診斷中糧

　　在資產關系上，中糧是“老板”，但在產業經營中，被收購企業往往是“老師”。如何管理好“買來的孩子”？如何有效地進行內部和外部的資源整合？這是中糧無法回避的問題。1958年出生的寧高寧還在當打之年，他能否扎根中糧，完成由“資本家”到“實業家”的轉型？
　　
　　木秀于林，風必摧之。從瘋狂并購、“全產業鏈”、悅活飲料到五谷道場，身處企業江湖的中糧集團近年來備受關注和議論。2011年，中糧更是遭遇煩惱，蒙牛學生奶中毒門，屯河白糖套保巨虧，旗下兩家控股公司都傳出負面消息。這似乎給擁有7家上市公司的千億級企業航母一記警醒：中糧集團的戰略是否到了該重新審視的時候？
　　
　　離世界級企業還有多遠
　　
　　在2010年“世界500強”榜單中，中糧以260億美元的銷售規模排名第312位，從而連續16年進入該榜單。然而什么是真正的世界級企業？除了銷售收入以外，還應該具備以下三個要素：工廠布局是全球化的，客戶分布是全球化的，員工也是國際化的。無疑，按照這種標準，中糧只能算是盤踞中國市場的“地頭蛇”，算不上國際級的“強龍”。
　　說到“強龍”，不得不提及全球NO.1的百年糧商、真正的跨國大鱷——美國嘉吉公司（Cagill）。1865年創立的嘉吉，其業務領域已橫跨五大洲68個國家。2010年，嘉吉銷售收入1079億美元，相當于中糧的3.5倍。
　　然而差距不只體現在規模上，就目前的商業模式而言，中糧與嘉吉存在著明顯的區別。其一，嘉吉很懂得B2B和B2C 業務的巨大差異，其業務絕大多數是B2B，很少涉足B2C業務。作為麥當勞、可口可樂、美贊臣等眾多食品巨頭的供貨商，嘉吉絕對是全球食品產業的“無冕之王”。中糧則選擇了B2B和B2C “通吃”。其二，嘉吉公司創業階段就是順著鐵路交通網延伸——有鐵路的地方，才能通貨車，才能去收購或者出售谷物。所以嘉吉一直很注意物流環節，這從它旗下數量龐大的運糧拖船、大貨柜車、港口乃至鐵路資源就可見一斑。無疑，中糧在這方面已經很難超越。其三，嘉吉從上游農業著手，業務領域延伸到種子、農藥和化肥等農資市場，實現了真正的“全產業鏈”，中糧在上游農資領域還是相對空白。其四，早在1961年，嘉吉家族第三代成員聚在一起，做了一項重要決定：永久保持公司的私營性質，絕不上市。這與中糧目前所追求的“漸進式”整體上市恰恰相反。超越嘉吉任重道遠，那么中糧和嘉吉有合作空間嗎？作為大型央企，中糧背后是中央政府。立足國家糧食安全，對嘉吉這樣的企業，中國政府是心存芥蒂的。可見，中糧與嘉吉們從根本上是競爭關系，即使有合作，也是局部性和策略性的。
　　進入21世紀，跨國糧商紛紛在中國安營扎寨，布局B2B領域，但囿于政策限制和“本土化”兩大瓶頸，只能“悄悄地進村”。近年來，中糧依靠“地利”和央企優勢進行戰略擴張，在B2B領域與外資進行抗衡。擺在中糧眼前最大的競爭對手是益海集團。益海集團是由新加坡豐益集團和世界500強之一的美國ADM公司在華投資興建的企業，是國內最大的糧油加工集團。從上游資源爭奪的角度，兩家企業的“圈地運動”從東北糧倉到西南市場，再延伸至西北重鎮，排兵布陣，烽火四起。站在下游產品的角度，從食用油到米業，從糖業到番茄醬，金龍魚和福臨門、新中基和屯河捉對廝殺，也進入全面競爭階段。
　　中糧的“從田間到餐桌”其實是一種“合縱”，卻缺少“連橫”。要實現真正的“全產業鏈”，就需要著力于副產品的綜合利用。在這方面，益海已經作出了積極的嘗試。其在佳木斯投資的大米加工項目就形成了從水稻種植到大米加工、米糠煉油、生物質能發電的大米全產業鏈：水稻經剝殼處理后成為金龍魚大米；稻殼輸送到益海(佳木斯)生物質能發電有限公司，用于火力發電；稻殼燃燒后變成的稻殼灰，加工成白碳黑和活性炭；米糠中提煉出米糠油，米糠粕則提煉出卵磷脂、肌醇、谷維素等產品。中糧和豐益都是財大氣粗的企業，中糧依托政府資源，豐益揮動品牌大棒，短期內難分伯仲；但長遠看，食品是一個充分競爭的行業，最終發揮決定作用的還是市場的力量，中糧能否占據競爭優勢？
　　
　　寧高寧，其人其謀
　　
