沃爾瑪:雙重合伙分享治理

　　分擔責任和分享信息，是任何合伙關系的核心。要贏得員工的真正合作，僅僅口頭承諾不行，甚至僅僅利潤分享也不行，還要在管理上真正落實員工參與
　　
　　在人類幾千年中均以小店主為主導的零售世界里，山姆?沃爾頓（Sam Walton）打造出了世界第一大公司——沃爾瑪百貨有限公司（2011財年營收4190億美元），向世人展示了一幅關于公司能力的宏偉畫卷。
　　
　　從小城鎮和加盟雜貨店開始創業
　　
　　沃爾頓1918年出身于美國南部的一個農場主家庭，1940年密蘇里大學畢業，到當時美國零售業龍頭彭尼公司工作，1942年參軍，1945年復員，投身零售業。
　　沃爾頓的店主生涯從加盟特許經營商店“本?富蘭克林商店”開始。1945年9月，經過在富蘭克林商店的兩周培訓后，沃爾頓的第一家商店、位于約7000人的阿肯色州紐波特鎮的富蘭克林加盟店開張。沃爾頓以2.5萬美元買下該店經營權。這是個典型的美國舊式雜貨店，50英尺寬，100英尺深。沃爾頓通過自己尋找更低價格的貨源、打折銷售及其他一些新鮮的促銷手段（在商店門口外設置爆玉米花機和冰淇淋機），把小店經營得紅紅火火。
　　沃爾頓接手時，該店年營業額7.2萬美元，第二年提高到14萬美元，第五年25萬美元，年利潤三、四萬美元，在富蘭克林加盟店中首屈一指。但是，經驗不足的沃爾頓在該店的房租契約中沒有加入五年期滿后有權續約的條款。房主要收回房子，沃爾頓不得不把該店的經營權、貨架和存貨等以很便宜的5萬美元賣給房主。
　　1950年，沃爾頓在本頓維爾鎮買了一個年營業額3.2萬美元的雜貨店，以99年的租期租下了隔壁的理發店，打掉隔墻，開成當地的巨型商店——50英尺寬、80英尺深。當時自助銷售在美國剛萌芽，沃爾頓的這家店成為美國第3家實行自助銷售的雜貨店，迅速大獲成功。
　　為擴大生意，也為分散風險，1952年沃爾頓在菲耶特維爾鎮買下一個新店——只有18英尺寬和15英尺深，該店是名副其實的“沃爾頓廉價商店”，不是加盟店。從該店開始，沃爾頓雇用職業經理人打理商店，并開始形成與經理“合伙”的經營理念。沃爾頓以1%的利潤分成為籌碼從競爭對手挖來了威拉德。
　　兩家商店的成功激勵沃爾頓投資開設更多的新店（其中一些是富蘭克林加盟店）。所有這些商店都以獨立合伙企業的形式組織，合伙人有沃爾頓的孩子、弟弟、父親、妻弟。沃爾頓給雇用的經理在新開商店中一定限度的投資額，一般是2%。
　　
　　低價與保證滿意
　　
　　到1960年，沃爾頓共有15家商店。但每家店的規模都太小，營業額總計才140萬美元，而且由于多是富蘭克林加盟店，進貨渠道和折價銷售策略都受到限制，沃爾頓設想開設單體規模更大并且真正廉價銷售的商店。
　　1962年7月，沃爾頓在比本頓維爾規模大很多的羅杰斯鎮開設第一家“沃爾瑪”商店。該店選擇“沃爾瑪（WAL-MART）”作為名稱的原因是：一要表現出這是沃爾頓的廉價商店的意思，二是只有7個字母可以節省制作招牌的費用。沃爾頓在該店招牌的兩邊分別寫上“低價銷售”和“保證滿意”，這成為以后沃爾瑪的兩條重要經營哲學。掛名富蘭克林的加盟店、冠名沃爾頓的雜貨店逐步撤消。沃爾頓在這第一家沃爾瑪店埋頭苦干了兩年多，憑借永遠比別人低20%的價格逐漸發展起來，并開始向外擴張。
