云閱讀模式下的數字出版產業鏈的構成

云閱讀模式下，內容資源的消費模式

所謂云閱讀，就是只要有一個閱讀終端，就可以在任何時間、任何地點閱讀和獲取所需要的信息。云閱讀時代，讀者所需要的不一定是書，也不一定是某一篇、某一章、某一節的內容，而是根據閱讀需求隨機產生的一個閱讀主題。對于出版業者來說，能給讀者提供什么？能不能根據現有的資源按照用戶的需求，隨機地構成符合他閱讀需求的內容？在數字化時代，我們講的按需出版，實際上是解決按需提供的問題。

三網合一（互聯網、移動網和衛星網），是以這三網為主干的全球信息的動態傳輸性。什么叫動態？需求就是動態；響應是動態的；資源構成也是動態；對每一個個性化讀者需求的響應和知識信息的聚合也是動態的。因此提供的內容服務絕對不是封裝的出版物，也不是一本雜志，而是一個具有品牌的、高可信的、高可靠的內容資源，而且這個資源的消費如果要形成盈利模式，一定是讀者愿意付款、愿意買單的剛性需求。這就要求在各種智能手機和手持的閱讀終端，尤其是移動的閱讀設備上，能夠為用戶提供在線實時的閱讀和離線的碎片化閱讀。但碎片化閱讀并不是把知識都切碎了，一點一點再擠壓。這需要一個導航系統，任何一個閱讀的起點和切入點的背后，應該有一個專家支撐系統，去引導讀者從淺閱讀進入到深閱讀。因此，所有的碎片能不能解決智能化的關聯，而且通過它的閱讀行為的分析，能夠按需隨機地去推送，這是未來三到五年，云閱讀的一種內容資源的消費模式。這種模式對出版提出了一個非常大的挑戰。

云閱讀下面臨的問題

這種產業模式對出版業提出了幾個方面的要求。第一，資源為本。出版人面臨的問題是，如何建立資源以及如何建立高可信的資源。至于資源的匯聚和集成，并不是要把所有的資源都攏在自己手里，或者每一個出版社都建立龐大的資源體系，而是在自己的強項上面增加具有特色的個性化資源。

第二，主題為王。讀者是一個閱讀需求的主體，出版業能不能實現快速響應，就是你的資源的解構、標注、關聯和響應。因此能不能把出版物按照市場的需求，分解成不同碎片化的可控搜索引擎，以實現快速搜索命中的知識主題或消費主題，這對編輯尤其是數字出版編輯和內容資源編輯來說，又是一種新的挑戰。

第三，渠道互聯。現在的渠道是割裂開的，所謂的“三網合一”中，每個網之間是互不連通的。我們的信息，在不同的網絡上，經過不同的格式、不同的網關，都不能流暢地流通起來。因此生產的內容不能有效送達到用戶手里。解決渠道的互通，使資源能夠暢通無阻地通過天網、地網、移動網、通信網順利流通，是我們產業所需要做的技術支撐。

第四，終端互通。蘋果把ipad、手機連接起來了，但這個互通是有限的互通。讀者的任何閱讀需求，不管是圖文聲像影，還是動畫、漫畫、電影或是音頻，數據的格式在各種終端上能不能互通，這是硬件廠商的問題。通過標準的終端、格式，使內容在渠道上暢通，在各種終端上平滑地移動和互換，這是我們給讀者最好的閱讀體驗和信息消費的基本服務。

如果我們的軟件、渠道、終端等方面的問題都能夠解決，營利模式、產業應該是決勝服務。因為不管是什么資源，只要放在屏幕上，它的屬性就不是出版，而是傳媒。出版是封裝的。而在移動中的，在屏幕上閱讀的，一定是不封裝的。非封裝的內容是流動的，我們老說在流動的終端上是沒有營利模式的，問題是你能給銷售商創造錢嗎？比如和移動合作，我們拿不到錢或是拿很少的錢，是有道理的，因為你沒有給移動創造價值。如果你的內容產生大量的通訊費，能拿不到錢嗎？移動掙的是流量，是通訊費，如果把內容變成短小精悍的段子，變成可以不斷被用戶轉發的、產生大量通信費的內容，不愁賺不到錢。另一個例子，內容在互聯網上收不到錢，因為互聯網是免費的。可是互聯網的收入來自于點擊量，而點擊量是從廣告中來的。Google能賺錢，是因為它是廣告公司。它用大量的資金、技術、力量來做內容的精準的標注，這樣，用戶在任意點擊某一段感興趣的內容的時候，后面的廣告就能精準投放。所以我們講服務為王，在不同的渠道、不同終端要賺不同的錢。要讓你的下游掙到錢，你才能分到錢；要為讀者服務，使你的內容被消費者認可，被他們點擊、買單、消費。

但是，即使有了資源，有了好的內容，由于在各種數字終端上閱讀的內容是多元的、多版權的、多供應商的，因此不能靠一本雜志、一本書、一個出版社。內容供應商、渠道供應商一定要形成品牌，運營品牌，這樣才能聚眾、聚客、聚流量。品牌是規模化效益，優質的規模化效益才能形成品牌。

