我們離暢銷書操盤手還有多遠?

　　一個組織的興衰成敗，其決定因素關鍵因素都是人，組織的核心競爭力也取決于人，而非資源或技術。由于出版企業不同于任何企業，是依靠“販賣精神文化產品”達到盈利的目的，所以在管理方面也絕對不能復制照搬企業管理的機制。必須有自己靈活、輕松的文化氛圍。在這樣的前提下，員工才能發揮自己的創造能力和創新意識。
　　史光起：在職進修工商管理博士，職業經理人，中國畫畫家，企管專欄作家，清華大學EMBA總裁班特聘講師。“回憶營銷”、“規則競爭力”、“猴子式管理”等諸多新營銷管理概念的創始人與實踐者，被業界譽為“中國營銷管理領域創新、實踐的先行者”。北大、雅虎、價值中國聯合舉辦的“中國100位最具影響力營銷管理專家”評選活動中排名第17位。
　　吉吉：盛大文學出版中心經理，起點中文網出版策劃部主編 ，“起點樂讀”書系策劃人。成功策劃并組稿出版過上百部圖書，進入起點前曾任圖書主編，《流光紀》、《九州志》雜志總編。
　　
　　專題暢銷書與體制的關系
　　
　　出版廣角：現在有一種有趣的現象，同樣的人在傳統出版單位做不出暢銷書，但是到了民營文化公司，卻做出暢銷書來了，這是巧合么？你們認為形成這種差異的原因在哪里？
　　吉吉：我個人接觸了很多傳統出版社，也同許多民營公司合作過。比較起來，雙方差異的確非常大。但一個人在傳統出版社做不了暢銷書，去民營文化公司就能立即做出暢銷書，這樣的說法也很片面。
　　首先，雙方的企業文化區別很大。出版社轉企改制早在2004年就開始醞釀了， 直到2010年才全面基本完成。所以，傳統出版社，特別是改制得晚的專業出版社，對市場敏銳度相對遲鈍很多，他們大多遵循著傳統的事業單位機制，以層層審批匯報為運行體系，要在這樣的機制下做出暢銷書，太難了。而民營文化公司以市場規律為準則，以盈利為目的，一切運行機制都以“快速、高效、賺錢”為核心，對市場的敏銳度和反應能力當然遠遠強于部分傳統出版社。
　　其次，從人才的來源渠道和培養機制來看，兩者區別也很大。先說傳統出版社，因為是事業單位的運營機制，在人才招聘方面，主要以學歷和專業為考核基準，卻忽略了人才的社會性，即是否關心社會事件，是否了解全球圖書發展情況，是否愛好廣泛等等。民營出版社的人才招聘則完全不一樣，學歷和專業成為次要標準，而編輯的社會關系、愛好、興趣、學習能力、溝通能力則成為重要標準。
　　從培養機制來講，傳統出版社的編輯升職周期長，以傳統職稱考核為主，編輯工作動力嚴重缺乏；民營則不同，可以不用考試，不用等編制，有能力就可以上。舉例說明，我當年認識的一個沒有做過出版的新人，進入了國內一家知名的民營文化公司，在短短半年時間，就做上了編輯部主任的位置，這在出版社來講是絕不可能的。
　　最后，我要強調一點，“用人”還不是兩者的本質區別，而在于針對人才做出的嚴格體系區分。例如哪些是制作編輯，哪些是策劃編輯，哪些是營銷宣傳人員，哪些適合做版權人員；民營出版社針對不同的工作需要，靈活多變地劃分了編輯體系，并可隨時新增體系和調整；這一點，傳統出版社幾乎比較薄弱，很多傳統出版社還是實行一把抓，劃分的體系仍然是“初級、中級、高級、編審、主編……”。這種僵化的體系直接導致用人的不合理，也會使很多人才覺得“英雄無用武之地”。
　　史光起：我在國企、外企、民企都工作過，對于三者之間的差異，最深的感觸是：一個組織的興衰成敗，其決定因素關鍵因素都是人，組織的核心競爭力也取決于人，而非資源或技術。現在各企業也都意識到了人才的重要性，都在極力地用各種手段吸引人才。這些都對，但是根據我的工作經驗總結，想吸引人才，切入點與關鍵點不在吸引人才本身，而是在更高的經營層面，那就是企業的制度與文化。
　　文化與制度決定了一個組織的競爭力，一個優良的企業文化和科學有效的制度也可以培養出優秀的人才。反之，一個優秀的人才若是進入一個擁有不良企業文化和缺少高效科學管理制度的組織，有三種結果：
