一家網上生活超市”的光環，還有它每月26%以上的增長速度，這幾乎能同京東年均300%的增長速度相媲美。
　　創始人于剛希望這條“快魚”能成為下一個京東，但今年5月份牽手沃爾瑪的消息被披露后，1號店的命運就被打上了一個大大的問號。
　　抹去光環，褪去華麗外衣，1號店距離京東神話好像越來越遠。
　　
　　誕生
　　沒有任何征兆，戴爾的全球采購副總裁于剛和戴爾中國及香港區總裁劉峻嶺在2007年11月的一天同時宣布辭職。大半年后的某一天，他們重現在媒體聚光燈下，帶來了“中國首家網上生活超市”——1號店。
　　“網上沃爾瑪”、“下一個京東”、“網上生活超市的淘寶”等各種名號紛紛被安在了這個新兵蛋子身上。
　　按照于剛的說法，家庭購物有60%由女性完成，但很多白領女性卻因為工作繁忙沒有時間購物造成生活很不方便，1號店就是要改變這種情況，主攻快速消費品，幫這部分女性送貨到家，價格比線下還便宜，打造完美的購物體驗。
　　當初于剛和劉峻嶺決定離開戴爾時，兩人年齡加起來快要過百，人生的大風大浪早已見慣，巔峰時退出為的就是做大事業。究竟多大的事業才算大？“至少得給人耳目一新的感覺吧，不是說規模必須多大，但要有強大的爆發力?！庇趧傉f。
　　他們曾考慮過做與電腦市場相關的垂直型電子商務，后來覺得綜合類電商平臺更符合他們的規劃，做一個大而全的網上超市，什么東西都賣。沒想到開業幾個月，賬面營收就虧了好幾萬元。
　　雖然于剛和劉峻嶺都“不缺錢”，但再大的金山也經不起這樣折騰，坐吃山空的道理誰都懂。于剛認為，1號店原先的戰略有些激進，自己還是一家剛剛成立的電子商務公司，負荷不起這個成本。最后，他們收縮戰線，鎖定了物流成本較低的快速消費品領域，打起了“網上沃爾瑪”的旗號。
　　
　　被質疑的職業經理人
　bcf50a7db4239d99633ef0ab877f33c4c82cfc04ce04c60c629f44ecd08c6e76　方向確定，于剛和劉峻嶺快馬加鞭為1號店制定了一系列發展計劃。多年研究互聯網領域的于剛深知電商行業的發展邏輯：圈錢、燒錢、規模化。1號店上線沒多久，他便開始接觸一些投資機構。
　　不過步子還沒跨出去，就被堵了回來。
　　在于剛的想象中，以前職業經理人時期積累了廣泛的人脈，應該相當容易尋找融資渠道，再怎么也會買自己幾分面子。不過，現實遠比想象殘酷。商業利益面前，方知什么叫做人情冷暖、世態炎涼。
　　那段時間，于剛和劉峻嶺捧著計劃書頻頻邀約以前認識的投資人，咖啡續了好幾杯，對方看起來也饒有興趣，可就是不愿意投錢。“你們適合做職業經理人，會從1做到10，可不會從0做到1?！毕嗍斓囊晃煌顿Y者直接戳到痛處。
　　創立1號店之前，于剛除了在戴爾任職，還在美國做了15年教授，渾身透著一股書卷味。他曾在美國的地下室研究出一套航空軟件，鼎盛時賣到了幾千萬美元，這算得上兩個人僅有的創業經驗。
　　談不到投資，可事業得繼續。
　　為了活下來，于剛不得不采用低價戰術，最后市場是打開了，但同時公司的現金流也面臨嚴峻考驗。到了2009年，1號店的資金鏈瀕臨斷裂，為了節約開支，100多名員工的規模一度裁到60多個，甚至一天就裁掉了28人的團隊。如此大規模的裁員，于剛和劉峻嶺都沒有出面作任何解釋，只是讓人事部門打理，一時間鬧得人心惶惶，很多員工打算請辭。
　　“當時沒想過要出來說點什么嗎？”“想過，但當時認為團隊人員變動是很正常的事情，公司可以承受這樣的變動，所以才選擇沉默。”專業人士分析，這就是職業經理人同創業者之間的差異，職業經理人習慣于大企業套路，而創業者則更明白創業初期維系團隊的重要性。
　　于剛曾說，他和劉峻嶺都是對生活要求完美的人，做1號店，是希望有一場十全十美的演出。不過創業就意味著要站在風口浪尖受人指點，有好事者就指出于剛對零售、品牌完全不懂，劉峻嶺一向善于政府公關，在該領域也毫無經驗?！?號店到底能走多遠，真說不清”。
　　對于這些評論，于剛從不回應。他心里明白，1號店的模式并非堅不可摧，它有巨大的失敗風險。他變得有些謹慎，很長一段時間都不愿公開1號店的任何數據，這家國內首家網上生活超市高調又神秘。
