諾基亞的內網溝通術

　　【編者按】
　　這是記者在參加關于“微博”的一次研討會上意外得知的案例，隨后我們又找到了事件親歷者之一——諾基亞（中國）內部資訊總監高翔進行了回憶。故事對于本土企業的啟發，不在于諾基亞把微博搬進了內網，而在于WEB2.0時代，管理者應該怎樣利用社會化媒體和員工溝通。
　　
　　用內網控制的社會化媒體
　　
　　2011年2月3日，諾基亞全球CEO史蒂芬?艾洛普在諾基亞內網的博客平臺上發表了一篇后來被諾基亞員工比喻為“著火的平臺”的博文，戲劇般地拉開了這家仍在轉型之路上掙扎的巨人10年來最重要事件的序幕。
　　在這篇博文中，史蒂芬?艾洛普毫無保留地表達了對諾基亞在與iPhone和Android手機的競爭中節節失利的失望和不滿，以及對企業變革的巨大決心。要知道，這可是一個禮拜后全球都會熱議的話題。一個星期后，上任剛3個多月的艾洛普會如約召開新聞發布會，面對全球的傳統媒體宣布自己對這個正在進入頹勢的巨型企業的新戰略舉措。
　　換做其他企業，或者即便是在十年前的諾基亞，類似的信息會作為公關部最重要的機密信息，不到新聞發布會召開的最后一刻，一定三緘其口。諾基亞擁有遍及全球的數萬員工，提前透露的每一點信息難免會造成泄密，有損新聞發布會的轟動效應事小，員工因理解不當而造成信息誤傳才是最可怕的。
　　更要命的是，史蒂芬?艾洛普是以博客形式發布他的想法，盡管是在內網，但任何員工都可以輕易地把它轉載到自己在互聯網上的博客中，再鏈接到微博、推特、人人或者開心網。經過類似社會化媒體的幾何式放大，諾基亞準備好了怎么去收拾這個過程中可能出現的每一個失控嗎？經驗老到的微軟前高管史蒂芬?艾洛普為何會將諾基亞置于這種“引火燒身”的險境？
　　事態果然沿著看似可不控制的軌道發展。2月9日，史蒂芬?艾洛普的這篇博文在互聯網上遭到“曝光”，外面光鮮的諾基亞竟然存在著如何嚴重的內部疾患？這個手機行業的巨人又是否能走出這場困境？一時間，從FACEBOOK、推特，到中國的各大微博，世界每一個角落的社會化媒體，都成為諾基亞“著火的平臺”。
　　艾洛普居然還在“著火的平臺”上狠狠潑上了一瓢油。就在新聞發布會上準備公開的新戰略新聞稿對外公布之前的15分鐘，2月11日下午的15∶30，艾洛普在倫敦通過公司的內部視頻分享系統向全球3萬員工進行了視頻直播，告知具體的戰略方向和舉措，同時還回答了員工的提問。
　　當晚18∶00，新聞發布會準時舉行。而在場外的互聯網上，社會化媒體的傳播大戲已經如火如荼。比如在中國，來自新浪微博、騰訊微博、開心網、人人網等將近100萬的諾基亞粉絲參與到了諾基亞戰略發布會的網絡轉載和討論中。這些平臺一時成了諾基亞的“專場”。當然，這其中不乏諾基亞的員工——最精彩的互動環節莫過于300位員工以網友名義向CEO的提問，這將新聞發布會本身也推向了高潮。
　　后來的統計表明，新聞發布會舉行的這一個小時，諾基亞的官方博客和微博的訪問量是平時的10倍，一時造成了網路堵塞。
　　對于外界的看客，直到此時，有敏感者才恍然大悟，一個多星期以來的一切，包括2月3日那場看似有些意氣用事的內部“泄密”，原來都是經過精心設計的。諾基亞的公共關系部門才是這場運動的真正導演。
　　事實上，在這次“著火的平臺”事件中，形勢的每一次“不可控”，都在嚴密按照諾基亞事先設定的腳本上演。甚至包括史蒂芬?艾洛普那篇沖動的博文，也能從中讀出嚴密的策劃痕跡。不用發動與組織，世界各地的幾萬名諾亞基員工熱情洋溢、積極主動地投入為企業的這次公關事件——獎金肯定是沒有的，成本甚至低至連動員會也不需要提前開一個；而全世界的網民，也為諾基亞的這次“大事件”自覺自愿做了義工。
　　在社會化媒體風行的時代，對于企業，內網與外網早已沒有界線。很多企業都在苦惱于內網的保密性問題，而諾基亞也許只是比別人更早明白，內網可以是信息漏洞，還可以是一個企業的“私家舞臺”，將內網上發生的事搬到外網上去解決，在內網上演戲給公眾看，這本身就是一種塑造企業形象的公關。
　　
　　新官上任寫博客
　　
　　WEB2.0環境下的社會化媒體，把原本乏味的新聞發布會變成立體式的全民運動，這是外界能看到的所有。用企業內網控制社會化媒體，能實現諸多企業夢寐以求的這一效應，必定是長期醞釀的結果。
