仰融:“走是我唯一的選擇。”

　　引言 仰融：原沈陽金杯客車制造有限公司董事長、華晨中國汽車控股有限公司董事長兼總裁。1992年，“華晨汽車”美國上市，創造了“中國國有企業海外融資第一”的案例。2002年5月，出走美國。10月，因涉嫌經濟犯罪被遼寧省檢察院批準逮捕。隨后，他越洋起訴遼寧省政府和中國金融教育基金會資產侵權，成為新中國歷史上“我國地方政府首次在國外被起訴”的案例。
　　
　　1991年，仰融決定從商時，一位參加過延安“整風運動”的老革命告訴他，下海必須要做到三件事：第一，不能不顧家庭，因為在中國有點事兒，肯定是連根拔的；第二，必須廉正，廉到覺得自己都是在演戲，隨時要準備有人整你；第三，要保護自己，在你做出最后決定的一剎那，不能跟任何人講。“每時每刻都要小心，你越做得成功的時候，人家是拿著望遠鏡看的。”
　　仰融聽從了告誡：
　　第一條，1992年，他將太太移民到美國。
　　第二條，迄今為止，仰融被立案調查以來，有關方面拿不出仰融在華晨公司期間的經濟犯罪證據。據仰融說，僅查出來他在華晨公司董事長任上兩年領的6000元過節費的個稅沒繳。讓仰融驕傲的另一個例子是“沈陽慕綏新貪污案”事發后，華晨公司一開始排在企業嫌疑名單頭一個，但查了半天，到最后卻證明和此案沒有關聯。
　　第三條的運用，莫過于他2002年5月底策劃逃離中國。當時在秘密赴美前，除了他太太，再無第三人知道他下一步的去向。
　　表面看上去，仰融為人豪爽開朗，但他對環境有相當的不安全感和警惕性，所以招招留有后手。他承認，當初跟“寶馬”的合資就是“中華汽車”失敗的后手，如果“中華汽車”搞不起來，就賣掉“寶馬合資線”；美國家庭、他本人曾經的香港居民身份，都是他在中國商業全盤失敗的后手；2000年左右加入華晨公司的黃春華，是他對待不思上進、令他失望的“四大金剛”的后手。他的敏感多疑作風投射到企業中去，使昔日華晨公司在他這個資本大佬指揮下，竟呈現出難得的管理精細的一面。“老板對下屬，”黃春華說，“無論是人格和能力要求都很高。”但可想而知，他的團隊和下屬因之常感到某種威懾。
　　仰融在華晨公司期間有一個小故事。某次一家供貨商送他一塊手表，令他警覺：他們會送我表，不會送我管理層東西？他立即召集會議，要求管理團隊今后要將所有收受的錢財禮品上交，并登記在案。一段時間后，仰融發現有5位高管從沒有收受禮品的登記。仰融遂自己掏錢去買了5塊表，交給零部件公司的老總，讓他私下送給該5人，要確認送到。幾天后，有3塊手表交回來了，另2塊表始終沒有出現。幾個月后，沒交手表的那2位被仰融二話不說調離沈陽。“可以說，每一個車間都有我安插的秘密情報員。沈陽方面的任何動態，我在香港也馬上知道。”仰融說起這些毫不避諱。他問記者，如果管理層和員工行正坐端，怕我什么呢？有什么恐懼的？
　　“仰融在沈陽時，員工愛他，中層怕他，一些高管恨他，恨他的是他的敵人。”一位堅持匿名的金杯公司前高管說，“對一些高管，做錯了事，仰融毫無情面可言，一定是打入‘冷宮’。他是一只‘鐵面狐貍’。”仰融屬雞，因自謂不貪污不行賄而自稱“鐵公雞”。但“鐵面狐貍”顯然比“鐵公雞”對他的描述更加準確。
　　他是一個對周圍氣氛、運勢有直覺和敏銳感知的人。10多年前，他是華晨金客俱樂部的董事長，擁有沈陽海獅足球隊。2001年甲A聯賽，在上海作戰。8萬人的體育場，仰融坐在主席臺頭排。踢進去一個球，萬人站起來歡呼，偌大體育場發出“轟——轟——轟”的鳴響。“我那個時候感覺是什么？這太刺激了，比搞工廠搞汽車還刺激。我突然理解了政治領袖需要的是什么，就是要站在高樓上，接受萬人致意與歡呼的那一瞬間啊！那一刻我真有想站起來體驗向萬人揮手的感覺。”仰融回憶，他轉到后臺，拿了一罐冰鎮“可樂”灌了下去，壓了壓火。3天后，他決定把海獅足球隊賣掉。“企業家不能玩這個東西，太虛了。如果天天都陷入這樣的架勢與快感里，企業還做不做了？后患無窮。我跟慕綏新說，我要集中精力搞汽車。”