　　同時，也正是因為太過于要求完美，1號店在成立之初就打造了一套難以復制的供應鏈平臺。打造這個平臺耗掉了于剛不少錢，不過按照他的預想，前期大資本投入，做大規模，不斷分攤后臺技術、運營和物流成本，最終持平，然后盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元左右。
　　不過，60億元的規模哪里是一朝一夕就能實現的？
　　
　　低價雙刃劍
　　于剛喜歡玩微博，在自己的微博上，他提的最多的一個詞就是“用戶體驗”。
　　一開始，1號店便啟用了類似大型商超的供應商聯盟營銷模式，必須有一定品牌效應和規模的供應商才能得到它的入場券。不過有名氣的供應商卻不一定能看得上1號店，談判權掌控在供應商手里。
　　1號店遇到的第一個渠道合作商就是寶潔公司，為了拿下大單，于剛不得不簽下一份“不平等”合約：1號店許諾寶潔一年內將其線上銷售額提高10倍，不然寶潔可以隨時終止合約，并拒付傭金。這個看似豪賭的決定，讓1號店成為寶潔在中國線上銷售的最大渠道。
　　于剛告訴記者，除了寶潔產品本身的質量保障外，低價是促使1號店最終兌現承諾的一大推手。
　　為了籠絡顧客，于剛甚至宣稱，一旦顧客發現1號店的某個商品售價高于沃爾瑪，1號店將10倍返還。很多人還真跑到沃爾瑪進行比價，比了半天發現竟找不到一個商品的價格高于沃爾瑪。緊接著，于剛趁勢推出了線下超市的一些促銷措施，比如限時搶購、夜市低價等。
　　為了推廣市場，于剛還同包括騰訊、網易、支付寶等線上商家結成戰略合作關系，比如1號店在天涯論壇做推廣時，天涯論壇給1號店帶去了流量、人氣和顧客，1號店則給天涯用戶帶去了更多黏性，并冠以“天涯一號店”。用戶不用轉換頁面就能購買，雙方利益共享。
　　就這樣，到了2009年底，1號店在長三角區域幾乎家喻戶曉，銷售規模已飛速增長了幾十倍。面對這個成績，于剛說，他一點都高興不起來，并非業績太差，而是付出的成本太高！
　　1號店專注于快速消費品，同當當網的書和京東的3C產品不同的是，它并非標準化產品，大多產品都有保質期，這意味著存儲和配送環節時刻面臨考驗：每個倉庫都要有自己的采購，才能保證采購到當地最便宜的貨，1號店的初期投入成本遠超過當當和京東。
　　它也不同于服裝類電子商務企業，服裝類產品的包裹一般只有2、3斤，可1號店的包裹平均就達7、8斤，每單的物流成本就在8~12元左右。
　　在這種情況下，低價策略則尤其冒險。
　　據了解，沃爾瑪來自買賣本身的利潤只有5～10個點。加上供應商返利、上架費、促銷費等有10～15個點，除去店面費用等成本，凈利只有3個點。
　　假設1號店每個顧客在店消費150元，那么買賣本身的利潤最多有15元，加上1號店規定凡是顧客消費滿100元包裹重量在5斤左右就能包郵，物流成本就達10元，利潤只剩下5元，這還得分攤運營成本、研發成本、推廣成本，算下來1號店平均每單就要虧幾十元。
　　于剛說，那時候的自己就像背著上百斤重量在一根細細的保險絲上行走，隨時都可能摔得粉身碎骨?！爸挥幸幠Ｗ龃螅接袦p壓的機會”。
　　
　　
　　規模硬傷
　　于剛每每談及電子商務言必稱規?；?，他曾多次帶有一絲落寞地表示，電子商務在無規模化中很難運營?！熬〇|、當當哪一個不是先把規模做大了才談盈利的？”他問記者。
　　2011年初，于剛在新浪微博上發了這樣一條微博：“400萬，4000萬，8.05億，每個月都是以平均28%的速度在增長，其中江浙滬銷售額占到70%。相信1號店今年還能翻兩到三倍，未來兩三年就可以盈利”。為了表達自己的喜悅，他還特地連發了4個笑臉表情。
　　于剛常說電子商務戰到最后實際上是后臺技術的競爭，比的是用戶體驗，拼的是供應鏈系統。但是在規?；媲?，他更希望拿到錢。不過拿錢的前提是你得有客戶有規模?！叭绻苣玫酵顿Y，這種模式就能良性循環下去，一旦資金鏈斷裂，那就會變成一個黑洞、噩夢！”一位業內人士分析說。
　　事實上，最困難的時候，于剛也想過提價，但這無疑是在打自己耳光，在規?；媲埃?號店騎虎難下?！叭绻醿r，結局很可能就是沒有結局”。
　　2009年底，1號店銷售規模從一年前的400萬元增長到4000萬元，速度雖然比不上京東，但它還是吸引了一些投資者的關注。
