另類麥考林的“購物圈”模式百貨店

　　垂直電子商務走向百貨化，已是不爭的事實。賣3C起家的京東收購了女裝電商千尋網，賣圖書起家的當當已經百貨化，賣男裝起家的凡客也推出了女裝等新產品系列。
　　在線上，麥網向著“百貨化”的路上奔走，麥考林所要經歷的挑戰，和同行的京東、當當、凡客大同小異。但與這幾家同行更大的不同是，麥考林還有另外兩個生意業態：目錄銷售和線下店。
　　從2008年7月份麥考林在北京開設第一家實體店以來，短短幾個月時間，店面已經擴張到5家，而且多是選擇在京城繁華地帶，如東直門銀座、西單大悅城等。可以發現，這家以目錄郵購起家的輕資產企業，正在走上一條“目錄郵購+網絡銷售+店鋪銷售”的多渠道經營之道。
　　麥考林的定位方向是打造一個24小時的“購物圈”：在網上、實體店、郵寄等可及的購物渠道，對消費者形成“圍獵”之勢，成為“提供24小時服務的商業零售公司”。聽起來很“完美”的24小時“購物圈”的生意業態，實踐中卻是非常有挑戰性的。最大的問題是：在有限的資源分配之下，哪部分是戰略重點，怎可能做到幾個業務板塊的兼顧？
　　在其他電商企業如京東，擔心“一件事情都做不好”的同時，麥考林何以“三步同行”？“購物圈”的建設是否有重點和主次之分？在提高對消費者的覆蓋面的同時，如何鞏固自己的“堡壘”？而三部分業務的做法和思路的天然不同，繼而衍生出的后臺的整合、執行人員的工作方式協同等一系列問題，又如何平衡？
　　差異化的“百貨店”
　　麥考林成立于1996年，曾一度瀕臨倒閉；2001年通過暫停服裝業務，并改推成本低、價格便宜的小飾品而一舉扭虧為盈。在市場定位上，麥考林將自己的目標消費群調整為追求時尚潮流的都市女性，并在10年來的時間里，不斷圍繞“時尚”增加新品類。這些策略使得麥考林每年保持50%以上的增長，并積累了一千多萬的會員。
　　在麥考林現有的產品中，服裝(自有品牌Euromoda和Rampage)貢獻了近70%的銷售額，家居及配飾產品居次。在麥網百貨化的進程中，目前添加的最多的品類，仍然是服裝，每個品牌平均增加100個左右的SKU(Stock Keeping Unit，庫存量單位)。
　　而對于客服而言，他們對諸如什么樣的身高、體重應該穿什么樣的衣服，衣服的面料如何，型號偏大，偏小，什么地方寬松，什么地方偏緊等問題，都非常了解，也能比較專業地去回答；而物流、配送等的操作，也會很熟練。
　　麥考林就是一個虛擬的fashion百貨店，一樓賣化妝品，二樓、三樓是女裝，四樓有男裝，再往上還有家居用品、童裝等。
　　
　　平臺化：
　　如何管理第三方品牌
　　早在2009年，麥考林的管理層就與其股東討論過有關百貨化的問題。如果定位于“百貨”，麥考林就必須引入第三方品牌，這是否會對其自有品牌造成沖擊？要市場份額，還是要規模？
　　麥考林不滿足于只做一個垂直網站。“百貨化”的前提是，如何找到合適的供應商來豐富產品。2010年8月的一天，淘寶女裝店TOP10之一，七格格TOP潮店的“掌柜”接到電話，對方向其詢問是否已“出淘”。雖然鐵定“不出淘”，但七格格此前的確已在麥網“現身”：作為供應商與麥網合作，在麥網的平臺上開始銷售。目前，像七格格這樣的淘寶服裝品牌，“入駐”麥網的還有不少，比如艾米，裂帛(RIP)、粉紅大布娃娃等。
　　麥網規定，他們要引入的第三方供應商，首先，風格要成熟、穩定，并與其目標客戶群相吻合；然后，對樣衣的質量、面料等方面進行評估；價格也是一個重要的考核指標，作為第三方供應商的分銷平臺，麥考林要考慮利潤空間。比如，淘寶上成長起來的一些品牌，因為競爭激勵，一開始就以低價去做的，它可能就沒這個空間，也就沒辦法合作。除了淘寶品牌，麥網還有多種合作對象，包括一些做代工、外貿的企業，以及傳統渠道的品牌商等。
　　麥網一般跳過所有經銷商，直接與品牌商合作。截至目前，麥網引入的第三方品牌共有300多家，其中女裝有20多家，男裝是10多家，還有50多家童裝、鞋包之類的品牌，余下為健康美容和家居品牌。其中，歐莎、拉夏貝爾、芮兒(Ria)、艾米(Amii)等都已經成為麥網的女裝供應商，男裝中，也引入了諸如Masa M