所以云閱讀的內容消費的模式跟傳統出版完全不一樣，跟原來載體的轉移、終端的轉移也不一樣。出版業者要思考如何使我們的資源碎片化，使我們的資源能夠成為人們隨時隨地定制，而且是自助定制的終身需求。之所以要解決終身的問題，是因為閱讀需求是個人的行為，但個人閱讀行為背后需要有一個專家的團隊，不斷地去引導和培育潛在市場，使資源成為有粘性的，那么所提供的服務就會成為不可或缺的，內容就能成為剛性的需求，才有可能形成營利模式。

高可信的內容建設

在云閱讀條件下，從出版的角度，高可信的內容建設是最基礎性的工作。但出版業者手上原有的優質資源是不能全部都數字化的，所有的存量資源一定是有所為有所不為。只有市場需要的，或者是對潛在市場有啟發作用和引領作用的資源，才可以提供高可靠的版權保護、大規模的資源積累。而且要針對這樣的內容做規范化的數據整理、規模化的知識挖掘和結構化的內容標準。比如我們在做的一個諾貝爾文學獎，有27個指標可以供讀者去選擇，比如冠名權是誰，頒獎是誰，獎項是什么，各種獎項的年代區別，還有獲獎者是誰。當資源能夠做深度標引的時候，內容能夠在一個標簽或是標引下快速聚合，并實現有效分解，那么消費就非常精準。一旦有了消費，根據這個消費的知識點的屬性，一次消費、二次消費、三次消費，這三次消費之間的資源屬性一定有疊加的部分。所謂公共疊加的屬性，就是我們給讀者推送的東西，就能實現智能化推送，就能夠建立起智能化信息分析和隨身化的信息服務系統。這時候內容資源的響應系統和服務系統就能夠建立起來。

以現在的分工和資源的基本構成來看，內容資源的生產有一部分是原創的，就是不經過出版社，而通過數字網絡自己上傳或是自助出版。出版機構編輯出版的內容資源規范和基于數據庫的內容資源規范，是我們要解決的問題。在數字出版時代，如果出版社編輯不能自己生產內容，只是單純靠作者，靠簡單的文字編輯，靠渠道轉移，是沒有活路的。只有自己生產資源，按照市場需求去供給資源，自力更生，才能活下來。

要聚合這些內容資源，并不一定依靠自己，而是靠專業的第三方的機構（內容之間的云端搜索，是靠服務系統，內容資源云端聚合的快速計算能力，也是靠第三方的服務機構）。內容資源云端的重構和重組，是靠資源自身的標注和加工。動態發展靠渠道和運營商。內容聚合的服務，解決的是響應的問題。怎么在云端做行業服務、產業服務、市場服務、讀者服務以及各種個性化服務？通過渠道商、運營商把需求采集回來，進行再加工，這是內容提供商和內容運營商之間的接口。內容生產商、內容服務商和內容運營商，三者一定是互為依存的。因此對于各方來說，做好本業，才能夠做好彼此相關聯的部分。

在這樣的情況下，內容生產商應該專注于小眾內容、專業內容、高可信的內容的生產，這是我們傳統出版社的強項，也是生存之本。

產業鏈的建立及渠道的控制力

說到產業鏈的構建，對于內容生產商來說，要做精做透；對于內容服務商來說，要能提供可靠的用戶聚合，并能夠通過組織和引導形成消費的圈子以及主題性的消費，最后形成一個資源的響應。所有消費在網絡上是一個社區，對內容運營商來說，能夠提供特殊的、專有的內容聚合；對于內容供應商，能夠提供具有特色的、專業的服務。這二者都做到了，才能夠形成互為依存的產業鏈。

在這種模式下，產業鏈會越來越短，中間商會消亡，內容的生產商、供應商、服務商之間的分工會越來越明確。對出版來說，一定要回歸本業。當出版回歸本業的時候，內容的基礎建設和資源的聚集度就會日益加強，用戶對資源的剛性和粘性就會加強。那么優勢資源、特殊資源就會日益加強，從而形成按需生產、按需定制的能力。

在云閱讀條件下，發行渠道多樣化、移動化、智能化、跟隨化的趨勢日益明顯，渠道的控制力會減弱。出版業者原來被互聯網、移動商所抑制，但當資源成為剛性的時候，渠道商就沒法從你手里大把大把地拿錢。因此當資源占優勢時，資源就有增值效應。所以，渠道的控制力會隨著競爭的加快，隨著渠道的多樣化，隨著資源的話語權的增強而增強，而其中的利潤分配也會變得越來越公平。

此外，我們現在之所以受制于渠道商，是因為我們沒有掌握結算系統。如果存在第三方的通信交易系統，就能夠按照結算規則去結算，這樣，所有結算就是公開透明的，那么產業鏈也就是安全的。所以希望交易模式能夠日趨透明，消費信息能夠逐級地向上級反饋，那么內容生產者就能得到精準的消費情況和受眾的消費行為，按需分配也就能更加精準。

最后，回到出版，高可信的優質資源才是決勝的一切。