　　1. 個人能力稍弱，缺少主見的人進入這樣的組織，結果基本都是被同化，而后成為這種組織制度與文化的維護者。可能性占55%；
　　2. 縱有才能與抱負，卻困于環境而無從施展，最終含怨離開。可能性占40%；
　　3. 力挽狂瀾，改變組織制度與文化，帶領組織走上成功之路。可能性占5%。而在一個擁有優秀組織制度與文化的企業里，這套公式正好是相反的。所以，我覺得，出版社想在驚濤駭浪的市場中揚帆遠航，不能過于指望吸引人才來助推企業發展。因為，組織自身沒有“造血”功能，即使短期內有大量人才進入助力企業，企業也無法擁有持續競爭力。此時應該是先抓適應市場競爭的科學有效的制度建設，而后以制度為基礎，規范員工的行為習慣與思想，最終形成良性的企業文化。當一個企業擁有了這些，無異于成為一棵梧桐樹，此時不僅人才會主動投奔，企業自身也可以培養出人才，企業自身不僅能夠“造血”，又能夠吸引優良“血液”，自然就能夠健康成長。
　　出版廣角：目前，民營文化公司暢銷書產出比例遠遠高于傳統出版單位。盛大文學近些年在原創文學中也是出了不少暢銷書，能不能結合你們自身暢銷書運作機制和產業流程，介紹下相關情況？
　　吉吉：盛大文學同民營公司、出版社的運作體系有著非常大的區別。盛大文學自身的暢銷書運作是從數字出版到紙質傳統出版的全方位運作。這一點上，民營公司也很難做到。我詳細介紹一下我們打造暢銷書的運作程序：
　　一、選定作者作品，進行版權簽約，包括數字版權、紙質版權、影視版權、海外版權、改編權。作者可自由選擇自己愿意授權的部分。
　　二、出版前就進行周密的策劃運作。首先是網絡宣傳運作，借助盛大文學的網絡體系先行預熱該書，例如起點中文網先行連載以積累人氣。在粉絲群達到一定基數后，開始簡體出版，這樣一出版，忠實的粉絲讀者群就會直接進行購買，一下引發市場熱點。
　　三、與此同時，我們開始運作作者的影視改編權和海外版權（主要是港臺地區和東南亞），不斷為市場造就新的新聞熱點，帶動圖書銷售。
　　四、最后就是各種落地活動，針對每個作者的不同情況，組織校園活動、書展、簽售、贈送等活動，持續各地造勢。圖書，雖然是一種屬性相對特殊的商品，但是終究是商品。商品的暢銷與否，第一決定于產品質量，第二是市場營銷。個人覺得，盛大文學之所以成功，是因以其在用很成熟的商業化運作手段來銷售商品，而出版社則多是在按照傳統的出版模式來銷售圖書。這種定位的差別決定了兩者商品市場表現的差異。
　　
　　出版廣角：史先生對此有何見解？
　　
　　史光起：中國的圖書市場擁有其相對的特殊性和市場化程度較低等特點，這使得市場化經營商也有很大的拓展空間與創新空間。曾經我從事出版行業的時候，嘗試過用賣郵票、紀念幣的模式去賣一些書籍，效果很理想。也嘗試過讓典型讀者群體參與編撰書籍的方式，當時是一個系列的兒童書，我采用與幼兒園合作，幼師、兒童、家長、作者、編撰組五方參與的模式，結果書籍非常暢銷。在分銷上我也探索了一些新模式，比如開拓幼兒園、服裝、玩具等兒童商品銷售場所，甚至是游樂園等渠道。這樣的渠道創新，讓我們擁有了很多圖書的出口。雖然受到當時政策與市場化程度的限制，創新渠道雖銷量并不大，但是商品展示、宣傳的范圍卻擴大了數倍，出版方知名度也大大提升，這些廣告傳播也促進了該書書店的銷量。
　　一晃已經多年不做圖書，但是一直在做企業、做市場，一直也是不斷嘗試創新模式。對圖書市場我的建議也是如此：不斷嘗試創新，手段上可以借鑒行業外的經驗，如一些市場化程度很高的行業中運作成功的模式。同時，也可以大膽地進行跨行業的異業整合，如此可以做寬渠道，做大市場。在營銷傳播手段上也可以大膽創新與借鑒其他行業經驗。一切以結果為導向，忘記你正在制作和販賣圖書，其實，你賣的是商品。現代企業人才的核心素質
　　
