做好少兒圖書營銷戰略選

　　在圖書競爭進入營銷時代的市場環境中，尤其是營銷組合彰顯其獨特價值的時代，少兒圖書營銷如何選擇戰略，決定了其目前在市場上的作為和相當長一段時間未來的發展可能性。
　　
　　少兒圖書營銷工作的實質是一種定位聚焦戰略，和其他產品一樣是結合受眾定位、產品定位、特色定位和服務定位而確定贏利模式及配套體系的戰略。在圖書競爭進入營銷時代的市場環境中，尤其是營銷組合彰顯其獨特價值的時代，少兒圖書營銷如何選擇戰略，決定了其目前在市場上的作為和相當長一段時間未來的發展可能性。
　　根據邁克爾?波特的市場競爭模式，少兒圖書出版單位要想在少兒圖書行業競爭中取勝，成為行業佼佼者，有三種基本的戰略可供選擇。
　　
　　三種基本戰略選擇
　　
　　1. 低成本領先戰略
　　低成本領先戰略也稱為總成本領先戰略，是指以極低的單位成本對價格敏感的受眾提供圖書產品，達到在出版行業中總成本領先的戰略。要實施低成本領先戰略，出版單位必須具備如下條件：（1）在出版物市場占有較高的份額或具有經濟方面的優勢，能建立起有效規模化生產與服務的相應設施與條件；（2）在管理上，能嚴格控制成本與管理費用，最大限度地減少非生產、銷售成本費用，使成本低于競爭對手；（3）受眾對于圖書的價格彈性需求比較缺乏，圖書的市場需求量比較巨大。
　　在中小學一費制實施以后，目前少兒圖書領域實施低成本領先戰略最成功的案例當屬教輔圖書，而像作文圖書、古典啟蒙圖書、列入教育收費或推薦書目的未成年人思想教育讀物也大有取得好效果的潛力。近兩年，在一批書商的推動下，青春文學規模化生產成型，像湖南的魅麗文化公司推出的“花火精裝書”采取低成本領先戰略也取得了很好的市場成績，平均每本書的銷量突破了15萬冊。
　　低成本領先戰略可能帶來的利益是顯而易見的：使某一板塊獲得了高于出版產業或者本出版單位平均水平的收益，同時在激烈的出版市場競爭中，當競爭對手在競爭過程中失去利潤時仍可以獲利，從而使自己的板塊得到保護，形成強有力的侃價實力，也防范了其他行業的入侵威脅，以規模經濟和成本優勢建立起了進入壁壘。不少成立出版集團的少兒出版社，在集約大量開發資金以后，都在某一特定板塊大顯身手，就是看中了低成本領先戰略整體帶來的豐厚利潤。
　　低成本領先戰略可能遭遇的風險其實也是比較大的，在當前看，主要有三種：第一，出版技術變革導致在成本或工藝方面的突破，使其低成本領先地位的投資與效率優勢失去，如網絡及電子書對古典圖書市場的沖擊就是非常大的。第二，受眾閱讀傾向的改變導致對非價格因素和圖書與服務差異化的重視，使價格競爭優勢減弱，低成本變得不再重要，如2010年青春文學浪潮的再次席卷而來，就有中學生手中余錢日益增長促成的因素在內。第三，替代產品的引入導致原有成本節用技術和設備的失效，這在印刷界已經不是一次兩次的變更了，實例不勝枚舉。
　　2. 標新立異化戰略
　　標新立異化戰略也稱差異化戰略或者特色經營戰略，是指出版單位通過企業形象、出版圖書的特性與品牌、技術特點、銷售服務、特殊渠道等，將自身的圖書和服務與競爭對手區別開來，建立起品牌偏好與忠誠，從而使讀者愿為差異化的圖書和服務多付費用的戰略。
　　實施標新立異化戰略的出版單位，必須具備如下條件：（1）在某一板塊的品牌優勢明顯，且其他出版單位跟風較難；（2）對受眾的經濟情況了解透徹，目標讀者的圖書購買力相對較高；（3）圖書開發具有很強的針對性，同時兼具靈活性和兼容性的要求，能為目標受眾提供全面的服務或更大的便利性。就目前的少兒圖書市場來看，有聲圖書、3D圖書等新型技術性品種很有實施標新立異化戰略的潛力，而傳統少兒圖書品種中的兒童文學與少兒文學等類群的特定板塊，也有實施這種戰略的可能性。浙江少年兒童出版社在原創兒童小說上的出類拔萃，使其樹立了在目前少兒圖書領域獨一無二的優勢，完全可能采取這種戰略來鞏固壯大。