　　諾基亞的員工在3個月前就已經提前感受到了隨新CEO一同到來的的那股清風。
　　2010年9月份上任的第一天，艾洛普是在諾基亞的內部社交平臺——SocialCast上發出自己的第一個聲音。SocialCast一個類似開心網或人人網的網絡交流平臺，不過只應用于企業內部。
　　雖然新官僅僅是表達加入諾基亞的喜悅，此外表態會傾聽員工心聲、觀察見到的一切，待到三個月后再出臺新的戰略規劃，但這篇文章還是迎來了上萬點擊和近千條回復——這僅僅是在內網上的反饋。來自全球的很多諾基亞員工都熱情地加新CEO為好友——沒有任何部門領導硬性要求或變相授意他的手下這樣做。
　　內部網絡社交平臺給了員工一個與最高層接觸的機會，也給了高層一個傾聽真實聲音的渠道，這無疑是企業溝通中所需要的。然而值得思考的是，內網不是諾基亞所獨有，在企業內部建一個網絡交流平臺不難，CEO在內網上注冊更是簡單，問題在于，怎樣讓員工愿意并敢于直面平日高高在上的企業管理者，發出真實的聲音？
　　文化的區別固然是左右員工表達習慣與表達意愿的原因之一，然而它遠沒有CEO的姿態更有影響力。諾基亞的員工們能夠在CEO的頁面上各抒己見暢所欲言，首先是因為他們發現，艾洛普本人真正在參與著他們的討論。在一個月的時間里，諾基亞CEO認真回復了300多條留言，親自，而非由秘書或人力資源管理部門代勞。這當然重要，員工給CEO留言，用意便在于與CEO本人親自交流，而非得到企業的什么官方回復。
　　更讓員工更愿意說話的，是看到自己所說的能真正對企業的經營管理產生影響。一位員工對艾洛普抱怨，在這家企業里，總是很難辨別誰應該對一件事負責，于是最終也沒有人會承擔責任。這個回帖讓不少員工的躁動起來，紛紛跟帖。艾洛普也加入到這場討論中：“我也意識到這的確是一個問題。每個人都承擔責任，就意味著沒有人承擔責任。我們的轉型也包括厘清責權。”在后來他發布的新戰略里，諾基亞取消了跨部門的決策委員會——在以往，這一度奉為組織建設的法寶——所有工作具體到責任人而不是部門。責任人可以得到充分授權，比如有權決斷相關的所有問題，當然他也需要對他負責的事件的失敗承擔責任。
　　這種打破層級、自由平等地表達自己的觀點，甚至不乏質疑和辯論的交流方式，從推特這樣的社會化媒體轉移到企業的內部網上論壇中，不僅僅是CEO展現他坦誠務實的風格，員工們也在毫無顧忌的暢所欲言中不斷地為CEO的新戰略打下了伏筆。
　　
　　把員工看作粉絲
　　
　　艾洛普深知，在過去的整整十年，諾基亞幾乎一直是全球市值最大的手機制造商，但是戰略的模糊讓它總是在起起伏伏中度日。一方面，它面對著如日中天的蘋果，后者讓它在智能手機業務板塊幾近潰敗，即便是最擅長的傳統手機業務，也遭遇到HTC的異軍突起。作為這只笨拙的大象第一個來自北歐之外的CEO，此時臨危受命，他的任何新舉措無論多么高瞻遠矚，首先必須得到員工的認同。
　　對于諾基亞來說，員工從來沒有像現在這樣成為如此重要的資產和利益攸關方。
　　
　　諾基亞早就是一家全球公司。3萬名員工來自全球各大洲，他們代表了不同的文化背景，習慣于不同的工作方式和溝通方式，每一個員工都會遇到文化上的挑戰，在員工與員工、員工和管理者之間建立起平等地交流、協作便顯得尤為重要。
　　艾洛普上任后的一大發現便是，企業所需要的這種暢通、平等、自由、開放的溝通模式，與社會化媒體中粉絲們之間的交流如此相似。所以，他借用了WEB2.0中的交流方式，在企業內部的社區中相互粉絲，相互“織”微博，在這個過程中把他的擔憂和思考秀出來供員工們拍磚、討論，再形成共識。
　　粉絲模式存在并正向運轉的心理基礎是，讓粉絲得到他們想要的重視，這會成為一種物質所無法替代的精神滿足。
　　那場“著火的平臺”事件，便是艾洛普基于這一出發點的深思熟慮。