　　出版廣角：截至去年年底，中央各部門各單位出版社已完成轉企改制。雖然在形式上完成了轉企改制，但轉企改制的真正成效還體現在相關環節的執行。其中，真正核心的一個環節要素就是現代企業人才的培養。在你們的理解中，現代出版企業人和傳統出版體制內的人才在觀念、責任感、做事準則、執行力、行動力等多方面有什么不同？
　　吉吉：我們的感覺是出版社在人才的素質和培養上已經明顯開始了有了轉變。舉個例來說，2010年初，我們同山東某家出版社接觸，對方已經捕捉到市場動態，希望同我們合作起點中文網的網絡暢銷作品。雖然我們也給予了很大支持，但沒有專門擅長做此類圖書的項目管理人才，導致出版效率和節奏延誤，也最終導致了不盡如人意的結果。而在去年上半年，湖北少兒出版社引進了盛大文學的重點作品《斗破蒼穹》，該書編輯傅箎非常了解網絡，對圖書定位準確，對作品進行了大量分析、修改、編輯；并做足細節工作，封面、文案、營銷的執行精確、到位，再加上該作品改編成游戲的帶動，使這套書取得了市場的成功，上市不到一個月即加印。
　　史光起：其實還是市場化的問題，在商業企業中，有一個崗位名詞叫職業經理人，就如我這樣，一種擁有專業技能和職業素養的企業營銷或管理人。而在出版行業，到今天也沒有類似的概念，只是重視一些優秀的編輯與具有發行能力的銷售人才。只要編好書就是好編輯，只要賣出去很多書就是好發行。其實，如果出版行業想充分的市場化，僅僅對員工停留在這個考核的層面還是不夠的。比如，在企業中，評判一個員工的好壞有很多指標，除了專業能力外，還有是否擁有團隊精神，是否能培養和協助他人，是否擁有良好的品德，是否認可和奉行企業的理念與文化等。這些可能是摸不著、看不見的，對企業的直接效益影響并不明顯的隱性因素，但卻是決定著一個企業是否能走得長，走得穩的關鍵。出版社既然市場化了， 變成了企業，但因為起步較晚，是個市場中的小學生，那就應該向成熟的行業與企業學習，而非是和出版行業內的兄弟比較，如此才能快速超越同行。在市場中，任何一個新興行業或企業的崛起與發展，無不是樹立一些成熟行業中的企業作為標桿，模仿與借鑒，最終走出適合自己的模式。
　　出版廣角：學習固然重要，但事情成敗還在于人的作用力。在傳統出版單位的轉企改制過程中，人的環節是其中最難處理的一個問題，不僅要處理好各方的利益，更重要的是人的思想觀念的轉變。很多情況下，體制轉了，人沒變，思想根深蒂固在那。那么這種情況下，你們認為作為企業化的出版單位應該如何來引導職員轉變固有傳統的觀念和思想？
　　吉吉：我認為要“眼見為實”，從一些成功的民營暢銷書案例做起，將成功案例做出PPT講義，讓員工看到成功運作的所有細節過程；其次要為編輯制造“交流通道”，邀請成功出版策劃人進行面對面的交流，以事實改編傳統，并鼓勵編輯自行進行發揮，同外界多進行合作。在這樣的實際溝通和合作過程中，編輯會自然轉變自己的固有思維。切忌一味教條式的推行各種學習會議和思想方針。
　　史光起：出版行業的市場化起步較晚，因此，個人覺得，在本行業學習必要，但是去學習“外行”，可能會有更多的收獲。比如，請一些可以借鑒與學習的行業中的企業管理者與營銷人來講講課，甚至是請營銷管理顧問公司的人來培訓一下。如此才能徹底顛覆事業單位與傳統出版行業的陳腐思想。平時，可以不斷給員工充電，學習一些新營銷、新管理的方法，最終形成習慣與文化，才能充分融入市場當中。這樣的員工才有競爭力，才能為企業帶來效益。
　　
　　企業在現代人才培養上該如何作為
　　
　　出版廣角：我們知道起點中文經過自身八年的努力已經成為業內知名的原創文學領導品牌，其發展速度和成績令業界側目。都說人才是一個企業的核心競爭力，我想這其中和你們的用人文化有很大關系。兩位能不能結合自身企業的實際情況，給我們談談你們是如何籠絡和吸引了眾多優秀的年輕人和創業者的？你們為這些年輕人提供了一個怎樣的企業文化環境？