　　跟無數企業家一樣，仰融心里有“做大”與“安全”兩重糾結的心魔。一方面被本能欲望所驅使，拼命做大，想著“企業越大，越安全，誰也動不了了”，另一方面，聰明的仰融，時常能嗅到“大了之后”的危險氣息。但他難以止歇。他唯一能做的，是盡量規避與防范后者（比如仰融曾經拒絕上海新黃浦集團董事長吳明烈發出的合作邀請，后吳明烈因“社保基金案”獲無期徒刑），前者之火卻兀自雄雄不可熄滅。他在35歲即運作成功中國企業首例海外上市，受到中國政府最高領導的接見，這是何等快意事！他記得自己當年走出中南海時，腳步都發飄，恍恍然不知自己是誰。“哪個企業家能抵制這樣的誘惑：可以連續10年參加國慶招待晚宴？”
　　“仰融出走前兩年多的時間，他可能對沈陽甚至遼寧省政商關系已經失去信心。加上當時整個中國的政治環境發生了很大的變化，對他來講，多少會有一些不安全感，所以他急于走出遼寧。即使他確實沒有問題。而遼寧省政府認為仰融到寧波是金蟬脫殼。”一位要求匿名的原金杯汽車公司高管說。
　　遼寧方面豈可坐視不管，他們開始收緊對華晨公司的控制。2002年3月11日財政部企業司發函，即“311文件”，要求把香港華晨中國汽車控股有限公司、香港圓通科技控股有限公司、珠海華晨控股有限責任公司、上海華晨集團股份有限公司、上海華晨實業公司及其派生的所有公司，和管理層以個人名義注冊的公司及以其親屬名義注冊的公司一并劃轉遼寧省人民政府，所有債務一并劃轉。并要求抓緊時間進行審計，防止國有資產流失。
　　3月14日，遼寧省成立“接收華晨資產工作小組”，開始全面清查、核查、接收華晨資產。仰融承認，由于歷史原因，華晨資產有說不清的問題。“整個過程中，國家沒有投資一分的證據，但是公司形成這么個規模，跟政府的支持和特別是最高領導人的支持分不開的，所以本人從來沒有說這個公司是我的，但是領導也從來沒有說這個公司沒有我的。”仰融說，“在跟遼寧省交接過程中，北京有關領導指示，給我們管理層30%股權。希望轉到遼寧省后也要執行這個30%股權。但是在交接過程中遲遲回避這個30%不談。”
　　事實是，這30%的股權也是有條件的。前提是“華晨中國”要騰出兩個董事席位。仰融不同意，以他之孤傲強悍性格作風，他預感到根本不可能和體制內合作成功，“我寧可30%不要，我做到60歲退休，交給共產黨，走人”。
　　不過仰融都來不及做這個決定。因為這時，他曾經倚重的華晨公司“四大金剛”開始集體反水。“我知道我的磐石已被動搖，外憂內困，如果我繼續留下已然是孤掌難鳴，成了光桿司令。”仰融說，“走是我唯一的選擇。”
　　2002年5月31日，仰融上飛機前回望中國最后一眼。“何年才能回來？跨出這一步，后面的路不知道。說實話就是十五個吊桶七上八下。心里那味道，沒有辦法用言語來表達。我算是回家呢，還是出逃呢，還是出走呢，還是甩手不管呢，還是以后做胡漢三回來呢？時間不是我定的，事態的發展也不是我講的，我一切都是被動的。失去這塊陣地，事業沒有根基了。幾十個問題一下子要用幾小時幾天來考慮，誰能想得清？”
　　在美國，仰融找到了他國內創業10多年始終缺失的安全感嗎？
　　“中國版仰融”，被賦予的是濃厚的“幕后感”，所交往皆是大賈與高官，永遠行色匆匆、似有難言大隱。“美國版仰融”，回歸為平民，回歸了家庭，在滑雪、狩獵的叢林里出沒（仰融自謂為“返璞歸真”）。現在他走到哪兒，都要帶著夫人和他們3歲的小女兒。
　　仰融自語，他在美國這8年，就干了幾件事，蓋了一房子，生了一女兒，申請了一個金融專利，現在又開始造車。
　　（摘自鳳凰出版社《中國大商三十年罪與罰》 作者：杜亮 等）