　　諾基亞的員工已經習慣把反饋與溝通看成他們是否受到尊重的標志之一。事關企業發展戰略轉變如此重大的事件，如果讓他們從外界獲知，是無法忍受的。如果不提供通暢的內部渠道，員工就有可能轉向外部平臺上評價公司的戰略，導致潛在的風險。況且，那些身處社會化媒體各個鏈條上的諾基亞員工，每個人早就是公司信息對外發布的平臺。如果在企業戰略轉型這件事情上，不及時和員工溝通，他們的誤解一旦在交流平臺上蔓延開來，很可能讓新聞發布會適得其反——要知道，諾基亞這幾年一直是各大媒體和公眾關注的焦點，外界幾乎是拿著放大鏡去觀察有關這家企業蛛絲馬跡的信息。如果是這家公司員工說出來的話，他們更是如獲至寶，甚至舍不得花時間去驗證其真偽，直接轉發。2008年的汶川地震中，諾基亞已經吃過這樣的虧，它被中國網民誤以為是“國際鐵公雞”。
　　與其提心吊膽地等著那把達摩克利斯之劍掉下來，不如早早拿掉這把劍。如此重大的變革必須讓員工提前先從內部溝通渠道獲知，甚至可以在內部溝通渠道上進行反饋和討論——提前這一周就是預留給討論，甚至微調的。而那次視頻直播，盡管時間不長，但讓員工感受到了強烈的受尊重感，它們把這種興奮帶到了新聞發布會時間。
　　后來的情況全世界都看到了，社會化媒體各個節點上的員工們都自愿成為了這家公司媒體公關部門的臨時員工。在社交網絡中，他們一方面保持著自己的個性，一方面又為公司的新戰略搖旗吶喊。因為這是他們認可，并引以為榮的。
　　
　　把是非還給江湖
　　
　　面對微博、視頻分享、人人開心等社會化媒體的興起，企業以官方身份參與到這場營銷盛宴中，似乎已經成為普遍做法。當幾乎所有的企業都還僅是把微博看成對外宣傳的途徑時，諾基亞已經把它運用到了內網中，變成了領導與下屬、員工與員工的溝通捷徑。
　　在員工是否以公司員工身份開設微博這件事上，很多企業依然在左右為難。因為員工一旦這樣做了，公眾就會把他和公司關聯起來。一方面，人人都是公司對外宣傳的窗口，既能提升官方微博關注量，又能彌補官方微博的內容和互動。但另一方面，如果員工欠缺對外溝通的紀律和技巧，員工之間的交流和溝通在社會化平臺上經過幾何式地放大，一旦出現負面信息，很難應對。
　　而諾基亞選擇了“由內而外”和“對內透明”的方式應對這一難題。與其擔心員工因為誤解和分歧而發出與公司不一樣的聲音，還不如在內部提前化解和消除不一樣的可能。
　　其實，微博并不是諾基亞“透明溝通”的起點。早在十年前，當BBS剛剛在互聯網上興起時，諾基亞的內網上就出現相應的平臺。從BBS到wiki，從博客到優酷視頻分享，從人人網到推特，凡是網民熱衷的交流軟件或是平臺，幾乎在諾基亞的內網中都能找到呼應。諾基亞為此投入了超過10億美元進行研發，而且成立了20多人的團隊為員工的自發交流提供“服務”。諾基亞還專門設計了“內部資訊總監”的職位，專門負責員工的內部溝通。在其他公司，類似的職能往往由人力資源部門或企業文化部門承擔，而在諾基亞，則是設立在公共關系板塊中——因為在諾基亞，與員工的關系本身便是企業公共關系的一部分。
　　在這種面向員工的內部公關活動中，諾基亞的網絡管理人員從不去封殺員工的ID，也不會去刪除帖子，只是在浩如煙海的員工發帖中了解員工在想什么，應該告訴他們什么。
　　這幾乎是最理想化的“輿論引導”了。因為有人的地方就有江湖，有管理的地方更是必然有是非。封殺帖子無法給企業帶來任何好處——即使沒有這個平臺，各種關于公司的各種傳言依然會在員工間紛紛流轉，唯一的區別只是，管理者是否知道。與其蒙在鼓里被議論，還不如看著自己被議論，而內網是最合適的平臺。
　　借用互聯網精神進行溝通，給諾基亞帶來的不僅是員工關系的順暢和企業文化的改善。這種互動溝通的影響力甚至已經應用到了各種生產環節。諾基亞的內網上有一個“幕后體驗區”，專門發布測試產品供員工試用和提出建議。所有員工都可以在這里自由關注感興趣的產品，下載試用、評分打星，還可以和產品的開發經理和其他用戶在線討論。企業對外推出的大多數應用，都是在這個平臺上經受不斷的批評和改進后，才對外發布的。通過內網，諾基亞收獲的絕不僅僅是員工的愉悅，更能夠讓內部各個部門的跨界合作的效率與以往相比提升數倍。
　　社會化媒體時代，企業面向員工的內部公關已經和外部公關一樣重要。用內網引導外網，無疑能給企業帶來低成本的最大宣傳效應，而與之配套的最好的內部公關便是，使社會化媒體成為員工的一種樂趣，而不是一種額外的任務。
　　
　　編 輯 潘 燈
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