　　標新立異戰略可能帶來的利益主要有：第一，樹立了圖書產品開發的差異化優勢，從而形成圖書品牌，有利于獲得少兒圖書產業平均利潤之上的超額利潤；第二，通過受眾對于特色產品與服務的依賴贏得較高的忠誠度，構筑進入壁壘。
　　標新立異化的戰略往往都是短時期戰略，是因為其高風險系數使然：（1）目標受眾經濟收益與購買思維的改變，可能帶來忠誠度的背叛；（2）書業的跟風，可能會很快使特色產品與服務的優勢喪失殆盡；（3）標新立異戰略的基礎是出版單位的創新能力，一旦其創新有所停滯則可能帶來特定板塊的崩盤。
　　3. 專門化戰略
　　專門化戰略也稱為目標集聚戰略，是通過滿足受眾特定需求、占領特定細分市場來形成競爭優勢的戰略。實施專門化戰略的出版單位，一般需要符合如下條件：（1）擁有一定獨特需要的特定受眾群體；（2）沒有或者極少有競爭者專注于這一特定市場的開發；（3）特定市場具有相當的規模、良好的市場潛力、較高的利潤；（4）致力于開發此市場的出版單位已經為此市場的開發集注了合適的人力與財力。
　　實施專門化戰略，實質就是利用相對有限的資源，通過市場滲透與開發，發揮自身巨大的集聚優勢，在局部市場上取得產品差異和低成本領先的優勢。就目前中國少兒圖書市場來看，實施此戰略的成效已經在動漫圖書上體現，如安徽少年兒童出版社專注于此，在社會效益和經濟效益上都取得了豐收。但就筆者的目力而言，覺得低幼板塊，尤其是卡片掛圖、圖畫書、手工圖書、游戲益智圖書等，實施專門化戰略將有相當的市場潛力。
　　實施專門化戰略，給出版單位帶來的利益也是相當豐厚的：它能迅速促成出版單位在特定市場成為龍頭老大，在獲得相對較高利潤的同時，如果有充足的后續性資源，則能把握話語主動權，成為專業領域的意見領袖；它還能吸納更多的專業人才加入，更好地充實出版單位的力量。
　　當然，實施專門化戰略也有風險，最明顯的有三點，即：第一，如果出現更有實力的出版單位加入競爭，則狹窄目標市場爭取的成本優勢或差異化優勢就蕩然無存；第二，如果特定市場再度細分，則原有的目標集聚戰略就不能夠集聚；第三，受眾閱讀傾向與需求的改變，會使特定市場很快萎縮。
　　
　　五種可選擇性戰略
　　
　　在三種基本戰略的基礎上，出版單位還可根據本身內外部環境及自身資源來進行戰略選擇，常見的有五種。和三種基本戰略一樣，這五種可選擇性戰略需要不同的資源和技能，在組織安排、控制程序、創新體制等方面都存在著差異，需要不同的管理風格和不同類型的人才。
　　1. 控制化戰略
　　控制化戰略是指在出版產業迅猛長的情況下，為實現更多的利潤或成為市場領跑者而采取對分銷商（零售商）、供應商和競爭者實施有效控制的戰略。采取控制化戰略往往是在如下情況下：（1）分銷商（零售商）或供應商的要價太高或不太可靠，或者不能及時滿足出版單位在生產銷售當中對于分銷或供應的相應要求；（2）符合出版單位在生產銷售上相關要求的分銷商（零售商）、供應商太少；（3）分銷商（零售商）、供應商獲利豐厚，讓出版單位感覺不太劃算；（4）出版單位擁有雄厚的資金和人才資源，有能對分銷商（零售商）、供應商取而代之的可能性與可行性；（5）競爭者在特定領域獲得了相對的壟斷，對出版單位可能產生極大的威脅；（6）在出版生產發展正常情況下，競爭者效益不佳陷入困境，而出版單位接管有利于自己的擴張。
　　2. 加強化戰略
　　加強化戰略是指對現有圖書出版及服務的競爭地位不斷提高加強的戰略。它的特點是其采取行動的出版單位在專業領域內出版地位并不強勢，也沒有雄厚的資金與人才投入專有市場去爭當領跑者，只能埋頭充實自己積蓄力量。加強化戰略的方式有三種，即：通過增加銷售人員、增加廣告費用、推出強有力的促銷項目及加強公共關系等措施來實現市場滲透戰略；將現有圖書出版或服務導向新的地區進行市場開發；通過改進現有圖書出版或服務，謀求銷售額的產品開發戰略。采取加強化戰略往往出現在如下情況：（1）當前受眾對于圖書出版或服務的需求在顯著增長，而出版單位在市場競勝中并未能處于絕對優勢；（2）特定專業出版市場還有增長空間或存在可靠而要價不高的高質量分銷渠道；（3）競爭對手市場份額在下滑而自身生產力過剩；（4）出版單位的圖書處于生命周期的成熟階段，可以更好地改進產品來服務受眾。