　　吉吉：我們在用人方面，秉承盛大集團的用人原則，以用“能人”為準則，不拘一格降人才。特別是有經驗、有干勁的人才，是我們優先吸納的對象。為吸納人才、穩固人才、發揮人才潛力，我們由專門的人力資源部來打造人才建設體系，有完善優良的人才福利制度，有創新完善的人才增值培育計劃，并定期舉行各種培訓講座。起點中文網從建立初期，就把人才建設放在核心地位，也造就了一個既寬松又良性競爭的文化環境，使得任何有能力的人才都可以迅速發揮自己的能量并得到充分的重用。
　　史光起：我現在管理的多是互聯網或服裝、家居等行業的企業，但是無論什么行業，對待人才的方式與態度是相同的——先打造好企業自身，讓企業成為一個不漏水的合格“容器”，而后才是去向里面裝“水”（人才）。如此一來，優秀的人才愿意來，來了才會愿意留下。反之，哪個人才愿意去一個“竹籃子”一樣的企業呢？當人才進來了，我會讓他們覺得，這個平臺是屬于他們的，這個平臺不僅有物質上的回報，更有自我價值體現、歸屬感、榮譽感等綜合的回報。這樣的平臺可以牢牢地黏住人才。當然，打造一個這樣的平臺并非一朝一夕的易事，說到底，又是企業的制度與文化在決定著這一切。
　　出版廣角：招聘人才是出版單位人才管理的第一個環節，真正人才的建設和完善可能還需要企業一個有效、系統的人才培養體系，真正讓人才融進企業的文化中，認可并接受企業的文化。你們認為在現代企業人才培養上，企業都應該從哪些方面來著手？應該建立什么樣的一個人才培養機制？
　　吉吉：對于這個問題，我認為企業首先要在所有核心領導層的層面上樹立“人才善用”的核心思想觀念，不能一切僅僅是喊口號，要讓高層意識到人才的真正重要性。在這樣的環境下，才談得上企業人才培育機制的建立和執行。企業應該建立一個“靈活”的人才培育機制，古語說“因材施教”，那我們的機制就是“因材用人”。人才進來后，在試用期，就應該觀察此人是否對公司文化氛圍適應，是否有學習精神，是否融合于團隊，對工作有沒有建設性意見，對自己的崗位是否勝任……在了解了這些基本情況下，就應該為真正的人才打造一個能發揮能力的內部環境了：例如是否為習慣獨立作戰的人才單獨建立一個項目組；為一個團隊型人才選擇一個最合適的小團隊。做好這些基本工作，剩下的就是要充分尊重和回報為公司付出的優秀員工了，在薪資福利上要及時讓員工得到回報。
　　史光起：吉吉說的沒錯。我認為，企業要建立一個完善的人才培養機制，第一抓專業能力，其次抓思想教育。因為，沒有能力的人對企業是沒用的，但有能力的人若不能和企業的文化與價值觀相融，就不能融入團隊。可能會能力越強，為企業帶來的負動力越大。這兩點是用人的原則與方向。具體手段上就是要建立一個學習型的組織，在專業能力和思想與德行方面進行引導，以榮譽感與物質利益為杠桿。我倡導建立一個“橡膠圈”式的人才管理模式：有德有能的人，靠自己的力量，可以把自己事業與收入的平臺空間無限地撐大。反之，如果你安于現狀，混日子，這個橡膠圈會不斷收縮，最終讓這樣的員工自己主動地離開。要說明一點，我這樣做并不是唯利是圖，不能給企業產生價值的員工我就要攆走他。企業存在的社會價值就是創造利潤，如此才能解決就業和給予社會更多的商品，推動社會進步。企業不是福利院，我們可以捐款，但前提是要賺錢。我們可以給員工豐厚的待遇，那么員工是否也該對得起企業的信任與重托呢？要讓員工有準確、清晰的工作態度與目標方向是非常重要的。否則如舊有體制那樣的員工觀念，是沒法讓一個企業強大起來的，相對的，員工也無法在這樣的企業里成就自己的事業和獲得豐厚的物質收益。
　　
　　出版廣角：在現代用人制度上，你們認為怎樣才能協調好員工利益和公司利益的關系，怎么在其中找到一個平衡點來保持企業創新機制和活力的不斷持續和提升？