　　2010年初，平安集團投資8000萬元到1號店，并將平安醫藥信息網建設整合進1號店，相繼推出了1號藥網、1號醫網，此外平安信用卡的持卡人可用積分在1號店購物，這些動作為1號店帶來了更多的顧客。相應的，1號店也喪失了自己的控股權，平安控股比例高達80%。
　　出讓控股權，是一個不得已的選擇。
　　當時的1號店一方面銷售額飛速攀升，另一方面資金鏈幾近崩裂狀態。盡管有些不甘，但于剛認為這是一個怎么算都不會虧的游戲，“同其他VC相比，至少我還能按照自己的步子做事”，并且逢年過節平安都會給員工發1號店的購物卡，1號店有30%以上的消費者都是平安的員工。
　　拿到8000萬元救命資金后，1號店開始大展拳腳，自建物流系統、推出“店中店”模式，分攤擴展成本的同時，銷售規模也一路攀升，創造了8億元的銷售奇跡。
　　這本是一個互利互惠的游戲，不過事與愿違。盡管1號店拿到了藥網資質，藥品售價也普遍比藥店低5個點以上，但這個市場剛剛起步，顧客還未形成購買習慣，并且網上買藥還不能使用醫?？ǎ?號藥網和1號醫網的業績始終沒有起色，平安的愿景并未達到。
　　2011年5月，平安以4.5億元將其持有的20%股權轉讓給沃爾瑪，一年間所持1號店股權增值近10倍，上演化腐朽為神奇的“資本運作魔方”。業內人士分析，1號店被沃爾瑪控股，只是時間問題，一旦控股權落到沃爾瑪手里，于剛就很難再走自己的路子。
　　
　　移動互聯的挑戰
　　就在大家紛紛猜想沃爾瑪會不會控股1號店時，1號店又有了新動作。
　　2011年6月，于剛在家上網無意看到了一個廣告視頻，這則名叫“Home Plus Subway Virtual Store”的韓國廣告，獲得了2011年戛納廣告媒介類的金獎。廣告大意是說，在韓國，Home Plus是排行老二的超市，多年來一直在追趕行業老大E-Mart；不過最近Home Plus卻通過在地鐵站隔離墻上建虛擬超市的方式，趕超了E-Mart：所有等待地鐵的人，只要愿意，都可以拿出智能手機，對著產品的二維碼拍照下單，輕松購物。
　　“地鐵墻壁居然能做貨架!”看完這個視頻，于剛有些興奮，他覺得這個模式應該進入中國，因為中國還沒有，1號店要拿到這個國內第一。
　　說干就干，2011年7月底，在上海9條地鐵線路的70多個車站的墻壁上，紛紛出現了“無限1號店”；4天之后，在北京500多個公交車站上，也出現了這種看似平常的大幅燈箱廣告。在這張6.5米×1.5米的海報上，整齊地排列著80種日常生活用品，有啤酒、牛奶、方便面，也有3C產品，每個產品下方都有一串二維碼。
　　這種虛擬超市針對的是沒有時間逛超市購物，擁有智能手機的用戶群體。
　　同于剛樂觀態度截然不同的是，業內對1號店所吃的這只螃蟹并不看好?！?號店商品種類多達10萬，而1號店的商品墻僅能容納80種，Home Plus虛擬超市的做法是租下整片隔離墻，陳列商品遠比一塊廣告板要豐富，其售賣的是一些生鮮肉和蔬菜，主打的概念是“上班路上買好菜，下班回家即可做飯”，同1號店的日用快消品相比，更加實用?！币晃粯I內人士如是評價。
　　事實上，“無限1號店”還有很多棘手的問題要面對。比如很多人并不知道怎么使用這張畫滿商品的海報，目前只有在“商品墻”的右邊，有一些文字的介紹，但并不直觀；“無限1號店”的位置也不夠理想，以上海徐家匯地鐵站為例，大多都在進站大廳B1層通道上，沒人會在這里駐足等待，這意味著“利用碎片時間來購物”變成一句空談。
　　更令人憂心的是，這只螃蟹引進中國后很可能水土不服。在韓國首爾，每個人幾乎都擁有一部智能手機，而在中國，手機用戶雖然已超9億人，但智能手機用戶卻還不足7000萬。
　　為了拿下這個國內第一，1號店付出了不菲代價。僅在上海黃金沿線的9條地鐵線路的70多個站點、130塊廣告牌的密集布點，于剛就花費了近千萬元，能否收到同等效果還很難說。
　　這就像1號店一直以來經歷的，開創數個第一，卻備受質疑。
　　編 輯 彭 靖
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