煤炭運銷集團公司財務控制模式選擇研究

　　摘 要：隨著煤炭運銷集團公司的快速發展，財務控制問題成為阻礙其進一步發展的主要因素之一。文章在分析煤炭運銷集團公司財務控制中存在問題的基礎上，著重探討了財務控制模式選擇的影響因素，結合煤炭運銷集團公司的特點，提出當前煤炭運銷集團公司應采取集權型財務控制模式。
　　關鍵詞：煤炭運銷集團公司 財務控制 模式
　　中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）07-159-02
　　
　　煤炭運銷集團公司是以一個實力雄厚的大型煤炭運銷企業為核心，通過產權或契約聯結，以產品、技術、資金等為紐帶，將多個煤炭運銷企業與煤炭開采企業聯合，以母子公司為主體的多層次結構、多法人的經濟聯合體。由于母子公司在法律上各自獨立平等的法人地位，使其不可避免地會傾向于謀求自身利益最大化。集團公司的目標是追求整個企業集團的價值最大化，而子公司經營者的目標是子公司的價值和個人效用最大化。當子公司個體利益目標與集團整體利益目標不一致時，就會導致子公司及經營者個體利益最大化取代集團整體利益最大化，即目標逆向選擇{1}。因此，煤炭運銷集團公司的財務控制目標在于協調各子公司之間的利益沖突，使子公司追求自身利益最大化的過程能夠沿著集團戰略與整體利益最大化的目標軌跡運行，以最終達到企業集團的資源整合優勢。
　　一、煤炭運銷集團公司財務控制中存在的問題
　　財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織、督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動{2}。煤炭運銷集團公司財務控制的范圍從單一企業擴展到擁有多個獨立企業的企業集團，財務控制的對象也從單一企業的某個部門擴展到集團內部的所有組成部分：集團母公司、下屬各子公司及其內部各部門。但由于煤炭運銷集團公司建設的不規范，組織結構的不合理，使集團公司內的財務關系不清，在財務控制方面出現了許多問題。
　　1.財務預算管理薄弱。有許多煤炭運銷集團公司尚未建立健全預算管理制度；有的煤炭運銷集團公司雖然建立了預算管理制度，但有章不循、隨意更改的現象比較普遍，預算控制的作用相對薄弱，預算制度流于形式。另外，許多煤炭運銷集團公司預算指標的編制不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，受人為因素干擾嚴重，難以據此對各項費用、支出加以有效控制，所編制的預算缺乏科學性與現實性，造成財務目標與財務預算目標嚴重脫節。
　　2.財務政策缺乏統一性。許多煤炭運銷集團公司沒有建立統一的財務、會計制度，子公司財務管理與整個集團公司財務管理不協調，各子公司財務會計制度、會計科目的設置以及財務基礎數據不統一；由于集團沒有制定統一的會計政策，會計核算隨意性大，上報的財務報表難以正確反映實際的財務信息。另外，財務報表披露遲緩嚴重，管理層所需要的財務信息不能及時地傳遞，難以為煤炭運銷集團公司的經營決策提供依據。
　　3.資金管理散亂，使用效率低下。許多煤炭運銷集團公司在資金運作中都存在著一種矛盾的現象，一些子公司在企業生產經營的各個階段有大量資金閑置并沉淀，無法發揮其應有的作用；而另一些子公司則為籌集所需的小額資金而為難，資金嚴重短缺。運銷集團公司內各子公司之間資金調劑困難，資金使用效率低下，銀行貸款額較高，財務費用開支較大。
　　4.財務考核體系不健全。許多煤炭運銷集團公司基本上建立了一套財務考核指標體系，但缺乏必要的監控手段與措施，難以控制考核指標體系設定的指標的合理性、操作手段的規范性、考核過程的嚴密性與考核結果的正確性。除此之外，考核過程中所運用的技術手段落后與一些不規范的考核操作，都會影響考核結果的準確性，從而失去了建立財務指標考核體系進行集團公司實時財務控制的意義。
　　二、集團公司財務控制模式
　　建立集團公司財務控制模式的根本目的，是為了妥善處理集團公司內部各層次之間的財務關系，明確各財務層級的財務權限、責任和利益，其核心問題是如何分配集團公司的財務控制權限，尤其是母子公司之間的財務權利。因此，本文按財務控制權限集中程度的不同，將集團公司財務控制模式分為“集權型”、“分權型”、“混合型”三種模式{3}。
　　1.集權型財務控制模式。集權型財務控制模式是指集團公司的財務決策權大部分集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并作出相應的財務決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。在這種模式下，集團公司的相關財務決策由集團公司最高管理層統一決策，有利于規范各成員公司的行動，促使集團公司整體政策目標的貫徹與實施；最大限度地發揮集團公司整體資源整合優勢，降低成本，取得規模效益；有利于降低子公司財務風險和經營問題，降低財務風險。但采用這種模式，要求集團公司的最高決策層必須具有極高的素質和能力，能夠高效率地匯集各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤。由于財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機，缺乏靈活性與對市場的應變能力。
　　2.分權型財務控制模式。分權型財務控制模式是指集團公司的大部分重大決策權集中在子公司，母公司對子公司在財務上充分放權，實行以間接管理方式為主的財務管理方式，并加強自身的信息處理、控制和績效考評能力，子公司可以根據市場環境和公司情況作出重大財務決策。