　　吉吉：其實，員工利益同公司利益是緊密結合在一起的。優秀的出版企業能意識到這一點，充分尊重員工并保障員工利益。我們的平衡點就是“統一”二字。讓員工利益與公司利益高度結合，讓員工認識到自己不是為公司打工掙錢，是公司給了自己一個平臺為自己掙錢。而公司由于提供了員工利益和發展的平臺，從員工身上得到相應的利益，也合情合理，所以這是一種“統一共存”的關系。只有在這樣的關系下，企業才能不斷創新，有源源不斷的活力，不停歇地得到提升。
　　史光起：我覺得，利益的概念很寬泛，除了物質利益外，還有綜合的利益，比如，是否受到尊重、歸屬感、價值體現等。一個企業不僅要慷慨地和員工分錢，更要意識到員工期望的其他利益，比如，很多企業賦予了員工很高的地位，和管理者一樣，甚至是超過領導者的工作環境與彈性的工作時間等，這些都會增加員工的歸屬感與忠誠度。這些利益比起單純的金錢利益，更隱性，雖不必要，但很重要。真正懂得管理的企業在做的是“栓心、留人”。只有這樣，當企業陷入困境的時候，沒有那么多金錢和員工分的時候，才能讓員工同企業共患難。單純用金錢連接起來的勞資關系是非常脆弱的，這是我經歷企業多次大起大落后總結出的經驗。
　　出版廣角：你們認為從具體的職業分工上來看，在現代出版企業的運作環境中，管理者和員工該如何更好地定位自己的角色？
　　吉吉：由于出版企業不同于任何企業，是依靠“販賣精神文化產品”達到盈利的目的，所以在管理方面也絕對不能復制照搬企業管理的機制。必須有自己靈活、輕松的文化氛圍。在這樣的前提下，員工才能發揮自己的創造能力和創新意識。我建議現代出版企業管理者和員工應該有一種“工作伙伴”的角色定位，不應該是“管理”與“被管理”的關系，而應該是“主力運作”與“配合運作”的合作關系。這樣才能發揮出版這個特殊行業的真正效力。
　　史光起：現在企業的管理講求團隊化，一個團隊的功能是完整完成一套市場化工作，團隊中的成員沒有高低之分，只有不同分工的區別。現在西方的企業中對于管理者甚至改稱“協調人”，也就是指他的工作是協調團隊的整體工作+TDIOxDEhjzxQV0Ct7Fvj2wYbXarwo//E085EIXowh4=，而非是管理大家。管理員工不是依靠領導，而是靠制度，靠規章。如此的關系定位更可以讓團隊中的成員放下官本位的枷鎖，全身心投入工作，積極性更高，合作更順暢，效率自然更高。所以我覺得，出版行業也應該引入這種思想理念，以不同的崗位分工來區分大家的位置，以效益和產出來決定其功績與價值，而非是傳統層級的概念。如此一來，企業的運轉效率必然提高。
　　出版廣角：傳統出版單位完成轉企改制后，會不會進一步促使“人才由傳統出版社向民營文化公司流動”的現象出現？你們對此有什么建議？是否支持傳統出版單位人都去市場化程度比較高的民營文化公司？
　　吉吉：其實從很多前年起，就已經出現了“人才由傳統出版社向民營文化公司流動”的現象。我們覺得這是一個很正常的市場規律。出版社轉企后，從體系來講，同民營公司都屬于企業形式，人才進行跳槽流動也是很正常的情況。我們盛大已經引進了不少出版社人才。就我們出版中心來說，在2011年就引進了三名出版社編輯人才，他們現在在我們公司適應良好，而且覺得自己更有發揮空間了。
　　史光起：市場化的魅力就在于其自主性與自由度非常高，如此也才能夠充分調動企業和員工的積極性。我們沒理由阻止人才選擇自己的工作。這樣的流動是良性而積極的，如此也會加速傳統出版行業的改制與市場化速度。這是市場，甚至是社會進步與發展的原動力。“市場”是一個競爭很激烈，但也充滿夢想與希望，讓人激動的地方，歡迎出版企業早日來到這里。
　　出版廣角：謝謝兩位的分享。兩位就現代企業人才的培養和建設的諸多思考和建議，對正在轉型期的出版社來說，都是非常有啟發和借鑒意義的。暢銷書的誕生終歸是要靠人才的。我們也期待著在出版社現代企業環境的不斷建設和完善中，能有越來越多的現代暢銷書操盤手出現，帶動我們整個出版行業積極、高效、充分的市場競爭氛圍。