沃爾瑪?shù)臓I銷策略與義烏市場(chǎng)成功之道的比較

　　摘 要:文章通過市場(chǎng)營銷的4Ps策略，對(duì)沃爾瑪和義烏小商品市場(chǎng)兩大商業(yè)巨頭的營銷策略進(jìn)行了分析對(duì)比，在兩者的操控性上尋找其共同點(diǎn)和差異性，從中感受和領(lǐng)悟市場(chǎng)運(yùn)作的成功之道與艱苦歷程。
　　關(guān)鍵詞:沃爾瑪 義烏 營銷策略 市場(chǎng) 商品
　　中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　文章編號(hào)：1004-4914（2011）07-280-02
　　
　　一、引言
　　沃爾瑪（Wal-Mart）來自美國，被譽(yù)為世界上最大最廉價(jià)的商業(yè)零售超市，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓（Sam Walton）先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過40多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首，并在《財(cái)富》雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。
　　義烏市場(chǎng)來自中國，被聯(lián)合國、世界銀行和摩根斯坦利稱作是“全球最大的小商品批發(fā)市場(chǎng)”。它是在上世紀(jì)70年代末由一批不甘于貧窮的農(nóng)民，提心吊膽地做起販賣日用小商品的生意，而后在1982年被當(dāng)?shù)卣脚鷾?zhǔn)建立的“臨時(shí)性”合法經(jīng)營市場(chǎng)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在30年的發(fā)展過程中，成交額已連續(xù)20年蟬聯(lián)中國專業(yè)市場(chǎng)榜首。2010年僅義烏小商品市場(chǎng)一地直接和間接交易額就超過了300億美元，商品出口到全球215個(gè)國家和地區(qū)。2010年全年，經(jīng)義烏海關(guān)監(jiān)管出口境外的小商品已經(jīng)達(dá)到57.6萬個(gè)標(biāo)準(zhǔn)集裝箱。{1}
　　兩大商業(yè)市場(chǎng)的傳奇經(jīng)歷，在其市場(chǎng)營銷策略上有著共同點(diǎn)和差異性，但最終的成功都表明了符合市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律，帶給人們研究和思考的價(jià)值。
　　二、市場(chǎng)營銷策略的分析比較
　　1.市場(chǎng)經(jīng)營主體的差異。沃爾瑪是山姆·沃爾頓在1962年創(chuàng)立的，至今依然是由沃爾頓家族在實(shí)施管理，經(jīng)營理念與營銷戰(zhàn)略都延續(xù)著老沃爾頓的思想，形成了一個(gè)統(tǒng)一的、成熟的、完善的管理體系和經(jīng)營模式。
　　義烏市場(chǎng)最初是由當(dāng)?shù)剞r(nóng)民自發(fā)形成，組合聚集的小攤位發(fā)展成為市場(chǎng)的，今天的義烏市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)到面積400多萬平方米、商鋪6.2萬個(gè)，經(jīng)營主體數(shù)已達(dá)13.7萬戶，從業(yè)人員21多萬人，是屬于典型的單個(gè)主體聚集經(jīng)營模式。
　　而“浙江中國義烏小商品城”做為管理方，它是在單個(gè)企業(yè)（微觀主體）的基礎(chǔ)上，超越行政的力量（區(qū)域和國家）而形成的一個(gè)邊界相對(duì)模糊，提供單個(gè)企業(yè)（微觀主體）經(jīng)營過程中所需要的“公共服務(wù)職能”的經(jīng)濟(jì)主體。{2}即在其市場(chǎng)內(nèi)的成千上萬個(gè)商鋪的經(jīng)營過程中，小商品城的作用在于為其提供一種業(yè)務(wù)平臺(tái)。事實(shí)上，正是憑借著小商品市場(chǎng)所提供的交易機(jī)會(huì)，每個(gè)經(jīng)營主體才得以把各種各樣的小商品運(yùn)銷到全球每一個(gè)角落。
　　2.目標(biāo)市場(chǎng)的比較。在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)的初期，山姆大叔就把目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在美國偏遠(yuǎn)地區(qū)的小城鎮(zhèn)，這一戰(zhàn)略成功地避開了當(dāng)時(shí)的西爾斯（Sears）和凱馬特(Kmart)等商業(yè)巨頭，在20世紀(jì)60年代，凱馬特對(duì)人口少于5萬人的小城鎮(zhèn)是根本不屑一顧的，而山姆·沃爾頓的信條是即使在少于5000人的小城鎮(zhèn)也照開不誤。拾遺補(bǔ)缺，這些小城鎮(zhèn)在全美多不勝數(shù)，其數(shù)量要比大中城市的數(shù)量多得多，而且大多數(shù)的小城鎮(zhèn)都極具發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼耍譅柆攲?shí)際上比那些走大中城市路線的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。{3}