　　
　　3. 多元化戰略
　　多元化戰略是指在特定市場競爭激烈、市場空間增長緩慢、利潤率和投資收益率很低的情況下，增加新的產品或服務的戰略。多元化戰略有三種基本類型，即：以業務的市場、產品或技術共性為基礎，增加新的相關產品或服務的同心多元化戰略；針對有效現有受眾，為增強其吸聚力而增加不相關產品或服務的多元化戰略；從利潤考慮，增加新的相關產品或服務的集中多元化戰略。采取多元化戰略通常是在以下情況：（1）特定出版市場出現零增長而圖書處于生命周期的衰退階段；（2）特定市場的圖書銷售具有季節波動性的特點，而新產品或服務正好可以彌補現有產品的波動；（3）出版單位獲得收購不相關但投資機會誘人的企業的機會，而此企業的產品具有與出版單位產品相通或互補的特點。
　　4. 防御化戰略
　　防御化戰略是指出版單位未能達到預期市場成效的情況下，通過減少成本和投資對出版單位進行重組，或者將部分業務剝離，或將全部或部分資產分割出售的戰略。根據采取防御措施的不同，防御化戰略的基本類型分三種，即收縮戰略、剝離戰略、清算戰略，其目的都是為了東山再起或將損失降到最低點。采取防御化戰略的出版單位往往是因為出現了如下情形而被逼無奈：（1）出版單位急需大筆資金而又無法通過其他途徑取得；（2）出版單位管理不得力，對機會和資源的把握比較差；（3）出版單位在小的專業領域具有相當特色，有待強化而其他專業領域處于弱勢。
　　5. 組合化戰略
　　組合化戰略是指出版單位依據市場規律，采取商業運作手段，綜合兩種或多種戰略進行優化，以實現自我擴張的戰略。組合化戰略一般可分為合資戰略和組合戰略兩種。合資戰略是兩家或兩家以上企業共同組建新的企業，以股份分配或項目合作或共享渠道等方式來分享成果的戰略。它有利于降低經營風險，變競爭為合作，目前正被很多出版單位所采用。而組合戰略則多出于大型多元化的書業企業或集團當中，不同的事業部由于核心受眾群體、產品差別較為明顯，而只能多頭并進、按部就章，但這種組合往往因為營銷人力與財力的有限而有所選擇，往往營銷并不深透。
　　當然，出版單位選擇營銷戰略不是一個單向的事情，往往要根據競爭對手的情況并綜合自身實際來做出選擇。作為市場領導者，就必然會想法提高進入壁壘，降低進攻誘惑，受到競爭對手攻擊時，要予以行動并增加有預見性的反擊行動；作為市場挑戰者在發動對市場領導者的進攻戰時，必須著重考察領導者的力量狀況，尋找其薄弱之處，并盡可能在一條較窄的戰線上發動進攻；而作為市場追隨者和市場補缺者，在追隨和補缺的同時，必須想法遏制因為市場變化帶來的高風險，想辦法盡快提升自身的實力。
　　選擇營銷戰略并確定戰略計劃之后，還有一個戰略控制的問題在當今少兒出版界引起的重視不夠。不能戰略控制，營銷戰略終歸會付諸東流。一般來說，營銷戰略控制的辦法是分工責任到人：年度計劃控制由高層或中層管理者負責，重點是通過銷售分析、市場份額分析、費用與銷售額比率分析、財務分析等方式，檢查計劃目標能否實現；盈利能力控制由營銷審計人員負責，重點是通過對盈利情況、圖書銷售區域平衡情況、受眾群分布情況的分析，檢查盈利的分布區域是否符合地區的經濟、文化的綜合指標；效率控制交給營銷職能部門負責人，通過對銷售隊伍、廣告促銷和分銷情況的考評，評價和提高經費開支效率及營銷開支的效果；戰略控制則由高層管理者負責，營銷審計人員予以輔助，重點是對營銷效益實施等級評核，對營銷表現、出版道德與社會責任進行評價，從而推斷圖書在市場上的最佳展現機會與展現方式。