“外來戶”維新不變法

海信從不拒絕“外來戶”，在這里他們有點像異類，但更像維新的急先鋒。他們熱衷于讓海信脫下制造業的白大褂，穿上互聯網的T恤衫。

“現在做電視產業很危險，在座的有幾位還在看電視？”

這句危言聳聽的話出現在2011年初海信集團的一次內部會議上，而海信正以8年來電視機零售市場的“中國第一”自居。

說這句話的是來海信不到3年卻在盛大陳天橋手下做了4年的互聯網精英高雄勇，此時他的身份是海信互聯網運營中心總監。

他不是嘩眾取寵，而是告訴海信高層這樣一個事實：傳統的電視機正在離我們越來越遠。現在電視受眾的平均年齡在45歲以上，年輕消費者已習慣通過手機、平板、電腦這些“小屏”去瓜分原本屬于在電視機“大屏”前享受視聽的時間。

電視機行業正面臨著巨大的產業變革：如何讓自己的大屏和眾多小屏互動，并將年輕人的注意力重新召喚回來？

“在海信做平臺的好處是，互聯網的很多設想可以在電視機上實現。八年來我一直堅信，電視機是一個巨大的平臺。現在最火的是移動互聯，但是千萬別忽視了移動互聯一定要包括電視機。”

這是高雄勇跳槽的原因，也是海信這個老牌黑電龍頭企業必須抓住的機會。這意味著海信這個務實、穩健、嚴謹的傳統制造業企業要披上“智能化”的時尚外衣，越來越In。

也就是說，海信正在變酷。

初來乍到

“我像一個暴徒”

3年來，高雄勇這位在互聯網圈里兜兜轉的人物像一名堅定的傳教士，不停地向海信傳統制造業思維方式挑戰。

去年，主持海信創新俱樂部的黃衛平博士給高雄勇布置了一個作業，要他系統地分析智能電視的現狀及前景。“這份報告我寫了8個月，中間一直在改，不停地跟黃主席聯系。大年三十家里的網線斷了，我就跑到網吧去改。”

高雄勇的心血沒白費，他的報告在那次會議上得到周厚健的贊賞，并稱之為海信的“軟創新”，廣為傳播。

這份認可來之不易。

2008年初到海信，高雄勇干的第一件事就是“洗腦”，向大家普及“用戶”的概念。“海信當時沒有用戶的概念，他們說的是消費者。原來海信把電視機交付給消費者，整個交易流程就結束了。但現在服務才剛剛開始，用戶才和海信認識。智能電視為用戶提供了幾十種服務，我們要關心他們喜歡或不喜歡哪一種，為什么，這就是海信一直在講的從產品轉向服務。”

在高雄勇看來，很簡單的一個道理在海信卻行不通。他要自己建立用戶中心，“絕對不能用第三方，這是命根”，卻遭到了其他部門的反對和不理解。

彼時的高雄勇被別人看作一個“暴徒”，他孤身一人和其他人據理力爭，爭論幾回都沒結果。在講不通的情況下，高雄勇決定不講了，他找到黃衛平要求授權，自己做。“我告訴黃主席，這個東西丟了沒有意義，以后你想做都來不及了，從一開始你就要做這個事情。”

高雄勇帶著幾個工程師開始建立海信自己的用戶中心。他為了捍衛別人不理解的“命根”，得罪了不少人，壓力很大。黃衛平再見到他的時候嚇了一跳，“頭發白了不少，人很憔悴。”但當他拿著數據分析表告訴大家，“我們現在有多少在線用戶，每天上網多長時間”時，人們驚訝，“海信還能做這種事”。高雄勇終于把看不見的東西擺在了眼前，“其實海信很務實，你不把東西實實在在擺在那兒，沒人信你。”

盡管這是高雄勇很得意的一件事，但是在海信“幾乎90%的人不知道我做了這件事”。對于迫切要向智能化轉型的老牌家電企業來說，新老人員統一認識十分重要。

周厚健則始終站在“維新派”的位置上，不遺余力地推動“軟創新”，“高雄勇是一個用戶意識很強烈的人，我認為這種觀念非常重要，誰擁有了用戶，誰才能擁有最后的能力。建立這種思維方式，他給我上了一課。”

對于企業內部新老員工不和諧的聲音，周厚健覺得沒什么大不了。“在我看來沒有那么困難，原來的慣性接受不了，我就會幫他去推動，很自然，很平常，沒有興師動眾，因為不接受的人僅僅是因為思維跟不上或者改變的迫切程度還不夠。”

高雄勇原來和別人溝通想法，對方不是認為不重要，就是聽不懂，但是今天他們會積極參與。“海信的執行力很強，企業文化里也沒有派系之爭。當他知道這件事非常重要的時候，真的會幫你，比你還急，這一點在國企很難得。”

他的日子越來越好過，“現在我們開始有共同語言了，有時候他們也會說，怎么現在到處說的東西就像你當初說的一樣。”

高雄勇在海信身上也找到了根。“我從互聯網來到海信，最大的感覺是踏實，互聯網領域經常熱血沸騰，有點像搞運動。海信絕不是這樣的文化，我們正在轉型，但不是說一下子所有人都開始轉，而是一些關鍵的部門和人群先轉型，再帶動整個公司的思維轉變。”

協同作戰

從吵吵鬧鬧到相依為命

當海信決定讓電視離互聯網更近一些時，高雄勇的到來就不是偶然。他的同事青島傳媒網絡公司總經理（簡稱“傳媒網絡”）簡志敏也是以相同理由加入了海信。

簡被周厚健稱之為海信的“智能電視之父”，但他加盟更重要的原因是要促進海信內部的“血液循環”。

周厚健親自參加各種創新會議，不遺余力地推動智能化戰略。他曾寄希望于海信集團里最好的“金牛”公司海信電器完成這一使命，但“推動不快”，直到2008年海信傳媒網絡技術公司成立后，才有了實質性進展。

