關于加強建筑企業項目成本管理的幾點建議

　　摘 要：本文首先介紹了項目成本管理的內容，并對如何強化工程項目成本管理提出了幾點意見。
　　關鍵詞：項目成本管理 意識 機制
　　中圖分類號：F285文獻標識碼：A文章編號：1672-3791(2011)03(b)-0176-01
　　
　　隨著施工企業越來越注重成本管理和項目效益在企業生存發展中的作用，如何在保證工程質量的情況下，增收節支、挖潛增效、完成成本獲得最佳利潤，就成為企業內部管理中最值得思考的問題。在這個成本管理體系中，項目經理享有比較絕對的權力，如能建立以項目經理為主，責、權、利相結合的管理體制，才能保證成本管理目標的實現，真正提高企業的市場核心競爭能力。
　　
　　1施工項目成本管理所包含的內容
　　施工成本包括施工生產過程中消耗的生產資料和付給職工勞動報酬的價值，以及組織和管理生產經營所發生的各項費用。施工項目成本管理就是在項目實施過程中，對施工成本的形成所進行的預測、計劃、控制、核算、分析、考核和檢查等一系列的管理工作。施工項目成本管理貫穿于每一個施工承包合同從投標信息追蹤、投標、中標、簽約到工程竣工、工程結算、工程合同完工終止的整個過程。
　　
　　2加強工程項目成本管理的建議
　　隨著建筑行業競爭的日趨激烈，利潤空間將越來越小，而工程項目又是施工企業的成本中心，也必然是利潤的主要來源。因此，建筑施工企業必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標，具體建議有以下幾點。
　　（1）加強成本管理的意識。面對當前激烈的市場競爭和“優勝劣汰”的市場經濟大環境，施工企業的每位員工和管理者應盡快樹立成本管理意識，引進競爭機制，在企業中開展成本管理知識學習及知識競賽，讓全體員工從思想上認識到成本管理的重要性和加強成本管理的迫切性。
　　（2）建立有效的溝通配合機制，健全項目成本責任制。在施工企業內部成立以項目部為主，信息中心、技術中心、財務管理等相關部門共同參與的成本控制中心，開展定期或不定期的協調會，盡量避免成本失控現象發生。加強工程項目的成本控制，首先要樹立強烈的成本控制意識不能單靠企業每個職工的自覺行為來實現，更重要的是從項目運作的體制和管理機制上加以保證，目前企業的項目經營模式普遍是由項目經理承包或實行經濟責任考核制，但不論是哪種形式，項目經理或項目責任人的利益與風險不對稱是存在的主要問題，權力與義務的不對等使得有的項目經理權力很大，風險卻很小。工程項目的盈虧很大程度上取決于項目經理個人的素質，而最終結果是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導致工程項目的經營者對各項成本不重視，管理不到位，甚至可能出現“黑洞”。而管理工程項目的其他職工由于成本與自己的切身利益沒有關系，也會表現出對成本的漠不關心，于是成本控制成為一句空口號，項目的利潤目標也會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，控制工程項目的成本必須從源頭既企業管理的機制上抓起，改革現有的項目管理機制。在下達承包任務時，不僅將質量、工期、安全等控制指標寫入任務書中，而且還要將成本控制指標也寫入其中。
　　（3）加強建筑材料的管理和使用。在建筑施工過程中，材料費占施工總成本的六成左右，施工企業要控制施工總成本，在材料的采購、管理和使用上應引起高度重視，降低采購成本和減少施工過程中的不必要的材料損耗。現在大部分施工企業采用的是材料采購權歸項目部所有，這種方式在很大程度上增加了工程成本投入，但能更好的滿足工程要求，在一定程度上加快施工進度，所以建議在項目部工程成本控制中，材料采購部門應做到以下幾點。
　　①做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經理、材料采購員、施工員必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，做好施工技術交底。根據測定材料的預計數量，提出材料使用計劃，使用計劃應做到準確無誤。在采購前，采購部門應建立詢價小組，對市場價格進行調查。材料采購人員所采購的材料不得突破詢價小組的價格。盡可能收集各類信息，建立供貨商的各類貨物價格和產品質量及供貨商的信譽，通過網絡傳遞給項目部，讓他們貨比三家，減少材料成本。通過定期召開例會的形式，通報各家廠家的不同價格和質量，列出理由，提高透明度，優質低價購買材料。②加強施工現場的材料使用量管理。各分項工程的材料消耗，特別是鋼材、木材、砂石等材料應嚴格按定額計劃供應，實行限額領取。在材料領取、入庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其應引起重視，嚴格管理。對材料消耗特大的工序，由項目經理直接負責或指定專人負責。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，由施工員、材料員分配大型材料使用數量，如發現材料不夠，由材料員報請項目經理領料，說明具體原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況。分析材料消耗或超耗的原因并與負責人的利益掛鉤，節約的按其節約成本的5%獎勵，非正常原因超耗的按超耗成本的3%扣罰，獎罰分明。報廢材料須及時提交報廢原因。
　　（4）加強人力資源管理。人力成本是工程項目成本控制中一個重要的方面。為減少人力資源消耗，加快施工進度，在無法變更法律規定下的用工成本的同時，盡可能的通過合理的管理手段減少“內耗”，我們應注意做到以下幾點。
　　①在施工開工前，不僅要安排施工進度計劃，也應出臺每道工序所需的用工計劃，根據用工計劃計算民工費用，做到事事有計劃。同時應與相應的勞務公司商議用工計劃，做到心中有數。②項目部根據每道工序用工計劃事先擬定民工的使用成本目標，提交上級領導審查。施工單位根據民工的使用成本目標向項目部通告人工費撥款計劃，工程完工后，民工費在事先擬定的目標基礎上降低的，則按節約資金的15%獎勵給項目部相關人員。③在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題，及時發現和解決人員安排不合理、不恰當等問題。在一定程度上避免民工閑滯情況出現，降低人工成本。④施工前與勞務公司簽訂責任書或承包書，明確職責，在保證施工質量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質量、定人工量，由工長分段負責施工。這樣既避免了施工時的時緊時松、窩工、停工等問題，降低人工成本的目的。
　　（5）加強施工機械的使用和管理。施工機械費占施工總成本的兩成左右，對于施工機械的使用和管理，要有一個統一的調配。①確定施工機械操作人員的崗位職責。要求機械操作人員每天記錄所用機械和出租機械的使用情況。②有專門的維修人員對機械進行日常的維修、保養。③了解施工進度，合理有效利用資源，統一調配施工機械，從而高效保證工程質量和進度。
　　
　　3結語
　　成本管理是全員管理和全過程管理，項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業績，也與每個職工的切身利益相關。成本全過程管理就是隨著項目施工進展的各個階段連續進行，也就是工程動態控制管理，及時收集成本發生的實際值，進行成本分析，總結成功經驗，找出不足因素，采取相應措施。通過項目成本的考核，落實項目成本的責、權、利，從而促進項目成本管理工作的健康發展。
　　
　　參考文獻
　　[1]唐德興.微利工程項目的成本控制[J].施工企