　　沃爾頓開設的那些富蘭克林加盟店只是低價銷售某些商品，但沃爾瑪商店是真正和全面的低價銷售。1962年是廉價銷售開始在美國興起的一年，至少有四家大公司開設了廉價銷售商店，其中包括美國廉價銷售商店的早期領導者凱瑪特，沃爾瑪在當時實在是小得非常不起眼。
　　企業和個人、國家一樣，都有發展的路徑依賴性。沃爾頓沒有足夠的資金，一定程度上是不得不選擇從羅杰斯這樣的小鎮開始。如果說，最初是沃爾頓的妻子海倫不愿意住在人口1萬人以上的大城市，使沃爾頓在小城鎮開始了創業，而創建沃爾瑪后，凱瑪特等大公司對小城鎮的忽視，又給沃爾瑪在小城鎮發展和壯大提供了大好機會。
　　70年代，凱瑪特不會到人口5萬以下的城鎮開店，吉布森百貨的開店標準是在1萬到1.2萬以上人口的城鎮，沃爾瑪則是對人口5000以下的小城鎮都照開不誤。在這種“農村包圍城市”的思想指導下，沃爾瑪在向大城市發展時，也采取了一種先在大城市周圍一定距離內開設分店，然后靜候城市向外發展的戰略。這種戰略使沃爾瑪在整個70年代獲得了飛速發展，商店數量從1970年的32家發展到1980年的276家，利潤從120萬美元提高到4100萬美元。
　　
　　重組并上市
　　
　　1969年，沃爾頓有18家沃爾瑪商店和14家雜貨店，78名合伙人和投資人。這32家沃爾頓和家人都絕對控股，為此，沃爾頓個人背負了大約200萬美元的債務，財務重負迫使沃爾頓打算讓沃爾瑪上市。
　　沃爾頓的長子羅布從哥倫比亞大學法學院畢業后被聘為沃爾瑪的法律顧問。他的首要任務是審查沃爾瑪各店的合作協議，研究將獨立的32家商店統一為一家公司的重組上市方案。最后決定將各店合伙人的權益全部轉換為沃爾瑪的股份，然后上市，對外發行20%的股份。
　　重組后，沃爾頓家人（夫妻及三個孩子）持股75%，沃爾頓的弟弟巴德持有15%，余下的10%為一些親戚和高管持有。對于最難辦的各店股份的價值問題，并沒有對每家店一一進行價值評估，而是采用了簡單的賬面價值辦法。但是每位合伙人和股東都爽快地在協議上簽了字，并在后來也都很高興當時的明智決定。
　　1970年10月，沃爾瑪IPO，1972年轉為紐約股票交易所交易。沃爾瑪IPO發行30萬股，每股16.5美元。IPO后，沃爾頓家人持股降到61%，他們從此償清了個人的所有銀行貸款。
　　
　　與家人及員工的雙重合伙：沃爾頓的獨特治理之道
　　
　　沃爾瑪能夠從人口不足1萬的小鎮起步，發展成為全球第一大公司（雇傭人數及銷售額），與其創始人的經營哲學及其一套有特色的公司治理做法高度相關。
　　沃爾頓的父母經常爭吵，這使他形成了埋頭工作與重視家庭和諧的強烈個性。沃爾頓仿照其岳父的做法，并按其岳父的建議，在沃爾瑪發展壯大之前，就成立了一個全體五位家人（夫妻和三個孩子）各占20%的比例、平等合伙的沃爾頓企業，由沃爾頓企業持有沃爾瑪的股份。家人定期就沃爾頓企業的事務開會，做出決策。通過這種安排，沃爾頓把財產在其增值之前就轉讓給了孩子，又可以合理有效地統一家人作為股東對沃爾瑪的意見。
　　除通過沃爾頓企業把家人當作合伙人外，在沃爾瑪，沃爾頓把經理和員工也都當作“合伙人”，并切實采用了一套“合伙”做法。1971年前，經理有利潤分享，從1971年開始，所有在沃爾瑪工作一年F5HBhkVJ7QhIU2HlLX32eA==以上以及每年至少工作1000小時的員工，都可參與利潤分享。與此同時，沃爾瑪還實施了員工購股計劃——員工以工資扣除方式以低于市場價格15%的折扣價格購買公司股票。
