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　　［摘要］在轉企改制的大背景下，出版社的財商要得到進一步的提高，筆者認為還存在幾個主要問題：有了點文化意識，卻缺了點財商意識；安全談得多，財務自由卻談得少；產品談得多，企業系統卻談得少。
　　［關鍵詞］出版社 財商意識 財務自由 企業系統
　　
　　財商是一個人對財富（泛指資產，包括品牌、人脈、時間、技術、固定資產、流動資產等）的認知、獲取和運用的能力，當年隨著《富爸爸，窮爸爸》一書而風靡全國，但是對于出版業的意義卻很少有人關心。也許有人會說：“我們出版業經歷了30年改革開放的洗禮，早已經丟掉了計劃經濟的做法，怎么可能還不懂賺錢呢？”實際上并非如此，會贏利的出版社都很相似，不會贏利的出版社卻千奇百怪。如果我們從出版社的組織結構上很難覷見端倪的話，那么財商或許是一個不錯的破解之道。
　　出版社的財商發展軌跡可以分為4個階段：第一個階段是不大講或者說不用講（錢），因為在這個“萬般皆下品，唯有讀書高”的文明古國，不屑于靠賣書賺錢；第二個階段是不能講，因為那時“以階級斗爭為綱”，“出版工作為政治服務”，不能談錢，談錢很容易被說成“利潤掛帥”，否定“政治第一”，甚至被說成是資本主義的出版方向；第三個階段則是一個普遍的看法——編輯就是編書，編好書賺錢的事情由搞經營的人去想；［1］第四個階段，也就是當前，不少出版社認識到，要好好學學關于資本和管理的科學，學會兼并、重組、上市等運作手段。在轉企改制的大背景下，出版社的財商要得到進一步的提高，筆者認為還存在幾個主要問題。
　　有了點文化意識，卻缺了點財商意識
　　有的出版社對于錢的態度很有代表性。他們常常叫苦：這些年經營很困難，只有等有了錢才能解決這些問題。把問題索性都推給了錢。實際上，對于這樣的企業，沒有配套的人員和機制，尤其是沒有財商，可能給再多的錢也會被套進去，變成了庫存呆賬。在轉制前，出版社指望著上級單位或政府照顧自己，這可以稱作“權利意識”占主導。在轉制后，規則變了，只有具備“財商意識”的出版社才能活下來，才能讓員工活得更好。
　　出版社是要贏利的，但具體到哪種形式和何種程度，理解卻各不相同。比如個別出版社會說，我們不想賺那么多的錢，貪財是不好的，我們只求按部就班地出書。這樣的出版社對贏利表現出了清教徒式的克制，認為過分贏利是脫離文化的表現，似乎只要把贏利與文化并列起來，就會令人想到唯利是圖、粗制濫造、黃色低俗；而作為對立面，只要主管主辦單位不在意，那么不贏利甚至虧損反而可以心安理得地生存，出版社的文化可以脫離贏利好好地活著。可以說，這樣的出版社是有了點文化意識的，但卻缺了點財商意識。
　　實際上，出版社可以創造有品位的文化產品，可以聚集充滿人文氣息的騷人墨客，但這些充其量只是滿足了讀者的欣賞視角和作者的創作視角，還不足以談得上是個合格的出版社，出版社不應該使經營管理浪漫化或理想化。我們不妨看看被公認為出版家的王云五，他不僅文化造詣高，財商同樣也很高。有人總結：“王云五的出版家素質體現在以下五個方面：雜家；擅長計算；善于借鑒和移植，喜歡創新；勤奮；辦事大刀闊斧，追求效率。”［2］除第一點，其他四點都體現了他的高財商。
　　有的出版社有這樣的錯覺，認為只要按照三審三校、印制發行等程序嚴格執行了，出版社就算正常運行，自然也就有財商意識了。實際上，目前不少出版社的三審制只是做到了內容上的“把關”，卻沒有做到財商上的“分權把關”。三審制首先是選題的立項審核，應該融入財商的考核標準和生成機制，訓練編輯的財商。比如，英國的出版人就建立了一套以分權為基礎的嚴格的出版流程，提高大家的財務意識，緩解出版風險。［3］
　　安全談得多，財務自由卻談得少
　　富爸爸曾經說過：“當賠錢和失敗的恐懼使內心充滿痛苦時，他會選擇尋找安全，而我選擇尋找自由。”其中安全指的是在財務和業務上采取保守和不敢創新的態度；財務自由則是指除正常的業務收入外，還有一些主動開展的投資和拓展。安全和財務自由并不是絕對對立的，比如安全是財務自由的前提，兩者存在轉化關系。這里主要談的是保守和創新兩種態度。