　　盤點一下食品產業領域的優秀企業家，新希望董事長劉永好、雙匯董事長萬隆、娃哈哈董事長宗慶后、蒙牛董事長牛根生、匯源董事長朱新禮和青島啤酒董事長金志國堪稱其中的杰出代表，然而耐人尋味的是他們沒有一個是大學的科班畢業生——盡管有些企業家后來讀過EMBA。
　　但伴隨著市場的不斷成熟以及競爭對手的日益壯大，接受過正規大學教育的“正規軍”更符合未來的趨勢。從這個意義上說，寧高寧是中國企業界不可多得的帥才。1983年，寧高寧從山東大學經濟系畢業，赴美國匹茲堡大學讀MBA，喝過洋墨水，又在香港華潤工作多年，他對所有者與經理人之間的信托關系有著深刻的理解，這一點從中糧內部刊物《企業忠良》（“忠良”與“中糧”諧音）和培訓機構“忠良學院”的命名就可見一斑。寧高寧對現代企業管理駕輕就熟，對資本市場的理解更是獨樹一幟，無論是在中糧內部還是在中國商界，其所擁有的威信和聲望都是難能可貴的。
　　2005年，寧高寧入主中糧，此后并購大幕拉開：重組新疆屯河，重組中土畜，重組中谷，招納華潤酒精，收購深寶恒，控股豐原生化，接盤五谷道場，入股蒙牛，這一系列動作均被納入“摩根”的邏輯。沒有一個大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并成長起來的，中糧走并購擴張的路子在情在理。問題在于：有錢就可以“君臨天下”嗎？元朝和清朝的建立都是能征善戰的游牧民族打敗了安土重遷的農耕民族，但最終的結果卻是被中原文化所同化。要君臨天下，不在于金戈鐵馬、財大氣粗，更重要的是文化勢能。企業并購后的整合，不是麻袋裝土豆，而是人體器官移植，要做到不引起機體的抵制與排斥，并且在合作后能取得文化上的重組和認同。作為用金融資本整合產業資本的探索者，寧高寧被譽為“中國摩根”。這一美譽在確立了其資本運作高手地位的同時，似乎也暗示他并不是一個優秀的食品產業專家。中糧集團的資源是否能夠支撐如此龐大的產業群？各個產業群之間的協同效應在哪里？管控能否跟得上？“大貓成虎”的中糧集團需要防止自己變成“大而不強”的“恐龍”。
　　中糧是做貿易起家的，“嫁接”了寧高寧這樣的資本背景掌門人，亦喜亦憂。資本和貿易本身都是一種依附經濟，更多的是創造間接價值。沒有強大的產業經營，資本和貿易最終都是空中樓閣。無疑寧高寧意識到了這個問題，于是有了2009年的“全產業鏈”工程。這一決策可以理解，然而客觀上我們必須承認“隔行如隔山”的道理。搞貿易、玩資本和做產業在經營思路上還是有很大的差別，所以“全產業鏈”構想提出伊始，就引來頗多爭議。作為戰略投資者，要為別人創造價值，要能夠很好地指導別人發展，就要比別人站得更高，看得更遠。然而，并購了這么多企業，在資產關系上，中糧是“老板”，但在產業經營中，被收購企業往往是“老師”。如何管理好“買來的孩子”？如何有效地進行內部和外部的資源整合？這是中糧無法回避的問題。1958年出生的寧高寧還在當打之年，他能否扎根中糧，完成由“資本家”到“實業家”的轉型？
　　
　　懸在半空中的“全產業鏈”
　　
　　2009年，中糧一下鋪開了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食八條產業鏈，自此“全產業鏈”一直成為媒體關注的焦點。當“賣糧難”成為歷史時，糧食已經和石油、煤炭相似，成為一種資源型的行業。從這個角度說，立足貿易根基，向上游挺進，通過“圈地運動”有效控制糧油資源，這是“全產業鏈”的真正戰略價值所在。為此，中糧在天津、鄭州、成都等地發起圈地運動，建了一批項目園區，從產業布局上，這些舉措具有戰略價值。另一方面，中糧借力“全產業鏈”打造“從田間到餐桌”的營銷概念，通俗易懂，可圈可點。不過，“全產業鏈”要真正形成一種盈利模式，還有一段路程。
　　