原有的老牌銷售冠軍，新晉的技術精英，“海歸”和“土鱉”能否在組織、管理上融合？海信智能多媒體產業鏈怎樣協同作戰？

周厚健反思過，“海信一開始實行的是子公司制，這種分庭抗禮的現象會有。當時海信沒有實行事業部制的根本想法就是讓它更多地受市場機制約束，而不是權力機制。但子公司容易形成獨立的利益體和小王國，這樣一個集體就難以形成統一的意志。這是海信前一段的失誤或者是我的失誤。”

“智能化戰略推進部”的誕生或許就是糾正失誤的結果。它負責制定海信集團智能化目標與產品規劃，統一管理協調集團多媒體、通信、家用電器、智能交通、智能商用設備、地產等子公司智能化項目。

“這個部門既有實權性又有專家性，不光是協調，還負責領導整個海信的智能化總體戰略和智能產業的發展。”海信集團副總裁王志浩是海信最早的海歸人士，現在又多了一個頭銜——智能化戰略推進部的“部長”。

他認為，子公司“各自為政”本無可厚非，“屁股決定腦袋”，但王志浩現在要讓幾股力量凝成一股繩，除了落實組織和執行外，還要靠利益引導。“今年的電視賣得比以往還要好，很重要一點就是傳媒網絡公司對智能電視的支撐和運營，提高了品牌含金量。”

而當初傳媒網絡和海信電器股份公司的合作讓王志浩一度頭疼，“開始也打架，我要費大力氣去協調。生產硬件的覺得要花錢養著研發，軟件部門又覺得錢給得不夠，現在他們誰都離不開誰，二者不是一種補充，而是一種必須。”

這種共生共榮正是家電企業智能化轉型的必然反映，家用電器從一個孤立的電器產品轉變成一個互聯互通的網絡終端。電視售出，產業才剛剛開始。青島海信電器股份有限公司總經理劉洪新已經意識到，未來“靠賣單機贏利”的時代已經一去不復返，電視的“內容”以及與此相對應的增值服務、平臺運營成為未來決定成敗的關鍵籌碼。

盡管傳媒網絡尚未盈利，但周厚健十分篤定，“現在海信燒錢的只有一個，就是傳媒網絡。最近很多次提醒志浩，不管有多大虧損，增加多少人員，研發人員的收入都必須保證。因為它的方向很正確，隊伍水平也很好，按照這個方向和水平做下去的話一定有好的結果。”

越來越In

從白大褂到T恤衫

越來越多的高雄勇、簡志敏聚集到海信，他們或來自互聯網，或來自通信領域，這群穿T恤衫的家伙攪混了海信原有的“白大褂”味道。

在海信，穿T恤衫工作是一種奢侈。這個傳統的制造型企業為了保持自己的嚴謹形象，要求員工著裝正式，研發人員更是身穿白大褂亮相，以示嚴謹，以至于青島人戲謔，“在公車上穿西裝，不是賣保險的就是海信的。”

隨著新鮮力量的加入，這個規矩在海信似乎有了突破，就像海信的品牌形象和理念設計也有了更具互聯網意味的時尚變化。

用戶體驗、用戶黏性、虛擬社區，這些原本與互聯網捆綁在一起的概念，開始成為智能化海信必須琢磨的重點。

身穿T恤衫的簡志敏不厭其煩地將自己設計的遙控器改了好幾版，既要有完美的用戶體驗，又要符合制造企業的成本控制范圍。“原來設計的遙控器太貴了，現在這個便宜了不少。”他手中的新遙控器借鑒了iPhone的形象，看上去更像一款時尚的MP3，而不是我們熟悉的電視遙控器。“我們的智能電視絕對不會用鍵盤，遙控器也一定是傻瓜操作，就是上下左右和OK鍵構成。智能化的東西絕對不能給消費者帶來更多的麻煩，簡單才是硬道理。”他認為只要用戶體驗做得好，應用內容豐富，就能把男女老少拽回到電視機前。

王志浩更是每天都在普及互聯網理念，“在智能化時代，對企業來說最值錢的不是固定資產，也不是品牌，而是你有多少年輕的客戶群。”他現在要解決的課題是，“如何提高電視機用戶的黏性”。

未來彩電市場的競爭將不再比誰更薄、更炫、更有立體感，而是看誰更能滿足消費者的個性化需求。“如果哪個互聯網企業有遠見的話，現在趕快跟電視機廠商結盟，海信的電視市場占有率是全國第一。我們結盟，既有終端又有應用，雙方都受益。傳統產業不往互聯網、新興產業走，他會失去生命力，但是互聯網產業如果沒有傳統產業做支撐的話，他們就是空中樓閣。”王志浩對海信的未來十分有信心。

到底是家電IT化，還是IT家電化，區別已經不再重要，融合才是永恒的主題。正如海信從不拒絕“外來戶”一樣，包容和開放才是企業的王道。“海信的包容性不是一天兩天了。我們領導班子11人里只有3人是大學一畢業就到海信工作的。我學物理，我知道一個開放系統才能吸收外部的力量”。

周厚健正在一步一步地實現他的諾言。高雄勇在這里已經不像當初有來到“孤島”的感覺，他在創新俱樂部里一定能找到更多的知交好友和新話題。簡志敏雖然仍會有一點“異類”的感覺，但他知道，“外來戶”也會成為改變海信的引領者。