　　在這種模式下，要求對成本目標、利潤貢獻目標、資本增值均要負責的投資中心下移到集團公司的各個子公司；可以提高市場反應的靈敏性與應變性、調動各成員及各階層管理者的積極性、創造力等。但管理層次多、管理跨度小、集團的復合優勢得不到充分的發揮。
　　3.混合型財務控制模式。混合型財務控制模式是指集權與分權相結合，也就是將集團公司的財務決策權在母公司與子公司之間適度分配，形成適度分權或適度集權的財務管理結構。
　　在這種模式下，權力結構中，一般分為最高決策層、中間管理層、基層三個層次。最高決策層有集團公司的財務副總參與，主要職能是對整個集團公司的財務管理活動實行戰略性管理，進行財務戰略決策、長期發展規劃、重要人事安排、盈余分配等工作。集團公司內部財務管理權限配置沒有統一的標準，而是因勢而異，因時而異，因企業而異。該模式有利于將重大財務決策權集中與一般管理決策權適度分權相結合。
　　三、集團公司財務控制模式的影響因素
　　集團公司應采取何種財務控制模式，以揚長避短、實現優勢互補，需要考慮以下一些因素：集團公司的發展階段、集團公司的經營戰略、子公司對集團公司戰略的影響程度等。
　　1.集團公司的發展階段。集團公司所處的發展階段影響其所選擇的財務控制模式。在集團公司發展的初始階段，集團公司內單個企業的力量較小，市場地位不成熟，強調財權集中和財務控制力是關鍵，由母公司統一掌握財務權限，統一指揮，促使集團公司運行從無序逐步走向有序；隨著集團規模的擴大，管理的成熟，集權型的財務控制模式就不能滿足公司在財務控制和經營方式上多樣化的需要，適當分權是必要的。
　　2.集團公司的經營戰略。集團公司的經營戰略因經營方向和所進入的產業領域不同，可以分為單個產品密集型戰略、縱向一體化戰略、相關聯多元化戰略和無關聯多元化戰略等。當集團公司集中在一個產業發展時，集團內部企業之間的聯系很密切，目標單一，采取集權型的財務控制是合適的；在采取無關聯多元化戰略時，由于各個企業之間的聯系并不密切，經營的范圍比較廣泛，集團公司采取分權型的財務控制更為合適，而縱向一體化戰略和相關聯多元化戰略介于兩者之間，可以采取混合型的財務控制模式。
　　
　　3.子公司對集團公司戰略的影響程度。在公司集團化發展過程中，每個子公司在集團公司的戰略發展地位是不同的，因此母公司為了保持集團的核心競爭力和擴大核心產業的市場優勢，對下屬子公司財務控制方式也應采取不同的模式。對于集團公司內有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權與管理權；而對于那些與集團發展戰略、核心能力、核心業務以及可預見的未來發展關系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發揮各自的積極性以及增強市場競爭的應變能力角度，分權程度應該高一些{3}。
　　四、煤炭運銷集團公司財務控制模式的現實選擇
　　首先，煤炭運銷集團公司仍處于發展初期，集團公司制定的集團發展戰略尚未得到集團內其他成員企業的認同和貫徹執行，各成員企業在資金配置和市場定位及企業文化等方面也尚未形成合力，沒有達到經濟規模，完全分權的條件還不成熟。所以，母公司有必要對子公司進行一定程度的集權管理，將涉及子公司發展前景乃至影響整個集團戰略目標實現的重大財務事項決策權集中于母公司，將子公司一些日常財務活動管理權下放給子公司，以實現對子公司的財務控制。其次，煤炭運銷集團公司采用相關一體化戰略，實行原料供應、加工制造和市場銷售聯合發展，成員企業在產品、技術、市場等方面聯系密切。采用集權型財務控制模式有利于集團公司實現產供銷三方面的投資和經營一體化，保證集團整體戰略的有效實施。第三，煤炭運銷集團公司內部的企業仍處于由傳統企業向建立現代企業制度轉變的時期，尚未真正建立市場經濟所要求的公司法人治理結構，存在許多管理混亂的現象{4}。尤其是在財務活動中，由于受企業領導個人意志的影響，財務人員的素質較低，可能出現盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為。因此，采用權力相對集中的財務控制模式，將子公司的重大財務決策權集中于母公司，由母公司建立并實施有效的內部財務控制制度來規范子公司的財務活動。最后，互聯網技術發展為實現煤炭運銷集團公司財務控制相對集中管理提供了強有力的技術支持。煤炭運銷集團公司內的大多數企業已經實現了會計核算的電算化，集中式的財務管理軟件或者網絡財務軟件正在得到大力推廣，這些手段加快了企業間信息傳遞的速度，而且互聯網的利用使得母公司可以較容易地以低成本迅速收集決策所需的子公司的信息，即刻進行信息溝通，即時進行決策{5}。
　　通過以上的分析，筆者認為當前煤炭運銷集團公司應采用集權型的財務控制模式，其中包括保持財務政策的一致性，實施統一的投資政策，統一的投資審批程序，資金統一籌劃和調度，財會人員統一管理等。
　　
　　注釋：
　　{1}歐汝新.集團公司內部財務管理淺析[J].財會研究，2005（1）
　　{2}翟洪文.企業集團財務控制研究[J].經濟師，2005（4）
　　{3}胡茂華.企業集團母子公司財務管理模式設計[J].會計之友，2005（4）
　　{4}王旭.論現代企業集團財務控制系統的建設[J].上海經濟，2001（2）
　　{5}傅元略.網絡時代的適時財務控制與公司治理[J].南開管理評論，2003（1）
　　（作者單位：山西煤炭運銷集團晉城有限公司 山西晉城 048000）
　　（責編：若佳）