　　義烏市場(chǎng)在創(chuàng)建初期，并沒有明確的目標(biāo)市場(chǎng)，因?yàn)閯?chuàng)辦者是一群農(nóng)民，所以早期經(jīng)營的義烏小商品主要去向是義烏、金華周邊的廣大農(nóng)村地區(qū)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？其原因是：（1）當(dāng)時(shí)城市市場(chǎng)是由國營商業(yè)為主的流通渠道所統(tǒng)治；（2）在當(dāng)時(shí)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人們購物需要各種票證，而廣大農(nóng)村地區(qū)是自種自給制，沒有票證供應(yīng)；（3）國內(nèi)各種物資商品供應(yīng)匱乏。所以，義烏小商品的流通也是拾遺補(bǔ)缺，滿足了人們的生活所需，從而發(fā)展壯大并走向全國。1996年后，隨著國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開放搞活，農(nóng)村市場(chǎng)逐漸飽和，義烏小商品市場(chǎng)開始向國際化發(fā)展，國際市場(chǎng)交易額迅速上升，但主要目標(biāo)市場(chǎng)仍集中在發(fā)展中國家。
　　3.產(chǎn)品（Product）策略的制定。沃爾瑪在產(chǎn)品策略制定上主要有：（1）忠實(shí)地執(zhí)行“80/20法則”，高度重視占銷售額80%的20%的主力商品，保證貨源充足，并不斷優(yōu)化這20%的商品結(jié)構(gòu)，完全面向消費(fèi)者的需求（Consumer），減少滯銷產(chǎn)品對(duì)資金和賣場(chǎng)空間的占用；（2）采購本土化。沃爾瑪進(jìn)入中國初期，本土商品占50%左右，但很快發(fā)現(xiàn)許多國外商品并不適應(yīng)中國消費(fèi)者的需求，于是不斷增加本土商品的比重。目前沃爾瑪?shù)牡赇佒校袊就辽唐返谋戎匾呀?jīng)超過了90%；（3）“一站式 (One-Stop Shopping) ”購物新概念。在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物的新概念，即顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品。在商品結(jié)構(gòu)上，其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，同時(shí)力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好；{4}（4）開發(fā)自有品牌。沃爾瑪歷來重視自有品牌的開發(fā)和運(yùn)用，在現(xiàn)代超市中，從食品到日用百貨到處充斥著沃爾瑪?shù)淖杂衅放疲疽颜嫉饺可唐返?0%～25%。
　　而義烏市場(chǎng)的發(fā)展初期，產(chǎn)品主要是針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)為主，先是通過販運(yùn)，然后逐步地自我加工產(chǎn)品，因生產(chǎn)條件落后，所以市場(chǎng)產(chǎn)品主要以原材料容易獲取、生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單的中低檔日用品為主，如襪業(yè)、毛紡、拉鏈、頭飾、塑料制品、玩具、化妝品等輕工業(yè)產(chǎn)品，凡原材料涉及當(dāng)時(shí)國家計(jì)劃統(tǒng)配物資的很少染指。在產(chǎn)品質(zhì)量方面，發(fā)展的30年中經(jīng)歷了“簡(jiǎn)單粗糙→仿冒偽劣→質(zhì)量完善→品牌進(jìn)駐”的艱苦歷程。目前義烏市場(chǎng)上已有16大類，4202種類、33217個(gè)細(xì)類、170多萬種小商品。{5}來自世界各地的10萬余家生產(chǎn)企業(yè)包括6000余個(gè)知名品牌常年進(jìn)駐，聯(lián)合國難民署、家樂福亞洲總部等國際組織或企業(yè)在義烏設(shè)立采購中心。
　　4.價(jià)格（Price）策略的定位。沃爾瑪?shù)膬r(jià)格策略是“天天平價(jià)”，是沃爾瑪成功的法寶，即沃爾瑪在經(jīng)營中，堅(jiān)持“每一種商品都要比其他商鋪商品便宜”的原則，提倡低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格、讓利給顧客的經(jīng)營思想。在中國，沃爾瑪同樣堅(jiān)持每日低價(jià)(ED