　　在大宗谷物中，稻谷碾出來的大米還處于“同質化”競爭階段，市場還有待培育，也就是說，中糧要在餐桌上分到一杯羹尚需時日。小麥做成的面粉和玉米做成的淀粉更多的還是賣給卡夫食品和可口可樂做原料，中糧只是扮演供貨商的角色，根本上不了餐桌。福臨門食用油倒是能夠進入廚房，然而其市場份額只是“金龍魚”的1/4；長城葡萄酒在張裕面前也矮了半截；蒙牛和伊利相比仍稍遜風騷。“悅活”飲料堪稱中糧傾力打造的“精品”，只是三年時間過去，這個“親生兒子”實在不能算爭氣，銷售收入還趕不上花在其身上的廣告費用。總體而言，下游B2C領域已經是“國內市場國際競爭”。可口可樂、雀巢、達能已經搶占了“大哥”地位，中糧的諸多B2C業務只是“馬仔”。掌門人寧高寧主政華潤集團時期，曾經用并購方式打造了雪花啤酒，然而那是上個世紀90年代的故事。今天的市場早已從“跑馬圈地”進入到“春秋戰國”，雪花模式缺少可復制性。一言蔽之，作為規模上的中國食品“老大”，中糧缺少笑傲江湖的產品，猶如滿園綠葉，獨少紅花，這是一種無法回避的尷尬。
　　當然，這只是產品層面的全產業鏈，要實現“產業”層面的全產業鏈還有更大的空間。中國每年糧食總產量為5億噸規模，折合人均800斤的水平。其中約50%的糧食被加工成飼料，并最終轉化為肉蛋奶等動物源食品。餐桌上講求“葷素搭配”，一語道破植物源食品和動物源食品之間的關系——唇齒相依，卻又相對獨立。對控制糧食資源的中糧集團而言，畜牧養殖和飼料加工是重要的戰略發展方向。在中國，養殖業的工業化進程總體要明顯快于種植業——這要感謝80年代進入中國的泰國正大集團。種植業還是“散戶”居多，養殖業已經進入“大戶”時代。牧業領域，新希望、雙匯、雨潤、伊利等三百億級企業橫空出世；糧油領域，這種大型企業還是相對稀缺的。中糧旗下也設立了肉食事業部，但無論從規模上還是區域布局上，與新希望等農牧業集團都存在巨大差距。要實現“全產業鏈”布局，就得打造橫向的戰略產業群，那么如何打通畜禽產業與糧油產業之間的“任督二脈”？
　　
　　新國企病與變革出路
　　
　　在央企中，與石油、銀行、電信等壟斷領域不同，中糧涉足的糧油食品行業屬于高度市場化的領域。CPI高歌猛進時，國家發改委對汽油漲價“睜一眼閉一眼”，對食用油漲價卻“明察秋毫洞若觀火”，中石油的汽油漲價當仁不讓，中糧的食用油卻要“顧全大局”，在控制價格方面發揮“模范帶頭作用”。換言之，除了“財大氣粗”以外，從市場競爭的角度，中糧、外資以及民企處于相同的起跑線上。
　　有競爭，有壓力，有改變。正是由于外部市場壓力，中糧才發展成為有別于壟斷行業國有企業的“新國企”。然而，“新國企”仍是國企，在收益與風險的天平上，往往更在意后者，凡事總要等到“看明白講清楚”才決策，穩中求進，中糧概莫能外。“船大跑得慢，船小好掉頭。”作為一艘商業航母，任何一項重大變革在中糧都需要一個過程：先要“廣泛討論”，然后“統一思想”，再“制定方案”。機遇往往稍縱即逝，領導們每天卻要“日理萬機”、“文山會海”。一項投資決策經過“區域公司—事業部—上市公司—集團黨委”的層層審批，機會早已擦肩而過。在貫徹執行中更是知易行難，因為會牽涉到各個事業部的利益。各個事業部門之間的獨立性導致內部的投資決策過程非常復雜，甚至會引發各個部門之間的資源爭奪。所以，變革在中糧至少需要三年甚至更久才能夠“軟著陸”。
　　從組織結構的角度，中糧的事業部結構更多是按照產品導向而非客戶導向進行設置。比如，白糖與淀粉糖都是食品甜味劑，具有較強的替代性，在目標客戶群上有很大的協同性，然而在管理上兩種產品卻歸屬不同的上市公司及事業部——甜菜糖業務歸屬于中糧屯河（600737.SH）旗下的糖業事業部，淀粉糖業務歸屬于中國糧油（0606.HK）旗下的生物化工事業部，各自為政，集而不團，“不相往來”。這種設計，美其名曰“松散”，其實是一種粗放。另外，由于體制的原因，國企經理人往往具有一種“官商”特質，人在江湖，心在廟堂，很多人對“仕途”的關注甚至超過對業務的關注。中糧集團總部地處京城，“皇城根下臥虎藏龍”，內部不乏有“背景”的經理人，這也會增加變革的復雜性。一方面，人們應該給中糧一些時間，另一方面，中糧自身也的確需要加大馬力。畢竟，跨國“獅子”和民企“土狼”留給中糧的時間和空間已經不多。
　　無須諱言，當企業發展到一定階段以后，都會有意無意地走到戰略和資產布局比較亂的階段，這是不可避免的事情，中糧也是在探索中前進。所幸，中糧已經找到了一把解決問題的金鑰匙——學習。那么，這家重視學習的央企，能否沖出重圍？
　　（作者為資深食品產業戰略與資本運營專家，新農開發、亞盛集團、保齡寶獨立董事，清華大學EMBA課程教授，北大縱橫管理咨詢集團合伙人）