　　分擔責任和分享信息，是任何合伙關系的核心。要贏得員工的真正合作，僅僅口頭承諾不行，甚至僅僅利潤分享也不行，還要在管理上真正落實員工參與。用沃爾頓的話說，你必須給予同仁責任，信任他們，然后才是檢查他們。沃爾瑪在每家店里都定期向全體員工公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。沃爾頓相信，與員工分享信息的好處要遠遠大于信息因此而泄露給外人可能帶來的副作用。沃爾瑪抵制工會遭遇了很多批評，但事情的另一面是，沃爾瑪能夠長期地有效對抗工會，與其把員工當作合伙人、有一套完整的員工利潤分享措施密切相關。
　　
　　家族掌控下的職業經理人管理
　　
　　1974年開始，沃爾頓雖然仍是沃爾瑪董事長兼總裁，但將日常管理責任交給40歲的羅恩（負責財務和分銷）和45歲的費羅爾德（負責商品經營）。公司開始產生羅恩和費羅爾德兩大派系。羅恩明確提出由他負責管理沃爾瑪，否則將辭職，沃爾頓不想讓羅恩走人，便決定由羅恩出任沃爾瑪董事長兼CEO，費羅爾德任總裁，沃爾頓任董事會執行委員會主席，承擔監督和檢查職責。
　　但是，一方面沃爾頓沒有做到真正放手，另一方面羅恩和費羅爾德之間的派系斗爭問題沒有真正解決，1976年6月，沃爾頓重新出任沃爾瑪董事長兼CEO。沃爾頓想讓羅恩留任副董事長兼財務總監，但羅恩沒有接受。羅恩離職，一批高管隨之而去。在應對羅恩的離職風波中，沃爾頓破格提拔年輕人杰克為經營、人事和商品部執行副總，導致更多的經理人員離職：三分之一的高管離職。這種局面甚至使沃爾頓一度對公司前景失去信心，但是憑借由于從創業開始就對招攬人才格外重視所積累起來的“后備人才庫”，沃爾頓很快渡過了這場人事危機。折價雜貨連鎖店風云人物、被沃爾頓視為零售業天才的戴維加入沃爾瑪董事會，負責財務和分銷，使公司恢復了正常秩序。1988年，沃爾頓將CEO職位交給了戴維。
　　盡管有人事地震，整個80年代，沃爾瑪保持了持續強勁的增長。商店數從1980年的276家發展到1990年的1528家，銷售額和利潤則分別從12億美元和4100萬美元增長到260億美元和10億美元，成為美國最大的零售商。
　　1992年3月，時任美國總統的布什親臨本頓維爾，在沃爾瑪總部向沃爾頓頒發了總統自由獎章。1992年，沃爾頓因癌癥離世，1978年加入沃爾瑪董事會的沃爾頓長子羅布出任沃爾瑪董事長至今。沃爾頓的二兒子吉姆2005年加入沃爾瑪董事會。
　　2000年，李斯閣出任沃爾瑪第三任總裁兼CEO，2009年，麥道克成為第四任。在職業經理人的管理之下，沃爾瑪繼續高歌猛進，從美國最大零售商發展成為世界最大企業。
　　
　　管理學家湯姆?彼得斯說，“除了亨利?福特之外，沃爾頓就是20世紀最出色的企業家”。沃爾頓在商業零售領域實行了跟福特在汽車制造領域一樣徹底的“大規模”和“低價格”戰略。可以說，是完全徹底地為普通大眾服務，為普通大眾節省每一分錢，使沃爾頓成為了與福特并列的20世紀最偉大的企業家。
　　（作者系中國社會科學院研究員）