　　出版社面臨這樣的抉擇時，很多會選擇前者——安全第一。不少出版社的領導只求在自己的任期上不出什么大問題，其余則蕭規曹隨。在他們眼里，安全等于職位安全，等于仕途安全；贏利的圖書領域一旦發生風吹草動，需要開拓新的圖書領域，他們就一下子慌了神，或者病急亂投醫，什么書賺錢就做什么書，全無章法；一看到新項目就頭疼，因為自己看不懂這個項目究竟是否贏利，比較常見的處理方式就是把項目砍掉了；還有的出版社選擇了不用費腦筋的方式，即別人怎么做我就怎么做，沒有自己的主張和規劃，完全跟著別的出版社甚至民營書商的腳步走，雖然短期安全了，但卻喪失了抗風險的能力等。
　　從財商的角度看，處理好安全和財務自由的關鍵在于把握好貪婪和恐懼這樣一對矛盾。比如有的出版社熱衷“安全”，即便談到所謂的“增長”，也是“按部就班”地或者“應景”地為了增長而“增長”。這實際是恐懼與貪婪的念頭錯位了。一方面，他們對現狀表現得很貪婪，認為目前的成績已經不錯了，碼洋差不多，庫存差不多，十分滿足；另一方面，他們對未來很害怕，擔心外部環境發生絲毫的變化，擔心上級領導發出影響他們命運的指令，擔心轉制、資本、數字、改革、人事等充滿穿透力的話題。其實，出版社的領導可以采取相反的思維方式，即一方面對未來表現得貪婪，敢于從長遠發展為出版社考慮，另一方面對現狀表現得很害怕，要有危機意識。
　　出版社的財務自由有自己的行業特色。筆者認為，只有立足于內容資源和出版權的經營，出版社才可能實現財務自由。我們可以把出版權看作是一種“衍生工具”。金融衍生工具的濫觴造成了世界范圍內的金融危機，但從企業經營的角度，衍生工具的思維方式卻是現代企業不可缺乏的。不少出版社低估了內容資源和出版權的價值，相信隨著我國版權保護制度的完善和數字出版技術的發展，內容資源和出版權必然能為出版社帶來新的贏利渠道。
　　產品談得多，企業系統卻談得少
　　不少出版社只注重選題和產品，卻從不講企業系統。任何一家出版社都可能出版過一些社會效益和經濟效益俱佳的圖書，但是他們卻不是都擁有具備贏利能力的企業系統。很多出版社滿足于自己每年出多少新書，但“從創新的經營內涵說，做新書并不等于創新——一本書單從品種意義上說可能是新的，但也可能不具有營銷價值和市場前景。”［4］即缺乏系統的、流程化的財商上的審視。此外，不少出版產品的生產是落后于計劃的，產品生產線上各個流程環節的人員都忙得加班加點，其原因也在于大家不是在一個合理的企業系統內工作，而是僅僅為產品打工。相比較而言，在英國出版行業中，“商業模式”及“現金為王”（Cash is the king）這兩個觀念卻被反反復復地強調。［5］
　　有業內人士談到：“很多東西，看別人做很簡單，大把大把地掙錢，但你一做準死。原因正在背后有一套東支撐著別人的產品，而只看產品是看不到背后支撐產品的那些內容的。不少圖書，你可以做得比別人好，但市場卻未必買你的賬，結果可能完全兩樣。”［6］這里所說的“背后的一套東西”就是企業系統。世紀天鴻書業的任志鴻對此也深有感觸：“過去單靠一本圖書打遍天下的時代已經過去，單打獨斗的時代已經一去不復返，整個圖書行業面臨著重新洗牌。現在書業的競爭將不是產品競爭、市場競爭，更多的是一個企業的綜合實力的競爭，包括團隊的競爭，人才的競爭、物流效率的競爭，其中任何一個元素都可能成為制約企業整體效益的關鍵。”［7］
　　當前，出版業一個新趨勢是資本整合，這要求出版企業首先要有智能化的、成熟的企業系統。單單在產品上下功夫是無法達到資本運作的高度。比如，目前有的出版集團為了戴上“雙百億”的帽子，有意收攬中小部委出版社或地方出版社，但實際上這究竟是買資產還是買負債呢？有的看似增加了總資產，但是新買來的業務如果不能帶來任何贏利或贏利不大，那么歸根到底，還是買了負債。
　　出版社的財商不高，這可能與他們沒有足夠的人格化的出版理想和愿景有關。財商的核心在于贏利，但是贏利歸根到底是基業常青，是獲得實現自己理想的滿足感，是將自己的智慧投入到信念中的成就感。在市場經濟條件下，我們應該學會冷酷地用“窮”與“富”來評價出版企業：企業因為創造利益才得以存在和發展；脫離了效益的企業或者等于公益機構，或者只有耗著等待破產。
　　（ 本文為國家社科基金項目［09CXW17］“數字時代我國國民閱讀行為嬗變及對策研究”的階段性成果之一。）
　　參考文獻
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　　［7］ 李彬，袁國女.任志鴻：民營書業進入企業化時代［J］.中國出版，2009(8).
　　［8］［ 美］羅伯特·T·清崎，莎倫·L·萊希特.富爸爸，窮爸爸［M］.電子工業出版社，2003.1.56 2011.3